企業(yè)管理資源-阿米巴經(jīng)營模式下如何培養(yǎng)人才

1、企業(yè)管理管理資源阿米巴源阿米巴經(jīng)營經(jīng)營模式下如何培養(yǎng)人才模式下如何培養(yǎng)人才阿米巴經(jīng)營模式以企業(yè)的經(jīng)營計劃為基礎展開。計劃水平的高低決定了一個企業(yè)經(jīng)營水平高底，是企業(yè)經(jīng)營能力的整體體現(xiàn)。年度計劃對于很多中國企業(yè)來講是一道坎，大部分的企業(yè)在制定年度經(jīng)營計劃時，思想上難以達成統(tǒng)一。這樣一來，直接導致每個阿米巴都想拿到最多的公司資源，于是在制定年度計劃會的時候就會為爭取資源而搶奪不休。其根本原因，是我們沒有運用一套良好的工具作為載體去和所有的員

2、工達成“理念統(tǒng)一”，這個載體就是經(jīng)營會計。只有靈活運用這個工具才能很好地將企業(yè)的經(jīng)營權下放，以控制授權的風險。真正的分權，不能只給下屬權利而不給責任，那樣就會造成巨大風險。例如，某一個花費100萬元的業(yè)務活動，如果企業(yè)不進行定期跟進，就無法知道這100萬元資金已經(jīng)使用到一半的時候，取得了什么樣的效果，是否達到了預期。簡單講，就是要進行組織業(yè)績管理。真正的放權必須是權利和責任的高度統(tǒng)一。往往一般企業(yè)只注重流程分權，即根據(jù)流程的各環(huán)節(jié)給予各

3、崗位權限，這樣的結果只是給了員工權利而沒有給出明確的責任，其本質(zhì)不是真正的分權。這導致很多時候老板都被職業(yè)經(jīng)理人“綁架”，拿著一支筆無法定案。真正的分權是依托經(jīng)營計劃，運用經(jīng)營會計實現(xiàn)“量化分權”。它在事前給予悲觀預期、周詳?shù)挠媱?，針對特定對象，簽訂具體明確的績效合同，給予授權經(jīng)營；在事中進行費用及績效管理；事后進行績效分析和費用評價。它不僅根據(jù)月度評價費用使用的效果，更重要的是看累計值的業(yè)績效果，整個經(jīng)營管理的PDCA循環(huán)周期通過經(jīng)營

4、會計損益表來達成。簡單來說，阿米巴經(jīng)營模式下的授權展開也是如此，是一種經(jīng)營權利與責任同步下放的“量化分權”，是以“量化分權”為手段，在實踐中促進經(jīng)營人才快速培養(yǎng)的經(jīng)營方式。企業(yè)管理管理資源阿米巴源阿米巴經(jīng)營經(jīng)營模式下如何培養(yǎng)人才模式下如何培養(yǎng)人才阿米巴經(jīng)營模式以企業(yè)的經(jīng)營計劃為基礎展開。計劃水平的高低決定了一個企業(yè)經(jīng)營水平高底，是企業(yè)經(jīng)營能力的整體體現(xiàn)。年度計劃對于很多中國企業(yè)來講是一道坎，大部分的企業(yè)在制定年度經(jīng)營計劃時，思想上難以達

5、成統(tǒng)一。這樣一來，直接導致每個阿米巴都想拿到最多的公司資源，于是在制定年度計劃會的時候就會為爭取資源而搶奪不休。其根本原因，是我們沒有運用一套良好的工具作為載體去和所有的員工達成“理念統(tǒng)一”，這個載體就是經(jīng)營會計。只有靈活運用這個工具才能很好地將企業(yè)的經(jīng)營權下放，以控制授權的風險。真正的分權，不能只給下屬權利而不給責任，那樣就會造成巨大風險。例如，某一個花費100萬元的業(yè)務活動，如果企業(yè)不進行定期跟進，就無法知道這100萬元資金已經(jīng)使用

6、到一半的時候，取得了什么樣的效果，是否達到了預期。簡單講，就是要進行組織業(yè)績管理。真正的放權必須是權利和責任的高度統(tǒng)一。往往一般企業(yè)只注重流程分權，即根據(jù)流程的各環(huán)節(jié)給予各崗位權限，這樣的結果只是給了員工權利而沒有給出明確的責任，其本質(zhì)不是真正的分權。這導致很多時候老板都被職業(yè)經(jīng)理人“綁架”，拿著一支筆無法定案。真正的分權是依托經(jīng)營計劃，運用經(jīng)營會計實現(xiàn)“量化分權”。它在事前給予悲觀預期、周詳?shù)挠媱潱槍μ囟▽ο?，簽訂具體明確的績效合同