精細(xì)化管理5

1、1,聚成華企在線商學(xué)院,精細(xì)化管理講師：王家堯,2,(7)推行“人才育成”，提高操作技能，實(shí)現(xiàn)“人本管理”,3,網(wǎng)上的真實(shí)求助信息,下屬員工在某一方面業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，作為中層領(lǐng)導(dǎo)也對下屬給予照顧（在工資待遇方面），但下屬卻有些“恃才傲物”，不僅平時不尊重中層領(lǐng)導(dǎo)（表現(xiàn)在態(tài)度、語氣、待人接物等場合），還對領(lǐng)導(dǎo)的照顧不領(lǐng)情，認(rèn)為自己工作能力強(qiáng)，工資待遇低，領(lǐng)導(dǎo)給他安排臨時性工作或增加一部分工作，他則先提出漲工資，后又要求晉升職位。

2、如果換掉這名員工，又臨時找不到合適的人選；如果不換，這名下屬實(shí)在太“囂張”了。我該如何解決這一矛盾？,4,小河無水大河干,過去講究的是“大河無水小河干”。而今天強(qiáng)調(diào)“小河無水大河干”，這是因?yàn)楣芾碛袃蓚€主要的職能：“維持”和“改善”。“改善”就是以持續(xù)不斷地改進(jìn)和提高現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)和狀況為目標(biāo)的活動。改善不同于運(yùn)動，改善是漸進(jìn)式的，一小步一小步前進(jìn)，一個臺階一個臺階向上的，但如果企業(yè)能持之以恒地堅持下去，隨著時間的遞進(jìn)，改善一定會給企業(yè)

3、帶來巨大的變化。,5,,,,,總裝員工操作,日本專家操作,某企業(yè)的員工一分鐘打了10個，打偏的有5個，沒打嚴(yán)的有3個，有8個不合格。豐田專家一分鐘打了15個，個個都打在圓圈的中心，都是一個標(biāo)準(zhǔn)。,6,豐田公司通過教育，培養(yǎng)有知識、有能力、有干勁、有敬業(yè)精神的員工，來消除企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種難以預(yù)料的不利因素的影響，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬變。精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)以人為本，認(rèn)為企業(yè)中人是創(chuàng)造價值的財富。豐田公司

4、把“人才（財）育成”定義為：企業(yè)為保持其長期的整體競爭優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)不同階段的發(fā)展需求，以有計劃的培訓(xùn)工作為手段，培養(yǎng)員工成長的工作。豐田公司把公司的企業(yè)文化稱為“豐田公司的DNA”，他們希望通過人才育成把“豐田公司的DNA”植入到廠員工的思想中，變成“豐田員工思想的DNA”。,7,對人才育成的認(rèn)識,一.中國企業(yè)目前與豐田公司的差距 (1)作業(yè)操作的標(biāo)準(zhǔn)要素不清晰； (2)雖然我們也操作了幾十年，但有些技能不過關(guān)； (3)

5、車間多技能培訓(xùn)的開展是被動的，沒有主動性，也缺乏有計劃的 組織實(shí)施； (4)沒有形成完善的操作評價體系來促進(jìn)員工技能的提升。二.中國企業(yè)目前應(yīng)采取的措施 (1)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在的生產(chǎn)操作崗位技能現(xiàn)狀，將各個能級中的要素拆 解成詳細(xì)的能力要求及達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)； (2)建立企業(yè)的人才育成機(jī)制，通過培訓(xùn)和育成，形成人才梯隊(duì)。 (3)組建相應(yīng)的技能訓(xùn)練場，對車間的操作員工輪流進(jìn)行培訓(xùn)。,8,基本技能（通用理論應(yīng)知能力）,本崗位技

6、能,指導(dǎo)改善能力,改善能力,多技能,提高品質(zhì),提高作業(yè)效率,骨干,班長,操作層面專項(xiàng)管理,區(qū)分培訓(xùn)和育成要素點(diǎn),將標(biāo)準(zhǔn)能級按作業(yè)要素（包括班組5項(xiàng)管理）拆解形成詳細(xì)的能力要求及達(dá)成標(biāo)準(zhǔn),,達(dá)成人才梯隊(duì),,,生產(chǎn)操作員工人才育成階梯,9,(8)推行“一個流” 管理，改善作業(yè)環(huán)境，提高作業(yè)效率,推行精細(xì)化管理前，企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場一般都存在設(shè)備按種類布局、工藝編排混亂、在制品多、員工走動距離長、一人只看管一臺機(jī)床和物流混亂等現(xiàn)象。通常情況下，

7、一個流是指在生產(chǎn)線內(nèi)任何兩道工序之間的在制品數(shù)不得超過下道工序的裝夾數(shù)，一般是一件，所以簡稱為“一個流”?！耙粋€流”是準(zhǔn)時化生產(chǎn)的核心。,10,(9)提高銷售信息準(zhǔn)確性，保證生產(chǎn)計劃的平穩(wěn)度,“凡事預(yù)則立，不預(yù)則敗?！变N售信息的準(zhǔn)確，能保證生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定，進(jìn)而對企業(yè)運(yùn)營的穩(wěn)定起到?jīng)Q定性的作用。供應(yīng)商的銷售員一般與采購商的物料供應(yīng)部門，質(zhì)量檢驗(yàn)部門，備件庫打交道，而其計劃員也至多與生產(chǎn)班組打交道，如此必然會導(dǎo)致自身生產(chǎn)計劃或配套供

8、應(yīng)的不均衡。,11,,,,原材料 在制品 成品,,,顧客,,,,,,,,,,準(zhǔn)時化采購,顧客,精益生產(chǎn)方式,,,,,原材料/在制品/成品,,,大量生產(chǎn)方式,,,,,,,,,,,牛鞭效應(yīng),12,(10) 推行“自動化”，提高過程質(zhì)量控制能力,自動化（jidoka） ：是指將人的智能賦予設(shè)備，將不良品率降到最低，降低人工成本和材料成本，提高工作效率。具體是指設(shè)備能自律地控制異常和具有人的判斷力的自動化，

9、既設(shè)備在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)出現(xiàn)異常或產(chǎn)品出現(xiàn)缺陷時能夠自動使生產(chǎn)線停下來，這里指的設(shè)備包含了發(fā)現(xiàn)異常就不讓產(chǎn)品通過生產(chǎn)線的安全系統(tǒng)。它體現(xiàn)了豐田“流出防止”的“三不”原則（不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品），體現(xiàn)了“質(zhì)量來源于每道工序”的管理理念。,13,(11) 推行少人化操作，夯實(shí)精細(xì)化管理基礎(chǔ),少人化就是企業(yè)在不降低生產(chǎn)效率的前提下，根據(jù)必要的生產(chǎn)數(shù)量，通過設(shè)備布置的變更，重新研究作業(yè)的分擔(dān)，以彈性的作業(yè)人數(shù)配置，追求一人工的實(shí)現(xiàn)，