向阿里巴巴學(xué)習(xí)幾個(gè)應(yīng)該避免的績(jī)效考核誤區(qū)

1、幾個(gè)幾個(gè)應(yīng)該應(yīng)該避免的避免的績(jī)效考核效考核誤區(qū)績(jī)效考核制度無(wú)疑是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的主要工具，對(duì)公司發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。但并不是所有的公司都能用好這個(gè)工具。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與人力資源管理者對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不夠全面深刻，容易在實(shí)踐過(guò)程中出現(xiàn)以下誤區(qū)：1績(jī)效考核定位不清，考核工作流于形式所謂績(jī)效考核的定位，主要是指公司管理層想通過(guò)績(jī)效考核解決什么問(wèn)題，達(dá)成什么樣的管理目標(biāo)。對(duì)績(jī)效考核的定位不同，將影響到考核指標(biāo)及制度的設(shè)計(jì)，從而造成

2、不一樣的結(jié)果。績(jī)效考核的最終目標(biāo)是激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和使命而奮斗不息。但最終目標(biāo)是務(wù)虛的，績(jī)效考核是務(wù)實(shí)的。如果考核指標(biāo)沒(méi)有明確的導(dǎo)向，員工就不知道該朝哪個(gè)方向努力。比如，公司打算提高新產(chǎn)品的銷(xiāo)量，就應(yīng)該在績(jī)效體系中增加對(duì)新產(chǎn)品銷(xiāo)售提成的考核，以激勵(lì)員工積極推銷(xiāo)新產(chǎn)品。又如，公司打算提高創(chuàng)新力，就要在績(jī)效考核中提高對(duì)創(chuàng)新行為的獎(jiǎng)賞力度。有的公司領(lǐng)導(dǎo)嘴上說(shuō)鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻無(wú)視“試錯(cuò)是創(chuàng)新的必經(jīng)之路”這一客觀規(guī)律，不寬容失敗，只是一味地

3、要求快出成果。這樣一來(lái)，員工為了避免創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的利益損失，會(huì)選擇四平八穩(wěn)的做法，毫無(wú)創(chuàng)新積極性。所以，人力資源管理部門(mén)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)一定要明確公司的定位，不要制定自相矛盾的考核要求。馬云曾說(shuō)：“通常的戰(zhàn)略，要一個(gè)月評(píng)估，三個(gè)月檢查，一年微調(diào)，三年才能看結(jié)果。如果就檢驗(yàn)今年的戰(zhàn)略效果，那不是戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)術(shù)。”公司發(fā)展戰(zhàn)略是需要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)的課題，每個(gè)月評(píng)估進(jìn)度，每個(gè)季度檢查完工率，每年調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行中遇到的問(wèn)題，都是合理的考核方式。但

4、這些都不是以整個(gè)戰(zhàn)略的最終效果作為目的的考核。假如某些項(xiàng)目涉及范圍廣、運(yùn)作周期長(zhǎng)、參與人員多、投入資源多，考核周期就該設(shè)置得長(zhǎng)一些，按一年甚至一年以上的周期來(lái)評(píng)估業(yè)績(jī)。如果不是什么大項(xiàng)目，運(yùn)作周期短，參與人員和投入資源少，就可以采取較短的周期進(jìn)行考核。4考核方式單一，無(wú)法準(zhǔn)確反映完整信息通常而言，團(tuán)隊(duì)主管考核下屬員工，總經(jīng)理考核團(tuán)隊(duì)主管，上下級(jí)管理關(guān)系與考核關(guān)系是一致的。也有公司會(huì)專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)績(jī)效考核小組，針對(duì)單位中的某個(gè)員工或部門(mén)進(jìn)行