【創(chuàng)業(yè)新思維】

1、創(chuàng)業(yè)新思維:新一代企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)先鋒雖然乳臭未干，但已開始展現(xiàn)實(shí)力，在組織整體成長(zhǎng)上扮演催化角色所謂「事業(yè)開發(fā)單位」（newventureunitNVU），指的是專門扶植企業(yè)旗下具發(fā)展?jié)摿Φ淖庸净蚴聵I(yè)體，使母公司得以在全新的事業(yè)領(lǐng)域開疆拓土，或試銷創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)的一個(gè)企業(yè)內(nèi)部組織。稍加觀察近年來(lái)大型企業(yè)的成長(zhǎng)趨勢(shì)，可發(fā)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)的部分原因是大型企業(yè)再度體認(rèn)到事業(yè)開發(fā)單位的潛力無(wú)窮。相較于專門投資企業(yè)外部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的創(chuàng)投部門，事業(yè)開發(fā)單位本

2、質(zhì)上是在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)?！竷?nèi)部創(chuàng)業(yè)」這個(gè)概念并不算新；早自70年代起，企業(yè)即陸續(xù)跟進(jìn)以各種形式在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。然而可口可樂(lè)、FirstData、摩根大通集團(tuán)（J.P.MganChase）、麥當(dāng)勞、梅隆金融集團(tuán)（MellonFinancial）、諾基亞和聯(lián)合利華（Unilever）等企業(yè)近來(lái)成立的事業(yè)開發(fā)單位，不論在組織架構(gòu)、管理方式或業(yè)務(wù)本質(zhì)上皆大為不同?，F(xiàn)今的做法是，將事業(yè)開發(fā)單位完全獨(dú)立于公司營(yíng)運(yùn)之外，以創(chuàng)業(yè)活動(dòng)為重，不必承擔(dān)來(lái)自業(yè)務(wù)

3、單位的壓力。同時(shí)，母公司為了讓孵育中的事業(yè)有足夠的動(dòng)力，通常十分積極提供企業(yè)內(nèi)現(xiàn)成的資源，例如通路和基礎(chǔ)設(shè)施，供事業(yè)開發(fā)單位運(yùn)用。不過(guò)，上述只是理論。事業(yè)開發(fā)單位是否真能發(fā)揮其潛力？畢竟多數(shù)企業(yè)是在經(jīng)濟(jì)情勢(shì)一片大好、創(chuàng)投公司成為新經(jīng)濟(jì)的模范生，且新創(chuàng)公司和自立門戶的獨(dú)立子公司行情一飛沖天的情況下，紛紛成立事業(yè)開發(fā)單位的。今天的大環(huán)境對(duì)風(fēng)險(xiǎn)避之唯恐不及，恐怕不會(huì)輕易買任何一種新創(chuàng)公司的帳。若要簡(jiǎn)單回答上述問(wèn)題，可以「新型態(tài)的事業(yè)開發(fā)單位并

4、非一時(shí)風(fēng)潮」一語(yǔ)帶過(guò)。許多企業(yè)已注意到，這些事業(yè)開發(fā)單位盡管大多羽翼未豐，卻已展現(xiàn)其驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)的實(shí)力。過(guò)去幾年來(lái)，不僅針對(duì)超過(guò)30家已經(jīng)或計(jì)劃成立事業(yè)開發(fā)單位的企業(yè)進(jìn)行研究，更曾與其中多家企業(yè)合作規(guī)劃這個(gè)單位的運(yùn)作。身負(fù)開創(chuàng)事業(yè)任務(wù)的先鋒部隊(duì)展現(xiàn)的成果令人抱持高度期待。朗訊科技公司（LucentTechnologies）在1996年成立其事業(yè)開發(fā)單位后，已成功創(chuàng)立35家子公司，其中有三家已經(jīng)由成功上市或出售給另一家公司拿到「畢業(yè)證書」。據(jù)

5、該事業(yè)開發(fā)單位表示，其已投資資本的內(nèi)部收益率（internalrateofreturnonfundsinvested）高達(dá)80%。另外也有跡象顯示，事業(yè)開發(fā)單位在日益壯大的企業(yè)組織中扮演更為吃重的角色，積極催化企業(yè)的創(chuàng)業(yè)實(shí)力。首先，大企業(yè)不易受創(chuàng)業(yè)人才青睞，然而事業(yè)開發(fā)單位卻對(duì)這類人才有著如磁鐵般的吸引力。甚者，許多招募進(jìn)來(lái)的員工在公司外已建立固有人脈管道，可引介所需資金、技術(shù)和創(chuàng)業(yè)心得。在一家金融服務(wù)公司擔(dān)任事業(yè)開發(fā)單位主管的人才，即

6、憑恃其豐富的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)進(jìn)企業(yè)的核心事業(yè)擔(dān)任和產(chǎn)品有關(guān)的職位。當(dāng)然，不是每一個(gè)事業(yè)開發(fā)單位的表現(xiàn)都那么耀眼：遙遙領(lǐng)先者固然有之，但也有不少停滯不前或最終落得失敗收?qǐng)龅睦?。我們發(fā)現(xiàn)其成敗關(guān)鍵在于是否能慎選創(chuàng)業(yè)活動(dòng)和堅(jiān)守關(guān)鍵原則。事業(yè)開發(fā)單位可選擇的發(fā)展途徑不一而足，例如：可發(fā)展該公司從未涉足的新事業(yè)；可延伸核心事業(yè)的范疇；或根據(jù)該公司的技術(shù)和實(shí)力成立新公司、將下轄部門獨(dú)立出去成立公司或籌組合資企業(yè)等。事業(yè)開發(fā)單位的經(jīng)理人若雄心萬(wàn)丈地想同時(shí)掌握

7、這些機(jī)會(huì)，恐因以上種種組合可能帶來(lái)的排擠互斥效應(yīng)，以及不同的營(yíng)運(yùn)條件而焦頭爛額。面貌一新的事業(yè)開發(fā)單位今天大多數(shù)的事業(yè)開發(fā)單位，和七O、八O、甚至九O年代中期成立的「前身」比較起來(lái)，相似之處幾希，主要是其本質(zhì)已從一手包辦內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂憫?yīng)成長(zhǎng)需求為重的組織。此外，現(xiàn)在的事業(yè)開發(fā)單位擅于以前所未見(jiàn)的方式善加利用企業(yè)本身的優(yōu)勢(shì)。第一代的事業(yè)開發(fā)單位通常藉由舉辦員工研習(xí)或企劃案比稿的方式，扮演激發(fā)各種創(chuàng)意的意外部競(jìng)爭(zhēng)者搶食高獲利業(yè)

8、務(wù)大餅，以及面對(duì)實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的業(yè)務(wù)單位，亟思打破單位間藩籬已尋找獲利機(jī)會(huì)的公司，成立的事業(yè)開發(fā)單位多屬這類。另外有越來(lái)越多的事業(yè)開發(fā)單位，進(jìn)一步拓展企業(yè)傳統(tǒng)的授權(quán)業(yè)務(wù)，不再是單純的技術(shù)授權(quán)，而是和外部合作伙伴進(jìn)行初期事業(yè)開發(fā)，接著嘗試自所謂「石沉大海的投資」中回收更多價(jià)值。不論是出售、成立獨(dú)立子公司、或籌組合資企業(yè)，他們的目標(biāo)是在一至兩年內(nèi)獲得報(bào)酬。就以一級(jí)汽車零件整合大廠Delphi公司為例，其事業(yè)開發(fā)單位DelphiTechnologi

9、es透過(guò)和一群事業(yè)育成高手合作，專門創(chuàng)立獨(dú)立子公司。他們更在電信和消費(fèi)性電子產(chǎn)品市場(chǎng)，將母公司專為汽車產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)商業(yè)化。上述三大類型的事業(yè)開發(fā)單位，在尋求資源、融資方式以及如何開發(fā)公司技術(shù)能力背后的考量都不盡相同。但是，我們也發(fā)現(xiàn)，每五個(gè)事業(yè)開發(fā)單位就有一個(gè)單位的事業(yè)組合經(jīng)理人，基于多元即優(yōu)勢(shì)的理念，試圖同時(shí)達(dá)成多個(gè)策略目標(biāo)。若事業(yè)開發(fā)單位采「混合型」做法，那么新創(chuàng)公司的成長(zhǎng)速度將趨緩，甚至停滯不前，而原本應(yīng)負(fù)責(zé)新創(chuàng)公司實(shí)際運(yùn)作極有

10、才華的員工，則倍感挫折，有些甚至選擇離職。更重要的一點(diǎn)，混合型事業(yè)開發(fā)單位經(jīng)理人手中的各種事業(yè)組合，有時(shí)缺乏策略上的一致性。以某一個(gè)混合型事業(yè)開發(fā)單位為例，它師承第一代前輩的做法，鼓勵(lì)創(chuàng)意人員「百花齊放」，卻在「修剪期」面臨極大困難，必須選擇出售或關(guān)閉不符公司整體策略成長(zhǎng)目標(biāo)的新創(chuàng)事業(yè)。另一種事業(yè)開發(fā)單位，約占研究對(duì)象的半數(shù)，其開發(fā)的新事業(yè)因符合事先界定的策略目標(biāo)，獲得所需資源及管理階層的重視，得以領(lǐng)先群倫。這種所謂「重點(diǎn)式」的事業(yè)開發(fā)

11、單位已開始展現(xiàn)具體成果，一些處于草創(chuàng)階段的事業(yè)甚至已經(jīng)（或?qū)⒃诙唐趦?nèi)）為客戶創(chuàng)造價(jià)值。另有30%的事業(yè)開發(fā)單位因新近甫成立，尚無(wú)法準(zhǔn)確測(cè)量其成效。大企業(yè)可成立三個(gè)不同的事業(yè)開發(fā)單位，采行上述三種不同事業(yè)開發(fā)路徑，確保各個(gè)開發(fā)單位采重點(diǎn)式的創(chuàng)業(yè)手法。以Delphi為例，轄下雖有兩個(gè)各自獨(dú)立的事業(yè)開發(fā)單位，回報(bào)體系卻是相同的，這兩個(gè)事業(yè)開發(fā)單位分別是專門與外部伙伴合作開發(fā)智慧資產(chǎn)的DelphiTechnologies，以及專為Delphi母

12、公司開發(fā)新事業(yè)納入集團(tuán)體系的新市場(chǎng)小組（NewMarketsgroup）。事業(yè)開發(fā)單位之規(guī)劃根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)一旦考慮成立事業(yè)開發(fā)單位，就會(huì)立即想到兩個(gè)問(wèn)題：此一單位應(yīng)該向誰(shuí)報(bào)告？應(yīng)該有多少人參與？單憑此種簡(jiǎn)單邏輯，這些公司在事業(yè)開發(fā)單位的作業(yè)規(guī)劃方面往往因而未盡完善。發(fā)展新業(yè)務(wù)的事業(yè)開發(fā)單位成立事業(yè)開發(fā)單位以發(fā)展新業(yè)務(wù)的公司必須建立流程與獎(jiǎng)勵(lì)措施，確保直線經(jīng)理了解并支持該單位的業(yè)務(wù)。如果企業(yè)未能善加管理技能、資產(chǎn)與通路，提高成功機(jī)率

13、，則事業(yè)開發(fā)單位的計(jì)劃可能就會(huì)胎死腹中。但是在某些公司里，直線經(jīng)理支持事業(yè)開發(fā)單位并未能獲得任何好處，所以對(duì)于該單位所提的IT需求、拜托介紹客戶，和協(xié)助建立關(guān)系(例如跟經(jīng)銷商打交道)等等，也就顯得意興闌珊。相對(duì)地，經(jīng)營(yíng)有成的公司會(huì)有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)制度，業(yè)務(wù)一旦開發(fā)成功，則事業(yè)開發(fā)單位團(tuán)隊(duì)與公司的主要利益關(guān)系人能雨露均沾。一家美國(guó)的大型區(qū)域醫(yī)療中心就是采用此種做法。事業(yè)開發(fā)單位獲利，直線經(jīng)理會(huì)受獎(jiǎng)賞；因?yàn)榕浜鲜聵I(yè)開發(fā)單位而支出增加，也不會(huì)