績(jī)效考核中“人情分”的控制

1、1績(jī)效考核中績(jī)效考核中“人情分人情分”的控制的控制人是有感情的，這些情感因素會(huì)表現(xiàn)在人們所從事的一切活動(dòng)中。有時(shí)人們可以利用情感因素使事情更順利，有時(shí)情感因素也會(huì)讓人們感到很為難?？?jī)效考核就是一個(gè)情感因素讓人感到很為難的例子。考核者可能隨著他對(duì)被考核者的感情好壞程度自然的對(duì)被考核者的評(píng)估偏高或偏低。更常見的情況是，考核者考慮到情面和以后的工作，或?yàn)楸苊饷?，而故意把被考核者的?jī)效成績(jī)都打高。這種“人情分“的存在使得考核流于形式。我以前曾

2、經(jīng)看到過一個(gè)典型的例子。那家企業(yè)規(guī)模比較大，組織層級(jí)較多，為了避免績(jī)效考核不公平，人力資源部強(qiáng)調(diào)了員工分級(jí)的重要性，還要求領(lǐng)導(dǎo)負(fù)起責(zé)任。所以，到了考核期，各級(jí)員工都比較緊張，各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)也都在忙著填表格。等到考核面談后，大家得知考核分?jǐn)?shù)都比較高，才輕松下來。一直在忙個(gè)不停的是人力資源部的績(jī)效考核員，他不僅每天都要催促考核的進(jìn)度，最讓他為難的是各部門之間的平衡問題。因?yàn)楦鞑块T在方案中有具體規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重等方面與人力資源部討價(jià)還價(jià)，特別是

3、在員工分級(jí)的比例上爭(zhēng)論不休。每個(gè)部門似乎都想提高A、B級(jí)員工的比例，降低C、D級(jí)員工的比例。雖然企業(yè)硬性規(guī)定了每個(gè)級(jí)別的比例，但由于各部門互相攀比，只起到指導(dǎo)的作用。最后全企業(yè)95%以上的員工被評(píng)為A、B級(jí)員工，不合格員工的幾乎沒有。甚至出現(xiàn)了一些部門的業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，但部門的員工都是A、B級(jí)員工的現(xiàn)象。究其原因，表面上的是執(zhí)行力不夠，深層次的原因是績(jī)效管理的人情化問題。事實(shí)上，“人情分“是國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)績(jī)效考核中最難解決的問題，也是致使企

4、業(yè)績(jī)效考核失效的最主要原因。如何來控制呢？我們可以從事前控制和事后控制兩個(gè)方面來想想辦法。所謂事前控制，就是在做事之前，采取預(yù)防措施。首先是要參與考核的人明確績(jī)效管理的目的，樹立正確的績(jī)效觀念?？?jī)效考核不僅僅是要分獎(jiǎng)金，更重要的是要改善績(jī)效，發(fā)揮管理和開發(fā)的目的。通過教育、宣傳和適當(dāng)?shù)氖侄?，營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)和自我發(fā)展的氣氛，避開象計(jì)算獎(jiǎng)金一樣斤斤計(jì)較考核分的心態(tài)，這樣有利于考核的公正性。有證據(jù)表明：當(dāng)考核的結(jié)果用作管理決策的依據(jù)時(shí)，無論是考

5、核者還是被考核者都感到不太舒服；當(dāng)評(píng)價(jià)的結(jié)果僅僅是被用在開發(fā)和提高的目的時(shí)，他們對(duì)這種評(píng)價(jià)的反映就比較積極了。然后是要選擇高質(zhì)量的考核方法、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)考核的目的和被考核人的職位等級(jí)、工作特點(diǎn)等靈活運(yùn)用各種考核方法，選用客觀、明確的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，是減少“人情分“的好辦法。應(yīng)用主觀性的指標(biāo)是有必要的，但當(dāng)它很大程度上影響到考核的準(zhǔn)確性時(shí)，就應(yīng)該被弱化。其次是拿出一個(gè)好的考核方案。前面講的那個(gè)企業(yè)明確了人員分級(jí)的重要性，但是在設(shè)計(jì)考核

6、方案時(shí)出現(xiàn)了漏洞，考核方案沒有考慮部門績(jī)效和員工分級(jí)比例的關(guān)系，并且發(fā)放獎(jiǎng)金的方式也鼓勵(lì)了各個(gè)部門之間的競(jìng)爭(zhēng)，所以就連開始時(shí)嚴(yán)格遵守分級(jí)比例的幾個(gè)部門也慢慢的改變了態(tài)度。2最后就是提高考核者的操作水平，其關(guān)鍵在于提高考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的理解與把握，加強(qiáng)他們對(duì)考核信息的收集、分析與判斷的意識(shí)和技巧，提高他們對(duì)由于各種心理效應(yīng)所產(chǎn)生誤差的控制能力。事后控制的方法可以很靈活，信度檢驗(yàn)的方法就時(shí)其中之一。信度是衡量考核一致性程度的指標(biāo)。按誤差的來

7、源不同，有多種信度，其中評(píng)價(jià)者信度可以用來檢驗(yàn)“人情分“的情況。如果不同的評(píng)價(jià)人對(duì)同一對(duì)象的評(píng)價(jià)具有一致性，那么此項(xiàng)或此次考核的評(píng)價(jià)者信度就高。一般說，靠走上層路線來取得考核高分的人很難取得同事的信任。所以，如果考核在評(píng)價(jià)者信度得分高的話，就可以認(rèn)為它就是可信的。企業(yè)不定期對(duì)于考核信度進(jìn)行抽樣調(diào)查，并對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，給明顯帶有“人情味“考核打分的人員一定的措施，有利于減少“人情分“。其他的方法，如績(jī)效滿意度的方法，統(tǒng)計(jì)的方法等也可以