江蘇石油分公司績效管理體系培訓計劃

1、,江蘇石油分公司績效管理體系培訓計劃,埃森哲公司2003年3月23日,© Accenture 2002,1,主要內容,績效管理培訓的總體目標績效管理培訓的總體策略績效管理培訓的具體方式績效管理培訓的工作計劃 附件培訓教材學員考卷講師評估材料,2,總體培訓目標,總體培訓目標了解什么是績效管理體系，績效管理體系的改進對江蘇石油管理水平的提高有何意義理解主要的省公司、業(yè)務部門、服務部門的關鍵績效指標 理解績

2、效管理的業(yè)務流程，以及相關部門在整個績效管理流程體系中所擔當的角色和職責，從而使得新的績效管理流程得以在江蘇石油實施,績效管理體系的改革，不僅是江蘇石油公司從傳統(tǒng)的國有企業(yè)向國際化、現代化的商業(yè)機構轉形的重要標志，也是實現企業(yè)整體經營戰(zhàn)略與目標的根本保證。因此，為了確?？冃Ч芾眢w系改革的設計理念在企業(yè)實施中得到廣泛的認知、理解、支持與應用，并最終充分發(fā)揮其真正的價值，針對績效管理體系相關內容的培訓將是整個江蘇石油的改革進程能夠最終取得成

3、功的關鍵。,,3,培訓的總體策略,,我們建議的培訓總體策略分三個階段進行：省公司管理層培訓、操作層培訓和推廣到市公司的全面培訓。,第三階段 新績效管理體系全 面實施前的推廣培訓,第二階段 省公司操作層培訓,第一階段省公司管理層培訓,講師：,埃森哲公司項目經理,學員：,江蘇石油省公司D級以上人員,時間：,地點：,2003年3月23日下午,江蘇石油大廈培訓教室,埃森哲公司項目經理,江蘇石油省公司各部門負責績效信

4、息收集、統(tǒng)計、匯報的人員及企改部績效考核主管,2003年3月24日上午,江蘇石油大廈培訓教室,江蘇石油企改部績效考核主管,各市公司績效考核崗位職員或主管,全面實施前一個月,待定,,,,,,,,4,培訓的方式,,具體說來，本次的培訓分兩個層次：管理層和操作層。以下是我們建議的培訓目的：,,管理層培訓（省公司本部處長或主管 以上人員）,,操作層培訓（省公司負責績效管理的主要執(zhí)行人員）,理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意

5、義掌握主要的省公司、各業(yè)務部門和服務部門的關鍵績效指標的定義以及這些指標對績效管理的意義 了解績效管理的關鍵流程，各部門在績效管理體系中的角色和職責,理解績效管理體系的具體操作流程掌握關鍵績效指標的定義本崗位在績效管理流程中角色和職責,每期培訓時間約為三個小時，考試45分鐘,5,培訓的具體準備事項,,,,,江蘇石油分公司績效管理體系培訓教材,埃森哲公司2003年3月23日,© Accenture 2002,7,培訓

6、目的,,,通過本次的培訓，學員應能夠：,理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務部門和服務部門的關鍵績效指標的定義以及這些指標對績效管理的意義 了解績效管理的關鍵流程,8,第一章、什么是績效管理體系,,,首先掌握什么是績效管理體系，績效管理對企業(yè)的管理有何意義。,,理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務部門和服務部門的關鍵績效指標的定義以及這些指標對績效管理

7、的意義 了解績效管理的關鍵流程,9,在一個商業(yè)組織內，“績效”意味著某個組織及組織成員對工作目標完成的情況。,績效的定義,績效不等于個人能力、工作經驗、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結構、學歷；績效反映了在一定時期內某個組織及組織成員是否完成工作目標，完成多少等。,績效既有別于個人能力、工作經驗、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結構、學歷；又和它們有著緊密聯系。,什么是績效管理體系？,10,績效管理循環(huán)體系,目標設定

8、根據公司的遠景目標和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核指標設定既富有挑戰(zhàn)性的又切實可行的目標值跟蹤匯報準確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調整用分析調整分析實際結果和目標值之間的差距，找出產生差距的原因針對分析結果，形成彌補差距的調整方案考核激勵計算考核期間的實際績效值執(zhí)行既定的激勵（懲罰）制度,績效管理體系是一個循環(huán)往復的過程，包括“目標設定”、“跟蹤匯報”、“

9、分析調整”和“考核激勵”四個主要的管理環(huán)節(jié)。,什么是績效管理體系？,11,,,績效管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工。,什么是績效管理體系？,公司,部門,個人,,,實施和控制,公司目標和策略,公司關鍵成功因素,公司關鍵績效指標,部門關鍵績效指標,部門的目標和策略,部門關鍵成功因素,實施和控制,個人關鍵績效指標,,,,,,,,,12,有效的績效管理可以在以下五個方面加強企業(yè)的管理：,,,,,,,,以績效為中心的企業(yè)文化,日常行為與公

10、司遠景目標和戰(zhàn)略緊密相連,實時監(jiān)控績效狀況并支持決策,標準化,績效管理體系的益處,為激勵提供客觀依據,建立以績效為中心的企業(yè)文化，充分調動各級員工的積極性，加強責任心。,考核什么，就得到什么You get what you measured有效的績效管理體系總是將公司遠景目標和戰(zhàn)略轉化成各個層次的績效考核指標,借助先進的ERP系統(tǒng)可以實時地監(jiān)控績效各級管理者可以利用及時準確的績效信息，作出科學的決策,對什么樣的員工進行激勵，激勵

11、多少，績效考核指標提供了客觀的依據,統(tǒng)一規(guī)范了公司的績效考核指標和績效管理流程，全公司采用統(tǒng)一的“術語”幫助界定各級組織的責任范圍,績效管理對企業(yè)管理的意義,13,第二章、主要的KPIs,,,其次理解主要的省公司、各業(yè)務部門和服務部門的關鍵績效指標的定義，以及績效管理為什么需要這些指標。,,理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務部門和服務部門的關鍵績效指標的定義以及這些指標對績效管理的意義 了

12、解績效管理的關鍵流程,14,,首先，了解設計關鍵績效指標的一些原則。,關鍵績效指標必須和公司的經營、管理戰(zhàn)略目標緊密結合，是對公司整體戰(zhàn)略目標的分解和支持。關鍵績效指標必須是綜合平衡的，既有結果類(Lagging)的財務指標，又有過程類(Leading)的客戶、運營和成長/員工指標；既考慮公司的近期利益，又考慮公司的長遠利益。關鍵績效指標必須和部門的職責掛鉤，是該部門可控的，但又不是對每個職能的簡單逐一地考核。指標間的邏輯關系清晰

13、，互相支持。部門間的指標必須體現部門與部門的互相支持和配合；部門內的指標必須體現下級的績效指標是上級指標的分解，并且支持上級指標。關鍵績效指標KPI必須是SMART，即KPI是具體的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可實現的(Attainable)，相關的(Relevant)，可跟蹤的( Trackable)。這一原則同樣適用于指標目標值的設定。指標的數量應該是有限的，不是越多越好。在本項目中，某個崗位的績效考

14、核指標不超過16個。除人力資源部門外，我們建議所有部門負責人以上崗位的績效指標中，必須有1-2個關于成長/員工類的指標。,設計關鍵績效指標的原則,15,什么是綜合平衡計分卡？,,,在設計關鍵績效指標時，我們采用了卡普蘭/諾頓發(fā)明的綜合平衡計分卡的概念，將公司戰(zhàn)略轉換成財務、客戶、運營、成長/員工四類指標*。,首先，公司的遠景目標決定了關鍵績效指標的選取綜合平衡計分卡在傳統(tǒng)的以財務指標為主的績效指標體系中增加了三類新的指標體系：客戶、

15、運營、成長/員工類：財務類 – 企業(yè)是否為股東創(chuàng)造價值?客戶類 – 從購買公司產品和服務的客戶的角度，公司表現怎樣？運營類 – 公司是如何管理其內部運營流程以滿足客戶需求的？公司的生產、經營、管理得到改善了嗎？其它流程包括滿足需求、保持客戶和財務預算等做得怎樣？成長/員工類 – 公司是否在提升其創(chuàng)新、改善和學習的能力？四類指標包括了過程類和結果的指標。它們之間的因果關系：成長/員工類指標代表了公司長遠的發(fā)展能力，它支持運營類指

16、標（改善公司的內部運營流程）；而運營類一方面支持客戶類指標，同時和客戶類指標共同支持財務類指標，最終為股東創(chuàng)造價值。 綜合平衡計分卡強調不同績效領域的平衡，以確保在某個領域內的良好績效不會被別的領域內的拙劣績效所抵銷,,,客戶類,客戶如何看待公司,,運營類,在哪些內部運營管理方面必須改進,,,,財務類,是否為股東創(chuàng)造價值,,成長/員工類,能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值和提高員工的技能,,遠景目標和戰(zhàn)略,,,,,* 注：西方跨國公司現在普遍采用

17、哈佛大學兩位知名教授Robert S. Kaplan和David P. Norton發(fā)明的綜合平衡計分卡(Balanced Scorecard)，資料來源于《哈佛商業(yè)回顧》1996年1-2月刊,16,,江蘇石油分公司和零售部KPIs,,,在江蘇石油分公司和零售部的KPI中主要講述平均占用資本回報率、當期進銷毛利額和零售客戶滿意度、百萬元投資新增毛利。,平均占用資本回報率息稅前利潤當期進銷毛利額噸油毛利噸油現金費用,零售和配送市場

18、份額最終客戶滿意度,成品油經營量零售和配送銷售比例單站加油量高附加值成品油銷售比例成品油庫存周轉天數事故損失率,人均銷售量員工滿意度優(yōu)良員工穩(wěn)定率,成品油零售毛利噸油零售現金運營費用應收帳款周轉天數壞帳占銷售收入比例零售部門銷售費用預算控制率項目費用預算控制率,零售市場份額零售客戶滿意度,成品油零售量 單站加油量百萬元投資新增毛利項目按期完成率高附加值成品油零售比例非油品銷售收入比例加油站庫存周轉

19、天數銷售預測準確率事故損失率零售客戶投訴數量油品計質量合格率,人均零售量員工滿意度人均培訓時間優(yōu)良員工穩(wěn)定率,,,,,,,財務類,成長/員工類,客戶類,運營類,江蘇石油分公司,零售部,17,,主要的關鍵績效指標定義,,,商業(yè)客戶部KPI中主要講述配送市場份額、配送銷售預測準確率。,,,,,,財務類,成長/員工類,客戶類,運營類,商業(yè)客戶部,成品油配送毛利潤滑油銷售毛利噸油配送現金運營費用潤滑油噸油現金運營費用成品油

20、配送應收帳款周轉天數潤滑油應收帳款周轉天數配送壞帳占銷售收入比例潤滑油壞帳占銷售收入比例部門費用預算控制率項目費用預算控制率噸潤滑油購置成本應付帳款帳齡,配送市場份額潤滑油市場份額配送客戶滿意度潤滑油客戶滿意度配送大客戶長期合同比例潤滑油大客戶長期合同比例大客戶穩(wěn)定率新增大客戶數,成品油配送量 潤滑油銷量配送響應時間潤滑油零售和配送占潤滑油總銷量的比例配送銷售預測準確率潤滑油銷售預測準確率潤滑油庫

21、存周轉天數潤滑油平均采購到貨周期潤滑油采購訂單準確率,人均成品油配送量人均潤滑油銷量員工滿意度人均培訓時間優(yōu)良員工穩(wěn)定率,18,,主要的關鍵績效指標定義,,,物流營運部KPI中主要講述資源配置效益、價格預測準確率。,,,,,,財務類,成長/員工類,客戶類,運營類,物流營運部,部門費用預算控制率噸油物流費用噸油分銷毛利外采和內部配置的成品油購置成本的比價資源配置效益噸油倉儲費用項目費用預算控制率,分銷市場占有率省

22、級大客戶數倉儲客戶滿意度,一次物流到位率平均采購到貨周期采購訂單準確率外采成品油比例成品油庫存周轉天數價格預測準確率統(tǒng)計報表準確率統(tǒng)計報表按期完成率分銷計劃完成率事故損失率油品倉儲綜合損耗率油品倉儲計質量合格率油庫庫容周轉次數項目按期完成率,人均采購量人均培訓時間員工滿意度優(yōu)良員工穩(wěn)定率,19,,主要的關鍵績效指標定義,,,服務部門主要講述通用的部門費用預算控制率、內部客戶滿意度等。,,,,,,財務類,

23、成長/員工類,客戶類,運營類,改革管理部,,部門費用預算控制率項目預算控制率,內部客戶滿意度,發(fā)展規(guī)劃和年度計劃制定質量績效管理辦法按期完成率績效報告準確率績效報告按期上交率變革項目按期完成率變革項目驗收合格率,員工滿意度人均培訓時間員工數目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,人力資源部,內部客戶滿意度,人力資源管理流程/制度書面化制定率培訓方案制定比例新員工平均招聘時間工資發(fā)放準確率,部門費用預算控制率項目預算控制率新員工人均

24、招聘成本,員工滿意度人均培訓時間員工數目優(yōu)秀員工穩(wěn)定率,20,,主要的關鍵績效指標定義,,,,,,,,財務類,成長/員工類,客戶類,運營類,關系事務部,內部客戶滿意度,法律行政管理流程書面化制定率文件發(fā)放及時率文件內容一致率主要媒體報道次數內部刊物按時發(fā)行率非標準業(yè)務合同準確率非標準合同審核時間合同標準化率工商登記按時完成率打擊商標侵權行為次數比例文字材料按時完成率,部門費用預算控制率,員工滿意度人均培訓時間

25、員工數目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,服務部門主要講述通用的部門費用預算控制率、內部客戶滿意度等。,21,,主要的關鍵績效指標定義,,,,,,,,財務類,成長/員工類,客戶類,運營類,信息系統(tǒng)部,服務部門主要講述通用的部門費用預算控制率、內部客戶滿意度等。,內部客戶滿意度使用信息管理系統(tǒng)的員工百分比,信息技術管理流程書面化制定率IT項目計劃完成率信息技術服務響應時間人均信息技術培訓時間信息系統(tǒng)非正常停用率,部門費用預算控制率項目預算控

26、制率,員工滿意度人均培訓時間員工數目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,部門費用預算控制率,安全技術管理流程書面化制定率安全技術檢查完成率計質量投訴及上報處理率事故平均處理時間事故損失率油品計質量合格率油品綜合損耗率職業(yè)病發(fā)生率隱患整改項目完成率,內部客戶滿意度,員工滿意度人均培訓時間員工數目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,,安全技術部,22,,主要的關鍵績效指標定義,,,,,,,,財務類,成長/員工類,客戶類,運營類,財務資產部,服務部門主要

27、講述通用的部門費用預算控制率、內部客戶滿意度等。,,內審監(jiān)管部,內部客戶滿意度,財務和會計管理流程書面化制定率法定報表和內部管理報表的準確率經營和財務審計按期完成率財務審計合格率稅務審計合格率財務費用占息稅折舊攤銷前利潤的百分比,銷售和管理費用預算控制率應收帳款周轉天數壞帳占銷售收入比例部門費用預算控制率,員工滿意度人均培訓時間員工數目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,內部審計管理流程書面化制定率內部審計按期完成率公司外部財務審

28、計合格率,部門費用預算控制率,內部客戶滿意度,員工滿意度人均培訓時間員工數目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,23,,主要的關鍵績效指標定義,,,,,,,,財務類,成長/員工類,客戶類,運營類,企業(yè)文化部,服務部門主要講述通用的部門費用預算控制率、內部客戶滿意度等。,,監(jiān)察部,部門費用預算控制率,企業(yè)文化管理流程書面化制定率企業(yè)文化活動按計劃完成率員工違反公司行為準則的比例,內部客戶滿意度,員工滿意度人均培訓時間員工數目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,內

29、部客戶滿意度,監(jiān)察管理流程書面化制定率違規(guī)違紀案件查處率來信來訪反饋時間效能監(jiān)察項目完成率,部門費用預算控制率,員工滿意度人均培訓時間員工數目優(yōu)良員工穩(wěn)定率,24,第三章、績效管理關鍵流程,,,第三，了解績效管理的關鍵流程，各部門在績效管理中的角色和職責。,,理解什么是績效管理體系，以及績效管理對企業(yè)管理的意義掌握主要的省公司、各業(yè)務部門和服務部門的關鍵績效指標的定義以及這些指標對績效管理的意義 了解績效管理的關鍵流程,

30、25,第三章、績效管理關鍵流程,績效管理循環(huán)體系,目標設定根據公司的遠景目標和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核指標設定既富有挑戰(zhàn)性的又切實可行的目標值跟蹤匯報準確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調整用分析調整分析實際結果和目標值之間的差距，找出產生差距的原因針對分析結果，形成彌補差距的調整方案考核激勵計算考核期間的實際績效值執(zhí)行既定的激勵（懲罰）制度,績效管理體

31、系是一個循環(huán)往復的過程，包括“目標設定”、“跟蹤匯報”、“分析調整”和“考核激勵”四個主要的管理環(huán)節(jié)。,26,目標設定子流程包括關鍵績效指標更新、下發(fā)績效合同書、設定目標值、目標值核定和歸檔四個步驟。,績效管理流程,27,,,流程名稱及編號：關鍵績效指標更新PM.1.1,,,,,主要職責方,改革管理部戰(zhàn)略規(guī)劃主管/人力資源部/省公司領導班子,改革管理部績效考核主管/省公司領導班子,改革管理部必須根據江蘇石油分公司年度的戰(zhàn)略調整，對關鍵績

32、效指標進行維護，確?？己藘热莺凸緫?zhàn)略緊密配合。,開始,與總經理和副總經理確認下年度的公司經營管理戰(zhàn)略和組織結構調整,江蘇石油年度經營管理戰(zhàn)略,修訂并產生江蘇石油分公司KPI修訂稿*,江蘇石油分公司KPI修訂稿,審核通過？,省公司領導班子審核江蘇石油分公司KPI修訂稿,核準的下年度江蘇石油分公司KPI文檔,否,是,根據經營管理戰(zhàn)略，江蘇石油分公司KPI，績效考核主管負責修訂并產生各部門、區(qū)域公司*KPI修訂稿**,* 注：區(qū)域公司包括

33、市公司、區(qū)域零售中心、商業(yè)客戶中心、物流營運中心、服務中心。,江蘇石油分公司各部門和區(qū)域公司KPI修訂稿,改革管理部績效考核主管/績效考核職員,與各部門領導討論并形成各部門和區(qū)域公司的績效指標終稿,下年度的江蘇石油分公司按部門/區(qū)域公司KPI文檔,改革管理部主任/績效考核主管/各部門負責人,進入PM.1.2,,討論通過？,,否,是,江蘇石油組織結構調整文檔,** 注：請參見附錄江蘇石油分公司關鍵績效指標定義手冊,績效管理流程,28,,,

34、流程名稱及編號：下發(fā)績效合同書PM.1.2,,,,,主要職責方,改革管理部績效考核職員,改革管理部績效考核主管/改革管理部主任,根據修訂后的關鍵績效指標，制定績效指標目標值設定的工作流程，并將績效合同書下發(fā)到各部門，為目標值設定做好準備。,開始,根據修訂后的江蘇石油KPI文檔，產生按部門的主管以上崗位和區(qū)域公司經理的績效合同書,并起草目標值設定工作計劃,審核績效合同書初稿和工作計劃,審核通過？,否,是,目標值設定工作計劃初稿,副總經理、

35、部門副經理/助理、主任、區(qū)域公司經理,目標值設定工作計劃,,,下發(fā)績效合同書及目標值設定工作計劃,收到本部門、區(qū)域公司績效合同書和目標值設定工作計劃,進入PM.1.3,績效管理流程,29,,,流程名稱及編號：設定目標值PM.1.3,,,,,主要職責方,改革管理部績效考核主管,設定目標值的過程是一個自上而下充分溝通的過程，而且目標值的設定應基于上年度實際值和下年度預算值，確保目標值的準確性、可實現性和考核對象對目標值的高度認同。,提供上年

36、度江蘇石油分公司及各部門的績效指標實際值*,江蘇石油分公司及各部門上年度績效指標實際值,下年度江蘇石油分公司及各部門的財務預算,* 注：如果該流程在11月底進行，則可以采用前11月的實際值/11*12來代表上年度的績效指標實際值。,進入PM.1.3B,提供下年度江蘇石油分公司預算（主要為財務預算）,開始,財務資產部預算管理主管,中石化股份有限公司下達給江蘇石油的績效目標值,股份公司銷售事業(yè)部,股份公司銷售事業(yè)部下達江蘇石油績效目標值,,

37、江蘇石油分公司總經理、副總經理,溝通并設定每個副總經理下年度的績效指標目標值、評分標準、以及權重,PM.1.3A,績效管理流程,30,,,,流程名稱及編號：設定目標值PM.1.3（續(xù)）,,,,,主要職責方,設定目標值的過程是一個自上而下充分溝通的過程，而且目標值的設定應基于上年度實際值和下年度預算值，確保目標值的準確性、可實現性和考核對象對目標值的高度認同。,進入PM.1.4,副總經理、部門副經理/助理/主任,基于和總經理溝通的下年度績

38、效指標目標值、部門上年度績效實際值，每個副總經理與其轄管省公司的部門主任、副經理/助理溝通并設定下年度的績效指標目標值、評分標準、權重,PM.1.3B,基于部門主任、副經理/助理下年度績效指標目標值、部門上年度績效實際值，每個部門主任、副經理/助理與其下屬主管溝通并設定下年度的績效指標目標值、評分標準和權重,部門主任/副經理/助理、主管,副總經理與其轄管的區(qū)域零售中心、商業(yè)客戶中心、物流營運中心和服務中心經理溝通并設定下年度的績效指標目

39、標值、評分標準、權重,副總經理、區(qū)域零售/商業(yè)客戶/物流營運/服務中心經理,基于各區(qū)域中心經理的下年度績效指標目標值、各區(qū)域中心上年度績效實際值，每個區(qū)域中心與其下屬主管溝通并設定下年度的績效指標目標值、評分標準和權重,區(qū)域零售/商業(yè)客戶/物流營運/服務中心經理、主管,績效管理流程,31,績效管理流程,設定目標值,設定評分標準,設定權重,銷售部門績效合同書示例,,,32,績效管理流程,服務部門績效合同書示例,,,設定目標值,設定評分標準

40、,設定權重,設定詳細的工作目標及評分標準,33,績效管理流程,根據不同部門的特點，我們建議如下的權重結構：,34,,流程名稱及編號：核定目標值并歸檔PM.1.4,,,,,主要職責方,各級經營管理者的目標值必須經過核定，確保江蘇石油整體目標的實現、各級經營管理者目標值的挑戰(zhàn)性。,副總經理、部門經理/主任/副經理/助理/區(qū)域中心經理,副總經理審核每個部門/區(qū)域中心包括主管的績效指標目標值、評分標準和權重，確保該部門/區(qū)域中心的目標（包括目標

41、值和權重）和該副總經理以及江蘇石油整體的目標一致。,改革管理部、財務資產部、人力資源部主任及績效考核主管、人力資源規(guī)劃主管、預算主管對第二稿進行分析測算，并形成修改意見（包括每個區(qū)域公司經理的績效指標目標值、評分標準和權重）報江蘇石油分公司總經理,改革管理部、財務部、人力資源部主任/相關主管,開始,審核通過？,進入PM.1.3B,否,是,提交核準的副總經理、區(qū)域中心經理、部門主任、副經理/助理、主管下年度績效指標目標值、評分標準和權重給

42、總經理、改革管理部、財務部、人力資源部,進入PM.1.4A,績效管理流程,35,,流程名稱及編號：核定目標值并歸檔PM.1.4（續(xù)）,,,,,主要職責方,各級經營管理者的目標值必須經過核定，確保江蘇石油整體目標的實現、各級經營管理者目標值的挑戰(zhàn)性。,進入PM.1.3A,,總經理,江蘇石油總經理參照改革管理部、財務部、人力資源部匯簽的修改意見，審核副總經理和各部門的關鍵績效指標目標值和權重,審核通過？,進入PM.1.4B,通知未通過審核的

43、副總經理,通知已通過審核的副總經理,否,是,PM.1.4A,江蘇石油總經理審核改革管理部、財務部、人力資源部形成的按區(qū)域公司經理的關鍵績效指標目標值、評分標準和權重,審核通過？,回到PM.1.4開始,否,是,總經理,江蘇石油總經理與區(qū)域公司經理溝通下年度的關鍵績效指標目標值、評分標準和權重，并簽署績效合同書,總經理、區(qū)域公司經理,進入PM.1.4C,績效管理流程,36,,流程名稱及編號：核定目標值并歸檔PM.1.4（續(xù)）,,,,,主要職

44、責方,各級經營管理者的目標值必須經過核定，確保江蘇石油整體目標的實現、各級經營管理者目標值的挑戰(zhàn)性。,總經理、副總經理,總經理和審核通過的副總經理簽訂績效合同書,副總經理、區(qū)域中心經理/部門主任/副經理/助理,,改革管理部、人力資源部,PM.1.4B,副總經理和下屬區(qū)域中心經理、部門主任、副經理/助理簽訂績效合同書,區(qū)域中心經理、部門主任/副經理/助理、相關主管,區(qū)域中心經理部門主任、副經理/助理與下屬主管簽訂績效合同書,,對總經理、副

45、總經理、部門副經理/助理、主任、區(qū)域公司經理、區(qū)域中心經理、省本部主管績效合同書存檔并形成個人計分卡*,PM.1流程結束,PM.1.4C,* 注：區(qū)域中心主管的績效合同書檔案保存在區(qū)域服務中心---人力資源,績效管理流程,37,,,跟蹤匯報子流程中包括指標計算準備、指標計算、審核匯總。,流程名稱及編號：跟蹤匯報PM.2,,,,,主要職責方,指標計算準備PM.2.1,改革管理部/負責績效指標計算匯報的相關部門,負責指標計算匯報的相關部門

46、,改革管理部,指標計算PM.2.2,審核匯總PM.2.3,審核未通過,績效管理流程,38,,,流程名稱及編號：指標計算準備PM.2.1,,,,,主要職責方,為了做好KPI的跟蹤匯總工作，改革管理部必須以協調和管理的角色組織全公司各部門做好指標計算的準備工作。,開始,分析現有的基礎數據是否支持KPI計算,設計相關調查問卷,* 注：請參見附錄江蘇石油分公司關鍵績效指標定義手冊,改革管理部主任,改革管理部績效職員,下年度的江蘇石油分公司按部

47、門KPI文檔,確定各相關部門需負責計算和匯報的KPI指標清單和填報要求,負責績效指標計算和匯報部門主管/主任/信息系統(tǒng)部,聯系相關外部中介機構、簽訂服務合同,設計績效指標匯總表格工具,設計KPI收集錄入表格工具,對現有信息系統(tǒng)作必要的調整,是,否,下發(fā)至各相關部門,相應的KPI填報要求,各相關部門需負責計算和匯報的KPI指標清單,各類調查問卷,中介機構的服務合同,是否現有？,審核各相關部門的準備工作,是否通過？,KPI收集錄入表格,系統(tǒng)

48、調整報告,遞交改革管理部,是,否,,進入PM.2.2,績效管理流程,39,,,流程名稱及編號：指標計算PM.2.2,,,,,主要職責方,財務資產部預算主管/主任,各負責計算和匯報KPI的相關部門應及時準確地計算并統(tǒng)一向改革管理部匯報。,開始,根據指標計算頻度要求計算D崗以上的財務類績效指標實際值（包括計算過程）,包含計算過程的D崗以上的財務類KPI當期和累計實際值,其它部門負責績效匯報的主管/主任/副經理/助理,,人力資源部人力資源規(guī)劃

49、主管/主任,安全技術部安全環(huán)衛(wèi)主管/質量證主管/主任,根據指標計算頻度要求計算D崗以上的成長/員工類績效指標實際值（含計算過程）,根據指標計算頻度要求計算產生D崗以上的安全、環(huán)保、計質量方面的績效指標實際值（包括計算過程）,物流營運部,根據指標計算頻度要求計算D崗以上的市場份額/客戶滿意度實際值（含計算過程）,根據指標計算頻度要求計算D崗以上的其它運營類指標度實際值（含計算過程）,,包含計算過程的D崗以上的成長類KPI當期和累計實際值,

50、包含計算過程的D崗以上的安全、環(huán)保、計質量KPI當期和累計實際值,包含計算過程的市場份額/客戶滿意度當期和累計實際值,包含計算過程的D崗以上的其它KPI當期和累計實際值,部門主任審核,部門主任審核,審核通過？,部門主任審核,部門助理/經理審核,部門領導審核,審核通過？,審核通過？,審核通過？,審核通過？,否,是,否,是,否,是,否,是,否,是,進入PM.2.3,提交到改革管理部績效考核主管,績效管理流程,40,,,流程名稱及編號：審核匯

51、總PM.2.3,,,,,主要職責方,改革管理部績效職員/主管,改革管理部負責按部門匯總并審核KPI的準確性。,進入PM3.1,改革管理部主任/績效主管、人力資源部人力資源部主任/規(guī)劃主管、財務部主任/預算主管,按部門匯總產生D崗以上人員的績效指標實際值,輸入上述信息到D崗以上人員的個人績效計分卡中，形成目標值和實際值對比初稿,初步審核KPI實際值的真實準確性 - 江蘇石油總數與市公司之和- 江蘇石油總數與三條線之和- 指標間核實-

52、 月匯總數與累計總數,審核通過？,,否,是,提交按部門的D崗以上人員的個人績效計分卡到總經理、相關副總經理、部門主任、副經理/助理,,改革管理部績效主管/主任,總經理、副總經理、部門主任、副經理/助理,各級管理者收到本人及下屬人員的個人績效計分卡,PM.2.2開始,開始,年底嗎？,進入PM.4.2,否,是,績效管理流程,41,分析調整子流程中包括分析差異原因和制定調整行動方案。,績效管理流程,42,,流程名稱及編號：分析差異原因PM.

53、3.1,,,,,主要職責方,“分析差異原因”流程采用自下而上的方法，層層分析產生差異的根本原因，以便制定正確的調整行動方案。,,開始,區(qū)域公司/區(qū)域中心,對照目標值分析產生差異原因,改革管理部績效考核主管/職員,匯總編制全公司績效差異分析報告,匯總的江蘇石油差異分析報告,提交總經理、副總經理、部門領導,總經理、副總經理,理解全公司業(yè)績狀況、產生差異原因、思考調整行動方案,理解全公司/部門/區(qū)域中心績效狀況、產生差異原因、思考本區(qū)域公司/

54、中心調整行動方案,進入PM.3.2,對照目標值分析產生差異原因,理解全公司、部門績效狀況、產生差異原因、思考本部門調整行動方案,省本部各部門,,績效管理流程,43,,流程名稱及編號：制定調整行動方案PM.3.2,,,,,主要職責方,通過自上而下的討論和溝通過程，形成步調一致的公司和部門的調整行動方案，確保公司總體績效目標的完成。,開始,分管副總經理、各部門副經理、助理、主任、主管和區(qū)域中心經理,總經理、副總經理、省本部C崗人員,,召開江

55、蘇石油績效討論會，討論并形成江蘇石油調整行動方案,召開部門績效討論會，討論并形成部門的調整行動方案,江蘇石油分公司調整行動方案,各部門的調整行動方案,各區(qū)域中心調整行動方案,執(zhí)行決定的調整行動方案,PM.3流程結束,區(qū)域公司經理、區(qū)域中心經理及主管,召開區(qū)域績效討論會，討論并形成各區(qū)域中心的調整行動方案,執(zhí)行決定的調整行動方案,執(zhí)行決定的調整行動方案,績效管理流程,44,考核激勵子流程包括提交績效指標實際值、績效評估、核定績效評估結果、

56、績效激勵四個步驟。,,,,流程名稱及編號：考核激勵PM.4,,,,,主要職責方,提交績效指標實際值PM.4.1,改革管理部/財務部/人力資源部/相關部門,主管及主管以上崗位,改革管理部/內審監(jiān)管部,人力資源部/財務部/相關領導,績效評估PM.4.2,核定績效評估結果PM.4.3,績效激勵*PM.4.4,* 注：具體激勵措施應由人力資源部牽頭制定。,績效管理流程,45,,,流程名稱及編號：提交績效指標實際值PM.4.1,,,,,主要

57、職責方,財務資產部預算主管/主任,負責匯報績效指標實際值的部門必須提交準確的數據給C崗以上的管理者。,開始,產生D崗以上的財務類績效指標年度實際值（包括計算過程）,包含計算過程的D崗以上的財務類KPI年度實際值,其它部門負責績效匯報的主管/主任/副經理/助理,,人力資源部人力資源規(guī)劃主管/主任,安全技術部安全環(huán)衛(wèi)主管/質量證主管/主任,產生D崗以上的成長/員工類績效指標年度實際值（含計算過程）,產生D崗以上的安全、環(huán)保、計質量方面的績效

58、指標年度實際值（含計算過程）,物流營運部,產生D崗以上的市場份額/客戶滿意度年度實際值（含計算過程）,產生D崗以上的其它運營類指標年度實際值（含計算過程）,,包含計算過程的D崗以上的成長類KPI年度實際值,包含計算過程的D崗以上的安全、環(huán)保、計質量KPI年度實際值,包含計算過程的市場份額/客戶滿意度實際值,包含計算過程的D崗以上的其它KPI年度實際值,部門主任審核,部門主任審核,審核通過？,部門主任審核,部門助理/經理審核,部門領導審核

59、,審核通過？,審核通過？,審核通過？,審核通過？,否,是,否,是,否,是,否,是,否,是,進入PM.4.1A,提交到改革管理部績效考核主管,* 注：D崗以上人員是指省本部D崗以上人員和區(qū)域公司經理、區(qū)域中心經理。,績效管理流程,46,,,流程名稱及編號：提交績效指標實際值PM.4.1（續(xù)）,,,,,主要職責方,改革管理部績效職員/主管,負責匯報績效指標實際值的部門必須提交準確的數據給C崗以上的管理者。,進入PM.4.2,改革管理部主任/

60、績效主管、人力資源部人力資源部主任/規(guī)劃主管、財務部主任/預算主管,PM.4.1A,按部門匯總產生D崗以上人員的績效指標實際值,輸入上述信息到D崗以上人員的個人績效計分卡中，形成目標值和實際值對比初稿,初步審核KPI實際值的真實準確性 - 江蘇石油總數與區(qū)域公司之和- 江蘇石油總數與三條線之和- 指標間核實- 月匯總數與年度總數,審核通過？,,否,是,提交按部門的D崗以上人員的個人績效計分卡到總經理、相關副總經理、部門主任、副經理

61、/助理,,改革管理部績效主管/主任,總經理、副總經理、部門主任、副經理/助理、區(qū)域公司/中心經理,各級管理者收到本人及下屬人員的個人績效計分卡,* 注：D崗以上人員是指省本部D崗以上人員和區(qū)域公司經理、區(qū)域中心經理。,績效管理流程,47,,,流程名稱及編號：績效評估PM.4.2,,,,,主要職責方,部門主任/副經理/助理/區(qū)域中心經理、主管,績效評估步驟是上級和下級針對下級績效指標目標完成情況，進行溝通和評分的過程。,開始,部門主任/副

62、經理/助理/區(qū)域中心經理與其下屬主管溝通績效指標實際值，并進行評分（偏定性的運營類指標，必須和年初制定的具體項目逐一進行評估）,中國石化領導、江蘇石油總經理,,副總經理、部門主任/副經理/助理/區(qū)域中心經理,總經理、副總經理/區(qū)域公司經理,雙方簽字,副總經理與其下屬的部門主任/副經理/助理/區(qū)域中心經理溝通績效指標實際值，并進行評分（偏定性的運營類指標，必須和年初制定的具體項目逐一進行評估）,雙方簽字,總經理與副總經理/區(qū)域公司經理溝通

63、績效指標實際值，并進行評分（偏定性的運營類指標，必須和年初制定的具體項目逐一進行評估）,雙方簽字,中國石化領導與江蘇石油總經理溝通績效指標實際值，并進行評分,雙方簽字,否,是,否,是,否,是,進入PM.4.3,提交到改革管理部績效考核主管,績效管理流程,48,績效管理流程,個人績效計分卡示例,,,形成指標實際值,產生各項分值,單項積分*權重,49,,,流程名稱及編號：核定績效評估結果PM.4.3,,,,,主要職責方,改革管理部績效主管/

64、績效職員,績效評估結果必須經過內審監(jiān)管部的審核，確保績效評分結果的公正性和準確性。,開始,收集經雙方簽字的含評分結果的所有D級以上人員的個人績效計分卡,改革管理部績效主管/職員,,內審監(jiān)管部內審監(jiān)管主管/主任,分管副總經理、總經理,提交給內審監(jiān)管部進行審核,資料是否完整？,否,是,進入PM.4.4,基于內外財務審計后的財務結果、經營審計結果對上述評分結果進行審核,通過審核？,在個人績效計分卡上簽字同意,是,否,形成審核修訂意見,經分管副

65、總經理初審后，由總經理最終核準,批準？,否,直接修改該人員的個人績效計分卡的實際值和評分結果,是,收集核定后的所有個人績效計分卡,* 注：D崗以上人員是指省本部D崗以上人員和區(qū)域公司經理、區(qū)域中心經理。,績效管理流程,50,,,流程名稱及編號：績效激勵PM.4.4,,,,,主要職責方,改革管理部績效主管,根據績效評分結果，實施必要的獎勵，以便鼓勵所有員工為完成績效目標而努力。,開始,提交核準的所有D崗以上人員的個人績效計分卡給人力資源部

66、,人力資源部/相關部門/相關人員,,人力資源部/分管副總經理,財務部,根據已制定的績效獎懲制度，計算/審核每個人的獎勵或處罰*,按獎勵清單支付到個人，按處罰清單進行扣款,貨幣相關的獎勵或處罰？,提交個人的貨幣相關的獎勵或處罰清單到財務部,執(zhí)行非貨幣的獎懲措施,PM.4.4流程結束,* 注：具體激勵措施應由人力資源部牽頭制定。,是,否,績效管理流程,51,為了強調江蘇石油分公司整體績效目標的達成的重要性，我們建議與個人績效掛鉤的獎勵必須與

67、公司整體的績效目標完成情況掛鉤*。,績效管理流程,- 個人獎勵示例 -,公司績效評分,達標,好,優(yōu)秀,未達標,影響下年度工資調整,預估與績效掛鉤的獎勵A,預估與績效掛鉤的獎勵B,預估與績效掛鉤的獎勵C,個人績效評分,個人績效評分,個人績效評分,達標,好,優(yōu)秀,未達標,獎勵比例A1,獎勵比例A2,獎勵比例A3,沒有獎勵,達標,好,優(yōu)秀,未達標,獎勵比例B1,獎勵比例B2,獎勵比例B3,沒有獎勵,達標,好,優(yōu)秀,未達標,獎勵比例C1,獎勵比

68、例C2,獎勵比例C3,沒有獎勵,全體員工沒有獎勵,個人績效評分,* 注：此個人獎勵示例是建立在正確的薪酬結構基礎上。,,江蘇石油分公司績效管理體系培訓試題,埃森哲公司2003年3月23日,© Accenture 2002,53,考試試題,在商業(yè)組織中，什么是績效？績效管理包含哪些環(huán)節(jié)，并簡述這些環(huán)節(jié)。（15分）績效管理對企業(yè)管理有何意義，即有哪些好處？ （15分）什么是綜合平衡計分卡？包含哪幾個方面？ （15分）設定