11中移動績效管理系統(tǒng)

1、,,,,,績效管理系統(tǒng),績效管理系統(tǒng)流程績效管理系統(tǒng)與薪酬相結合,2,績效管理系統(tǒng)－綜述,驅(qū)動力調(diào)動全員積極性,讓客戶更滿意, 實現(xiàn)/創(chuàng)造股東價值，提高公司績效。載體關鍵績效指標工作目標設定能力發(fā)展計劃步驟:制定績效計劃及衡量標準定期進行績效指導和強化年終評估,考核并確定回報措施,,,1. 績效管理流程,4,,步驟一：績效計劃及目標設定,,,績效計劃及目標設定,績效指導和強化,績效評估及回報,,,,員工和經(jīng)理相互承

2、擔責任,績效管理系統(tǒng),5,績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標設定，是指對各級績效期望進行確認和討論，并獲得他/她的積極參與以達到其績效目標的過程。因此，在公司確定企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績計劃之后，各部門和工廠領導和員工要一道討論和確認員工個人績效計劃,績效計劃及目標設定－概述,設定員工績效計劃及目標,確定公司整體企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)績目標,設定部門的績效計劃及目標,設定科室績效計劃及目標,設定小組績效計劃及目標,,,,,企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃,員工績效計劃

3、,,,,,,6,績效計劃及目標設定－概述,I.關鍵績效指標即用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標,是對工作效果最直接的衡量方式II.工作目標設定是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據(jù)所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法III.能力發(fā)展計劃是指主管領導和員工共同確定為了實現(xiàn)績效指標

4、，完成工作目標的過程中所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況,在進行績效計劃及目標設定步驟中，可以運用關鍵績效指標和工作目標設定兩種工具制定績效計劃，并設定相應的指標目標，同時，為了讓員工更好地實現(xiàn)績效指標目標，在績效計劃的同時應該制定能力發(fā)展計劃：,7,績效計劃及目標設定－I.關鍵績效指標,關鍵績效指標即以定量的指標衡量經(jīng)營活動的量化結果，一般由客觀計算公式得出，并側重考察當期績效，最終成果以

5、及對經(jīng)營成果有直接控制力的工作關鍵績效指標設定的原則應該依據(jù)“平衡計分卡”進行設定，根據(jù)企業(yè)整體績效目標及戰(zhàn)略，層層分解，平衡考慮制定企業(yè)各層級的關鍵績效指標。,平衡考慮四個方面,8,績效計劃及目標設定－I.關鍵績效指標,確定關鍵績效指標的時候，應圍繞平衡計分卡的主要因素，提出相應的問題，引導不同方面的關鍵績效指標的建立：,,財務,市場/客戶,內(nèi)部營運,學習與發(fā)展,,,,,,公司的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出我們和我們的投資者所希望的價值？,我們

6、的目標客戶是否認同并嘉許我們所創(chuàng)造的價值？,我們的新價值觀是否為市場所認同？,公司在產(chǎn)生利潤和創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流方面是否有效？,我們的流程及崗位設計是否能使我們的員工保留并爭取更多的客戶？,我們管理營運過程是否有效？,,,,,提出以下問題，引導建立平衡計分卡的過程,,,,,9,,,,,F,C,I,L,企業(yè)整體的平衡記分表,F - 財務C - 市場/客戶I - 內(nèi)部營運L - 學習與發(fā)展,績效計劃及目標設定－I.關鍵績效指標,10,

7、,,內(nèi)部營運方面 - 產(chǎn)品（服務）質(zhì)量 - 產(chǎn)品開發(fā) / 創(chuàng)新 - 事故回應速度 - 安全與環(huán)境影響 - 勞動生產(chǎn)率 - 產(chǎn)品開發(fā)周期 - 生產(chǎn)周期 - 生產(chǎn)計劃 / 銷售額 - 預測準確率,財務方面 - 利潤率 - 收入增長/組成 - 資產(chǎn)回報率 - 毛利率 - 股票市值,學習與發(fā)展方面 - 員工滿意度 - 重要員工的保有率 - 關鍵技能的發(fā)展 - 繼任計劃 - 領導能力的發(fā)展,客戶

8、方面 - 市場份額 - 新客戶的增加 - 現(xiàn)有客戶的保有率 - 客戶的利潤率 - 客戶滿意程度 - 品牌形象 / 識別 - 新產(chǎn)品的市場表現(xiàn),相互聯(lián)系的指標,千萬不要隨意挑選,績效計劃及目標設定－I.關鍵績效指標,舉例,11,,,績效計劃及目標設定－I.關鍵績效指標,在設計和選擇確定關鍵績效指標的時候，應注意以下原則：可以在三～七個的范圍內(nèi)指標過多，部門與個人的工作重點將很難突出關注于有能力做到又必須做到的指標是相

9、互聯(lián)系的，而不是關注于數(shù)量,12,績效計劃及目標設定－II.工作目標設定,工作目標設定的含義：員工在考核期內(nèi)應該完成的主要工作及其效果對工作職責范圍內(nèi)的一些相對...長期性、過程性、輔助性、難以量化的...關鍵工作任務完成情況的考核方法。,13,工作目標設定的意義：彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面更加全面反映員工的工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作重點有明確認識工作目標設定的原則(SMART)： 具體的(S

10、pecific) : 具體的績效或成果 可衡量的(Measurable): 質(zhì)量、數(shù)量、時間、費用 互相認可的(Agreed-upon): 上級和下屬均認可所設定的目標 實際可行的(Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行與企業(yè)成功密切相關(Tie to the business)：對企業(yè)的成功緊密相關,績效計劃及目標設定－II.工作目標設定,14,績效計劃及目標設定－II.工作目標設定,工作目標設定的示例：制定繼任計劃

11、：在2004年底，對50個職位制定繼任計劃。引入各種培訓課程： 在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓課程，并達到90%的滿意度。及時遞交審計報告：在對部門進行審計后一周內(nèi)遞交審計報告。 特殊工作目標舉例：在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統(tǒng)，為人事決策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的預算內(nèi)建立新的成本核算系統(tǒng)。在12月31日前，找出一種使XYZ產(chǎn)品成本降低至少5%的方法

12、。在年底前完成A項目的第一階段。,15,績效計劃及目標設定－II.工作目標設定,工作目標設定的通常步驟為：,如有特殊項目,對特殊項目設定衡量標準,16,工作活動內(nèi)容,崗位職責,,關鍵結果區(qū)域,評估標準及時間,,權重,Ø,,協(xié)調(diào)預算談判程序,Ø,,協(xié)調(diào)預算,談判程序,，保證預,算計劃的,順利下達,Ø,,預算談判順利,進行，預算計,劃順利落實,Ø,,預算程序依照計劃推進,，取得結果與預期目標,間的差

13、異小于,X%,30%,Ø,,跟蹤了解各個區(qū)域,預算實施情況,Ø,,匯總、整理預算實,施數(shù)據(jù),Ø,,分析預算實施數(shù)據(jù),，將原始數(shù)據(jù)轉化,為有用的信息,Ø,,根據(jù)預算實施的具,體情況提出改進的,建議以提高效益和,控制預算實施,Ø,,跟蹤、匯,總、分析,預算實施,數(shù)據(jù)以及,時提供信,息及參考,意見，控,制預算的,合理使用,Ø,,提供的信息及,時、完整、準,確、并易于理,解,Ø

14、;,,及時：每月,/,年進行,信息匯總處理，在,XX,時間內(nèi)提交信息及建議,報告,Ø,,數(shù)據(jù)完整準確：每當有,查詢時，均能在,X,小時,內(nèi)提供詳細資料及解釋,Ø,,報表清晰易讀：聽取報,表接受者反饋，滿意率,應達,X%,35%,Ø,,為今后制定預算向,領導提供參考意見,Ø,,及時完成領導布置,的各項臨時工作,Ø,,分析預算,使用及效,益等各相,關數(shù)據(jù)，,及時給上,級領導提,供,Ø

15、;,,提出的建議具,有較高的參考,價值,Ø,,提交的預算方暗有力促,進公司整體效益提高,,,有可操作性，建議的被,才乃率應高于,X%,Ø,,由建議接納者對建議參,考價值提供反饋，滿意,度應高于,X%,35%,,,,,,,,,,,,績效計劃及目標設定－II.工作目標設定,以下以預算經(jīng)理為例，進行工作目標設定的示例：,17,公司決策層 決定公司發(fā)展戰(zhàn)略決定年度經(jīng)營計劃審校批準各職能部門的職責參與審批工作目標設定

16、及衡量標準,員工和經(jīng)理人確定每個崗位的主要職責確定每個崗位的關鍵結果區(qū)域進行工作目標設定,公司人事部明確制定職位說明書收集、匯總工作目標設定負責核對工作目標設定的正確性,績效計劃及目標設定－II.工作目標設定,在進行工作目標設定的過程中，不同的層面充當不同的角色：,18,,,關鍵績效指標,針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅(qū)動因素反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理

17、設定，并經(jīng)員工認同,共同點,工作目標設定,,定量衡量經(jīng)營活動量化結果由客觀計算公式得出側重考察當期績效側重考察最終成果側重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作,不同點,,定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作,KPI與GS相互結合，實現(xiàn),主管領導對公司價值關鍵驅(qū)動活動的清晰了解主管領導對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作

18、重點的明確認識績效管理的客觀基礎與全面衡量標準,,績效計劃及目標設定－I和II的對比,根據(jù)以上的說明，在績效計劃和目標設定中，應該充分理解關鍵績效指標和工作目標設定的共同點和不同點，針對不同的層面，運用不同的方式，制定不同的績效計劃：,19,能力是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務或職責。個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關鍵績效指標與工作目標，提供幫助。能力

19、可以分為：專業(yè)能力，即完成個人職責范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關政府部門建立良好的關系。而財務部門則要求個人具備財務方面的知識與技能等；管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等,績效計劃及目標設定－III.能力發(fā)展計劃,20,在績效計劃時，制定能力發(fā)展計劃可以幫助企業(yè)：制定員工發(fā)展

20、的整體框架，加強企業(yè)現(xiàn)有的人力資源以具體的技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，落實到行動上作為一種工具，在評估員工表現(xiàn)與所需發(fā)展的領域方面，采用統(tǒng)一的管理方法將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的目標、內(nèi)容與行動相互結合同時，制定能力發(fā)展計劃也可以幫助個人：了解需要發(fā)展什么樣的專業(yè)與管理能力明確在何時、采取何種行動來發(fā)展這些能力明確如何判斷個人已具備這些能力形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的個人能力發(fā)展,績效計劃及目標設定－III.能

21、力發(fā)展計劃,21,確定所需發(fā)展的能力,,制定行動計劃，列明：－如何發(fā)展（如：培訓/輪崗/參與相關項目）－何時發(fā)展－如何評估是否實現(xiàn)（如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結果/項目表現(xiàn)評估結果）,,跟蹤并指導能力發(fā)展計劃的實施,通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人關鍵績效指標與工作目標的設置，確定所需發(fā)展的個人能力,通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關鍵

22、績效指標與工作目的,通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領導需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導。,以下是設定能力發(fā)展計劃的一般步驟：,績效計劃及目標設定－III.能力發(fā)展計劃,22,以下是就計劃建設部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃：,工作目標1、投資概算與效益評估準確率2、投資方案設計科學性3、工作按時完成,要發(fā)展的能力項目概算、效益評估知識市場分析能力預測能力投資方案設計能力公共關系能力談判

23、技巧時間管理能力,關鍵績效指標部門管理費用實際資本支出與預算差異立項審批通過率項目按時完成率,績效計劃及目標設定－III.能力發(fā)展計劃,23,以下是進行績效計劃時，制定能力發(fā)展計劃的示例：,績效計劃及目標設定－III.能力發(fā)展計劃,24,績效計劃及目標設定－企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃,就目前的指標體系而言，基本較完善，但仍然可以運用“平衡計分卡”的方法予以整理，簡化指標數(shù)量，一般6個指標以內(nèi)即可，增加重要指標的權重，形成系統(tǒng)的

24、關鍵績效指標體系此外，建議針對目前的指標，公司和部門及工廠進行充分溝通，分別設定相應的指標目標值及指標挑戰(zhàn)值，便于在年終評估時反映企業(yè)的績效，并激勵努力實現(xiàn)目標值甚至挑戰(zhàn)值，避免由于客觀條件造成即使績效靠后，得不到獎勵，挫傷積極性,25,,,,,員工將企業(yè)與小組的工作目標融入績效計劃之中,企業(yè)的業(yè)務計劃是自上而下的,資源需求,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Industry,Food,Con

25、s.,,,,科室的目標,部門的目標,小組與個人的目標,,企業(yè)的目標,績效計劃及目標設定－員工績效計劃,26,績效計劃及目標設定－員工績效計劃,27,,步驟二：績效指導和強化,,,績效計劃及目標設定,績效指導和強化,績效評估及回報,,,,員工和經(jīng)理相互承擔責任,績效管理系統(tǒng),28,既定績效目標,日常工作,經(jīng)理和員工共同對績效進行跟蹤相互提供和接受反饋和指導,績效管理系統(tǒng)的第二步即績效指導及強化是指經(jīng)理與員工一起跟蹤績效完成情況，并努

26、力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃,完成,績效指導及強化－概述,29,,績效指導及強化－概述,.,績效指導及強化的目的在于將績效評估結果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)在進行績效指導及強化時，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效計劃中的關鍵績效指標或工作目標II.定期召開績效回顧會議，即用一正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇

27、到的問題，以及需要提高的能力,經(jīng)常性指導,員工日常工作,定期績效回顧會議,30,經(jīng)常性指導的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致經(jīng)常性指導可以分為：鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的

28、情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c撥及大方向指引。具體指示性：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況,事先指導,開展工作,工作回顧,進一步改進,下一道工序,開展工作,解決問題,下一道工序,發(fā)現(xiàn)問題,績效指導及強化－I.經(jīng)常性指導,31,強調(diào)目的和重點,詢問具體情況,商議期望達到的結果,討論可采用的方法,設立一個跟蹤時間并表達對員工獲得結果的信

29、心,用一種積極的方式來開始指導,利用此機會更多地收集到真實的情況。,在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么。,當有幾種方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。,在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注他/她這方面的改進情況。,,績效指導及強化－I.經(jīng)常性指導,32,績效指導及強化－II.中期回顧,經(jīng)理,員工,解釋討論的目的確定績效

30、評估的依據(jù)：績效指標結果，客戶反饋等征求員工的回應和其他信息：自評等。討論關鍵指標結果和實際表現(xiàn)?？隙▎T工的成績（具體內(nèi)容，及其造成的影響等）提供有建設性的反饋（具體事件，他人的反映、建議，造成的影響和后果等）根據(jù)指標結果進行打分討論個人（技能和知識）發(fā)展計劃鼓勵員工提出建議回顧總體評估結果確定下一步行動總結并表明提供支持,表明對討論的期望確認對評估依據(jù)的理解：績效指標結果，客戶反饋等提供其他信息（根據(jù)情況）確

31、定成就與挑戰(zhàn)/工作難點得到對自身工作的肯定，討論事件的細節(jié)得到有建設性的反饋并討論建議及可行方法對評估結果達成共識（討論爭議）回顧個人發(fā)展計劃的完成情況提出進一步發(fā)展的建議確認對下一步行動的理解總結并了解經(jīng)理的支持,,中期回顧討論,33,中期回顧的意義在于提供必要的指導以確保員工能達到或超越既定的績效指標及工作計劃，具體步驟如下：,啟動數(shù)據(jù)收集程序,數(shù)據(jù)收集的角色分配,召開中期回顧會議,收集工作目標完成效果評價,收集關

32、鍵績效指標相關數(shù)據(jù),人事部門于每個月或季度初給有關職能部門下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工的績效完成情況數(shù)據(jù)報有關業(yè)務管理部門審核，然后由人事部門匯總。,人事部門負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人事部門。,財務類和市場、營運類關鍵績效指標數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務部門負責提供。學習和發(fā)展類關鍵績效指標數(shù)據(jù)，由相關部門提供。,

33、整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式、行為、能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性，對下屬人員的行為方式及能力情況進行初步評估。,人事部門組織有關部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析，并對個人的業(yè)績完成情況作出階段性評估結論，上下級人員間召開中期回顧會議。,,,,,績效指導及強化－II.中期回顧,34,績效指導及強化－II.中期回顧,以下是關鍵績效指標數(shù)據(jù)收集的示例：,35,中期回顧時，還應該針對績效計劃中設定的工作

34、目標，通過個人與其直接領導的一對一討論，回顧個人在過去一個階段的工作表現(xiàn)，并對應年初所設定的目標進行對照，形成評估結論與進一步發(fā)展方向。由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，受約人可以向發(fā)約人提出書面申請，由人事部門組織有關職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當調(diào)整。未獲批準的，仍以原指標為準。,績效指導及強化－II.中

35、期回顧,36,FAST 反饋,F=Frequent 經(jīng)常 A=Accurate 準確 S=Specific 具體 T=Timely 及時,37,,步驟三：績效評估及回報,,,績效計劃及目標設定,績效指導和強化,績效評估及回報,,,,員工和經(jīng)理相互承擔責任,績效管理系統(tǒng),38,績效評估及回報－概述,進行年終評估與考核,將考核結果與回報掛鉤,績效管理系統(tǒng)的第三步即績效評估及回報，該過程是將實際績效與

36、計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結果給于相應的分數(shù)或給予排序,根據(jù)分數(shù)或排序來提供相應的薪酬回報的過程,制定員工發(fā)展目標,人事部門牽頭組織，各部門予以配合根據(jù)事先確定的指標及標準進行考核可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關數(shù)據(jù)等形式,與薪酬掛靠非薪酬回報,跟蹤能力發(fā)展行動計劃落實情況制定進一步發(fā)展的方向,39,績效評估及回報－績效評估準備,回顧績效計劃與能力發(fā)展計劃有助于企業(yè)整體目標的

37、實現(xiàn)？制定的目標是可以超越的？工作目標遵循了既定原則？促進管理層與員工之間的溝通？增進個人職涯發(fā)展？能作為績效激勵的基礎？,檢查評估表格與流程是否反應工作的特點？可行的？易于操作的？是否包含評分標準？是否包含清晰的操作指導？是否包含能力發(fā)展計劃？,40,績效評估及回報－績效評估,績效評估流程及方式：,人力資源部下發(fā)評估表格,員工自評,直接上級評估,人力資源部，財務部，相關業(yè)務部門收集相關績效指標結果,人力資源部核定

38、最后分數(shù)及績效級別,公司領導核準績效評估結果,,,,,績效評估的周期為一年一次，每季度收集一次關鍵績效指標，每半年收集一次工作目標實現(xiàn)結果。,直接上級的上級審閱評估的結果并和評估雙方達成一致意見,,41,階段,第四季度,第三季度,第二季度,第一季度,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,,,,,通報關鍵績效指標評估結果????,進行工作目標考評??,績效評估及回報－績效評估,根據(jù)績效計劃時對于不同的層面設

39、定的關鍵績效指標，工作目標以及能力發(fā)展計劃，在一定的階段應該分別對于不同的指標進行評估：,42,績效評估及回報－績效評估,績效評估內(nèi)容根據(jù)績效計劃時確定的內(nèi)容進行評估，即對于不同的員工評估的內(nèi)容及權重有所不同績效評估結果及其對薪資的影響：員工個人績效結果，即根據(jù)員工關鍵績效指標和工作目標的實現(xiàn)情況確定的評估結果，員工個人績效結果影響固定工資增長比例綜合績效結果，即根據(jù)員工和相關公司的績效的實現(xiàn)情況的確定的綜合評估結果，綜合績效結果

40、影響獎金比例具體影響將在下一部分中詳細闡述,,43,績效評估及回報－績效評估,不同績效結果在企業(yè)內(nèi)部的分布：員工個人績效結果建議采用正態(tài)分布的方法，即：優(yōu)秀－員工總數(shù)的10％中等－員工總數(shù)的30％合格－員工總數(shù)的50％不合格－員工總數(shù)的10％綜合績效結果建議采用正態(tài)分布的方法，并用企業(yè)績效排名法予以調(diào)整具體比例，正態(tài)分布的比例可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整,44,在年度考核結束后，應及時將結果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，

41、再將評估結果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。對于員工而言，回報的手段可以多種多樣：激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓）其他回報形式物質(zhì)回報：職位的提升、特批假期、實物獎品、國內(nèi)外的考察學習、旅游贈券等精神回報：榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責、參與重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等,績效評估及回報－績效回報,,45,根據(jù)以上的流程安排，績效管理的整體時間安排將如下圖所示：,

42、績效管理系統(tǒng)－總結,,績效計劃,績效指導,績效評估及獎勵,,,,,,,,,,11,12,1,2,3,4,5,6,,,,,,,,,7,8,9,10,11,12,1,2,3,確定部門績效指標,確定公司績效指標,設定員工個人績效指標,季度績效指導和反饋,季度績效指導和反饋,季度績效指導和反饋,,,績效計劃過程,,制定預算過程,準備年度績效評估,年度績效評估會議,確定基本工資及獎金,員工自評,批準績效評估結果,46,,績效管理系統(tǒng)－綜述,目標設

43、置應少而精檢閱目標設置的流程：保證個人、團隊目標與企業(yè)整體目標的一致性,運用多角度反饋評估將薪酬與績效相連績效薪酬應促進業(yè)務管理信息的傳遞充分利用認同員工表現(xiàn)的各種機會,著眼于發(fā)展，而非評分給予持續(xù)的反饋了解“如何”進行評估，還有“為什么”進行評估,,,2. 績效管理系統(tǒng)與薪酬相結合,48,薪酬和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系,定義：將績效目標與相應的薪酬系統(tǒng)結合的過程支付薪酬的條件是實現(xiàn)預先認可的績效目標。這種薪酬可以是績效獎金

44、或傭金，并且與個人、團隊或公司績效相關聯(lián)。目的使員工致力于企業(yè)的戰(zhàn)略目標加強或改變企業(yè)文化與價值取向通過公開獎勵政策，鼓勵員工積極進取認同“功勞”而非“苦勞”加強企業(yè)在招聘與保有人才的競爭力與員工同享企業(yè)的成績,49,薪酬和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系,薪資結構按照市場薪資狀況及公司對于員工薪資的定位確定了員工的基本工資，但員工的薪酬水平和績效管理系統(tǒng)密切相關：基本工資的增長比率通過確定績效等級確定獎金比率,50,固定工資增長－

45、考慮因素,考慮:通貨膨脹，總體增資目前的薪資水平薪資增長的歷史市場上緊缺的技能績效薪資增長的方針績效的提高一貫表現(xiàn)個人原因,51,固定工資增長,在薪資架構調(diào)整到目標市場定位之后，固定工資將根據(jù)以下兩個因素進行年度調(diào)整,假設：市場薪資增長率=8%生活指數(shù)增長率=4%,基于績效的加薪比率,,,,,,,,,優(yōu)秀,中等,合格,與市場差距30%以上,與市場差距20%以上,與市場差距10%以上,與市場差距10%以下

46、,9%- 10%,8%- 9%,7%- 8%,5%- 6%,9%- 10%,8%- 9%,11%- 12%,10%- 11%,11%- 12%,10%- 11%,13%- 14%,12%- 13%,,,好,差,員工在同一職等內(nèi)薪資帶寬范圍中所處的位置,低,高,個人績效狀況,績效等級,52,固定工資增長,以上固定工資增長比例為正常情況下即經(jīng)過薪資架構調(diào)整后所采用的比例在今后，固定工資增長比例將按照薪資架構中設定的增長比例進行調(diào)

47、整，但是各公司可以根據(jù)員工的績效情況將具體比例予以調(diào)整，例如：降低績效評估結果較差的員工的固定工資增長比例，提高績效評估結果優(yōu)秀的員工的固定工資增長比例。,53,在薪資架構調(diào)整到目標市場定位之后，獎金的比例將按照每個員工的年度績效表現(xiàn)進行確定。獎金將定為固定工資的一個比例數(shù)。下表給出的是每一職等段和職等對應的獎金比例數(shù)。,不同績效水平相對于基本工資的獎金比例,獎金比例的確定,注：績效等級為不合格的員工則沒有資格獲得績效獎金此處采用的

48、獎金比例為針對三種績效等級設定三種固定比例，也可以采用針對更多的績效等級設定更多的獎金比例,54,同樣，以上建議的獎金比例為薪資架構調(diào)整到位之后的情況。由于在薪資結構設計中，將對今后？年中的目標獎金比例即績效等級為中等的情況下的獎金比例進行了估算，各公司可以借鑒以上建議的比例設定績效等級為合格和優(yōu)秀的情況下的獎金比例,獎金比例的確定,55,薪酬和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系－示例,第一步：確定績效分數(shù),第二步：確定績效等級,基于績效的加薪比率,

49、,,,,,,,,優(yōu)秀,中等,合格,25分位或以下,50分位或以下,75分位或以下,90分位或以下,9%- 10%,8%- 9%,7%- 8%,5%- 6%,9%- 10%,8%- 9%,11%- 12%,10%- 11%,11%- 12%,10%- 11%,13%- 14%,12%- 13%,,,好,差,員工在同一職等內(nèi)薪資帶寬范圍中所處的位置,低,高,績效狀況,績效等級,第三步：確定固定工資增長比率,,,第四步：確定獎金比率,,