創(chuàng)新方法之產(chǎn)品整合的威力

1、創(chuàng)新方法之：產(chǎn)品整合的威力創(chuàng)新方法之：產(chǎn)品整合的威力羅旭祥摘要：KimB.Clark認(rèn)為：“一些公司能不斷開(kāi)發(fā)用戶滿意的產(chǎn)品而另一些公司總是達(dá)不到用戶的需求，其區(qū)別主要在于整合。”每一種產(chǎn)品都反映了創(chuàng)造它的組織和開(kāi)發(fā)過(guò)程，那些能開(kāi)發(fā)出成功產(chǎn)品的公司往往是一致性整合的公司。這種整合不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)層面上，更重要的是產(chǎn)品理解的層面的整合。為什么通過(guò)產(chǎn)品整合可以創(chuàng)造成功產(chǎn)品呢？根據(jù)需求變更理論，如果企業(yè)中每種產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)都是基于用戶需求，那

2、么產(chǎn)品整合有利于需求的完善，而成功產(chǎn)品特征是面向完整需求的，所以通過(guò)產(chǎn)品整合實(shí)現(xiàn)成功的產(chǎn)品創(chuàng)新是非常有效的創(chuàng)新方法之一。但是并不是所有的產(chǎn)品整合都是成功的，因?yàn)榧ち业膰?guó)際化競(jìng)爭(zhēng)、快速的技術(shù)變革、精明苛求的用戶使越來(lái)越多的用戶對(duì)足夠好并不滿意，也使產(chǎn)品整合的難度越來(lái)越高。我們來(lái)回顧一則汽車的案例：“馬自達(dá)和本田公司在1978年在日本汽車工業(yè)中分別引進(jìn)了四驅(qū)裝置，盡管技術(shù)上有差別，但是兩者在產(chǎn)品復(fù)雜性、經(jīng)濟(jì)性和可靠性上難分伯仲。但是市場(chǎng)反應(yīng)

3、則完全不同：大部分本田的客戶在選購(gòu)新車選擇四驅(qū)，而馬自達(dá)則銷量很差，并最終被認(rèn)為是失敗的設(shè)計(jì)?！薄盀槭裁从脩舴答伻绱酥钅兀筷P(guān)鍵在于產(chǎn)品的整合。本田公司把四輪驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)裝在時(shí)髦的跑車上，這種跑車結(jié)合這運(yùn)動(dòng)和前進(jìn)的理念，從而迎和了該類用戶的需求。而馬自達(dá)則安裝在626車上，這是一種5門的車型，原本這種款型的設(shè)計(jì)理念是安全和可靠，結(jié)果它把以保守著名的形象和野性的發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)錯(cuò)誤結(jié)合在一起，馬自達(dá)用戶潛在用戶沒(méi)有理由購(gòu)買一款在哪一個(gè)方面都不能滿足

4、他們要求的車，包括‘感覺(jué)’上的失誤?！边@個(gè)案例中的兩種不同結(jié)果原因是：成功的產(chǎn)品整合的同時(shí)對(duì)需求進(jìn)行完善，其創(chuàng)造了更良好的體驗(yàn)；失敗的產(chǎn)品則是將不同的需求強(qiáng)行附加在一起，其產(chǎn)品面向的是未知的需求，而此策略本身就是冒險(xiǎn)的。當(dāng)然會(huì)有反對(duì)者認(rèn)為面向未知需求可能帶來(lái)可觀的產(chǎn)品效益。但是其理論背后帶來(lái)的是企業(yè)需要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。我認(rèn)為是面向完善需求的目標(biāo)的產(chǎn)品整合才是成功創(chuàng)新的原因。因?yàn)樾庐a(chǎn)品研發(fā)一定要基于需求，而通過(guò)產(chǎn)品整合的創(chuàng)新其本質(zhì)實(shí)際上只

5、不過(guò)是新產(chǎn)品研發(fā)的一種特殊形式而已，其特殊性就在于需求的顯性和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程并不是從零開(kāi)始。產(chǎn)品整合的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式類似于產(chǎn)品的迭代開(kāi)發(fā)，其基于變更的需求或者是顯性需求的完善，同時(shí)包括內(nèi)部和外部的維度。內(nèi)部維度是指系統(tǒng)一致性，比如系統(tǒng)是否兼容等等。外部維度是指產(chǎn)品效能和用戶期望的一直性。大多數(shù)情況下外部整合是一個(gè)尚待開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。公司有預(yù)測(cè)未來(lái)用戶需求的責(zé)任，但是常常忽視將一系列清晰的客戶期望同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工作結(jié)合成一個(gè)整體。面對(duì)一個(gè)無(wú)序的深

6、度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，合理的產(chǎn)品整合手段創(chuàng)新是保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。參考：《產(chǎn)品整合的威力》KimB.ClarkTakahiroFujimoto創(chuàng)新方法之：產(chǎn)品整合的威力創(chuàng)新方法之：產(chǎn)品整合的威力羅旭祥摘要：KimB.Clark認(rèn)為：“一些公司能不斷開(kāi)發(fā)用戶滿意的產(chǎn)品而另一些公司總是達(dá)不到用戶的需求，其區(qū)別主要在于整合?！泵恳环N產(chǎn)品都反映了創(chuàng)造它的組織和開(kāi)發(fā)過(guò)程，那些能開(kāi)發(fā)出成功產(chǎn)品的公司往往是一致性整合的公司。這種整合不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)層面

7、上，更重要的是產(chǎn)品理解的層面的整合。為什么通過(guò)產(chǎn)品整合可以創(chuàng)造成功產(chǎn)品呢？根據(jù)需求變更理論，如果企業(yè)中每種產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)都是基于用戶需求，那么產(chǎn)品整合有利于需求的完善，而成功產(chǎn)品特征是面向完整需求的，所以通過(guò)產(chǎn)品整合實(shí)現(xiàn)成功的產(chǎn)品創(chuàng)新是非常有效的創(chuàng)新方法之一。但是并不是所有的產(chǎn)品整合都是成功的，因?yàn)榧ち业膰?guó)際化競(jìng)爭(zhēng)、快速的技術(shù)變革、精明苛求的用戶使越來(lái)越多的用戶對(duì)足夠好并不滿意，也使產(chǎn)品整合的難度越來(lái)越高。我們來(lái)回顧一則汽車的案例：“馬自達(dá)

8、和本田公司在1978年在日本汽車工業(yè)中分別引進(jìn)了四驅(qū)裝置，盡管技術(shù)上有差別，但是兩者在產(chǎn)品復(fù)雜性、經(jīng)濟(jì)性和可靠性上難分伯仲。但是市場(chǎng)反應(yīng)則完全不同：大部分本田的客戶在選購(gòu)新車選擇四驅(qū)，而馬自達(dá)則銷量很差，并最終被認(rèn)為是失敗的設(shè)計(jì)?！薄盀槭裁从脩舴答伻绱酥钅?？關(guān)鍵在于產(chǎn)品的整合。本田公司把四輪驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)裝在時(shí)髦的跑車上，這種跑車結(jié)合這運(yùn)動(dòng)和前進(jìn)的理念，從而迎和了該類用戶的需求。而馬自達(dá)則安裝在626車上，這是一種5門的車型，原本這種款型的

9、設(shè)計(jì)理念是安全和可靠，結(jié)果它把以保守著名的形象和野性的發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)錯(cuò)誤結(jié)合在一起，馬自達(dá)用戶潛在用戶沒(méi)有理由購(gòu)買一款在哪一個(gè)方面都不能滿足他們要求的車，包括‘感覺(jué)’上的失誤?！边@個(gè)案例中的兩種不同結(jié)果原因是：成功的產(chǎn)品整合的同時(shí)對(duì)需求進(jìn)行完善，其創(chuàng)造了更良好的體驗(yàn)；失敗的產(chǎn)品則是將不同的需求強(qiáng)行附加在一起，其產(chǎn)品面向的是未知的需求，而此策略本身就是冒險(xiǎn)的。當(dāng)然會(huì)有反對(duì)者認(rèn)為面向未知需求可能帶來(lái)可觀的產(chǎn)品效益。但是其理論背后帶來(lái)的是企業(yè)需要

10、承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。我認(rèn)為是面向完善需求的目標(biāo)的產(chǎn)品整合才是成功創(chuàng)新的原因。因?yàn)樾庐a(chǎn)品研發(fā)一定要基于需求，而通過(guò)產(chǎn)品整合的創(chuàng)新其本質(zhì)實(shí)際上只不過(guò)是新產(chǎn)品研發(fā)的一種特殊形式而已，其特殊性就在于需求的顯性和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程并不是從零開(kāi)始。產(chǎn)品整合的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式類似于產(chǎn)品的迭代開(kāi)發(fā)，其基于變更的需求或者是顯性需求的完善，同時(shí)包括內(nèi)部和外部的維度。內(nèi)部維度是指系統(tǒng)一致性，比如系統(tǒng)是否兼容等等。外部維度是指產(chǎn)品效能和用戶期望的一直性。大多數(shù)情況下外部整