科爾尼-東風(fēng)汽車戰(zhàn)略規(guī)劃

1、最終報告-主報告,二零零一年八月八日,,實現(xiàn)新世紀挑戰(zhàn)下的突破性業(yè)務(wù)發(fā)展,機密,DFMC-020,本項目的目標是幫助東風(fēng)制訂中長期整體發(fā)展戰(zhàn)略,幫助東風(fēng)汽車制定一個前瞻性的、切實可行的中長期整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)公司發(fā)展的長遠目標,項目目標,時間:2001-2005年的時間跨度,項目范圍,業(yè)務(wù)：同東風(fēng)公司目前主營業(yè)務(wù)有關(guān)的汽車及相關(guān)產(chǎn)品,地理：主要為中國市場,項目背景,增長機會在哪里？應(yīng)如何競爭？,,面臨加入WTO和國際汽車廠商進入中國市

2、場的挑戰(zhàn)，中國汽車行業(yè)競爭日益激烈東風(fēng)公司雖近年來已扭轉(zhuǎn)虧損局面，但在產(chǎn)品組合、經(jīng)營績效等方面同主要競爭對手相比仍存在一定差距東風(fēng)公司提出了“十五” 期間的宏偉目標 - 到2005年實現(xiàn)銷售收入800億元，爭取進入世界500強,按原計劃，我們進入了本項目的最后一周… 今天是我們的最終報告會議,中期報告-1,中期報告-2,最終報告,,星期,主要任務(wù)(階段1),模塊1：建立戰(zhàn)略數(shù)據(jù)內(nèi)部訪談了解當(dāng)前東風(fēng)的業(yè)務(wù)狀況實地訪談了解行業(yè)/

3、市場發(fā)展狀況確定行業(yè)主要影響因素及關(guān)鍵成功因素確定企業(yè)發(fā)展核心能力模塊2：斟定戰(zhàn)略選擇確定可能實現(xiàn)增長的各種途徑措施衡量各措施對企業(yè)發(fā)展的影響根據(jù)影響大小排出改進措施的優(yōu)先次序模塊3：確定戰(zhàn)略方案發(fā)展方案收入/利潤/投資風(fēng)險/回報分析目標和方案差距分析執(zhí)行能力差距分析制定最終發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合戰(zhàn)略模塊4：業(yè)務(wù)模式調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的描述設(shè)計新的業(yè)務(wù)模式和流程模塊5：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計現(xiàn)有集團組織的分析設(shè)計新的集

4、團總部組織聯(lián)合工作會議,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,項目開始,,,,,,,,12,13,,,,,今天,,,,14,15,這次報告會我們將總結(jié)、確定東風(fēng)的總體發(fā)展戰(zhàn)略并提出戰(zhàn)略實施的初步建議,,1,調(diào)研評估市場環(huán)境和東風(fēng)的能力,,3,確定細分市場戰(zhàn) 略、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略及總體發(fā)展戰(zhàn)略,,2,評估細分市場、產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略選擇,階段1. 戰(zhàn)略的形成,,,

5、分析方案和目標的可行性,確定企業(yè)發(fā)展機會- 整體思路-市場和產(chǎn)品戰(zhàn)略,根據(jù)行業(yè)變化因素和關(guān)鍵成功因素分析能力差距預(yù)測采取戰(zhàn)略選擇后業(yè)務(wù)狀況，以及與企業(yè)發(fā)展目標之間存在的差距收入/利潤/投資風(fēng)險/回報,,充分利用市場發(fā)展的機會縮小與企業(yè)發(fā)展目標之間的差距企業(yè)發(fā)展機會的最終排序,,,發(fā)展戰(zhàn)略,,確定業(yè)務(wù)模式需要的變化以支持新的戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)重點的調(diào)整確定組織需要的優(yōu)化和調(diào)整,,確定戰(zhàn)略實施的先決條件,,轎車,客車,本報告是根

6、據(jù)以下產(chǎn)品分類為框架來組織的,卡車,分報告,中國汽車市場,大客(長度 > 10米),中客(10米>長度 > 7米),輕客(長度 < 7米),重卡(總重 > 14 噸),中卡(6 噸< 總重 < 14 噸),輕卡(總重 < 6 噸),高檔(排量>2.6升),中高檔(排量>2.3升),中檔(1.6升<排量<2.3升),中低檔(1.3升<排量&l

7、t;1.8升),低檔(排量<1.3升),最終報告內(nèi)容,東風(fēng)戰(zhàn)略目標的設(shè)定東風(fēng)的戰(zhàn)略決策重點目標市場的選擇戰(zhàn)略措施的優(yōu)選戰(zhàn)略實施的初步設(shè)想下一步工作附錄中國汽車市場發(fā)展總趨勢現(xiàn)金流量分析表分報告----細分市場戰(zhàn)略轎車市場戰(zhàn)略卡車市場戰(zhàn)略客車市場戰(zhàn)略,總結(jié)：報告內(nèi)容,東風(fēng)2005年的戰(zhàn)略目標應(yīng)是實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)高速發(fā)展，力爭達到20%市場份額以及8%的凈利潤率，培養(yǎng)多個明星產(chǎn)品，并于2010年以前成為真正具有國

8、際競爭力的汽車集團根據(jù)對細分市場吸引力和東風(fēng)競爭能力的評估，重卡和轎車應(yīng)作為戰(zhàn)略重點市場在提出的七個戰(zhàn)略措施中，根據(jù)對東風(fēng)的影響、實施難易和緊迫性，東風(fēng)應(yīng)首先必須保證實施： 1.全面提高神龍競爭力 2.開辟第二條轎車合資產(chǎn)品線 3.大力發(fā)展重卡業(yè)務(wù)4.保持中卡市場份額5.改善輕卡營銷并進入高端市場在資源允許的條件下，東風(fēng)還可實施 6.整合客車資源，擴大整車銷售比例微車的購并由于現(xiàn)在尚不是

9、最佳時機，建議侍機而動?xùn)|風(fēng)戰(zhàn)略實施的前提 - 組織上應(yīng)進行同業(yè)務(wù)的整合/集團化，分開經(jīng)營性與輔助性功能，總部職能向控股型總部定位過渡； - 價值鏈各環(huán)節(jié)在總部、集團和產(chǎn)品線等不同層面整合進行優(yōu)化； - 加快市場化，促成研發(fā)，營銷部門貼近市場，非核心零部件走向市場，提升品牌及改進銷售； - 加強國際合作以拓寬產(chǎn)品線，進入高端產(chǎn)品市場，并實施資產(chǎn)重組最先進行的戰(zhàn)略步驟應(yīng)為促成日產(chǎn)合資，組織和價值鏈從上至下

10、進行重組以及全面營銷改進，應(yīng)制定一套嚴密的實施計劃和進度跟蹤/考核體系以確保實施的順利進行,總結(jié)：目標和措施,一個戰(zhàn)略目標：“做大做強”，全面提升東風(fēng)核心競爭力和經(jīng)濟實力兩個戰(zhàn)略重點：重點發(fā)展轎車和重型卡車產(chǎn)品線三個差異化競爭定位：2005年以前形成國內(nèi)最寬的轎車產(chǎn)品線，神龍和風(fēng)神/日產(chǎn)的轎車車型總共達到8個以上重型卡車的經(jīng)營利潤率保持在同行業(yè)最好水平，即12%通過全面國際合作，使東風(fēng)的整體經(jīng)營管理提升到國內(nèi)最先進水平四大改

11、進步驟：組織優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 市場化 國際合作五項2005年經(jīng)濟指標：集團合并銷售額(按2000年同口徑)： 不低于800億其中主營業(yè)務(wù)(整車及底盤)銷售收入：663億主營業(yè)務(wù)凈利潤率：8%中國汽車市場份額：20%勞動生產(chǎn)率：10輛/人六項必須實施的戰(zhàn)略措施加強神龍競爭力開辟第二條轎車合資線大力發(fā)展重卡業(yè)務(wù)保持中卡市場份額改善輕卡營銷并進入高端市場整合客車資源擴大整車比例,,,,東風(fēng)戰(zhàn)

12、略目標的設(shè)定,我們建議對東風(fēng)現(xiàn)有的愿景描述進行修改以突出競爭能力和經(jīng)濟效益的提高,東風(fēng)現(xiàn)有的愿景：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，爭取用一個五年計劃或稍長一點的時間進入世界500強。相應(yīng)完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新，將綜合實力提升到國內(nèi)行業(yè)前兩位。其中產(chǎn)銷量提高到70萬輛，主營業(yè)務(wù)營業(yè)額提高到800億元左右，市場占有率達到18%-20%。到2010年，成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，真正具有國際競爭力的汽車集團,建議的東風(fēng)公司發(fā)展愿景：以轎車和重型卡

13、車為發(fā)展重點，以存量資產(chǎn)的盤活和優(yōu)化配置為手段，通過國際合作全面提升核心競爭能力，力爭在2005年以前實現(xiàn)國內(nèi)市場占有率不低于20%，主營業(yè)務(wù)合并銷售總 額相對于2000年提高兩倍的戰(zhàn)略目標。以提高整體競爭能力和經(jīng)濟效益為目標參與汽車行業(yè)的重組和整合，通過建立自己獨特的品牌及價值定位確立東風(fēng)在中國乃至世界汽車行業(yè)的市場地位，力爭在2010年以前成為真正具有國際競爭力的汽車集團,,東風(fēng)的戰(zhàn)略目標首先應(yīng)是在保證利潤的前提下盡量擴大規(guī)模

14、...,來源：科爾尼分析,,保證利潤的前提下的銷售最大化,規(guī)模效應(yīng)是汽車工業(yè)關(guān)鍵成功因 素，也是解決東風(fēng)產(chǎn)能利用率低 問題的最佳方式但是盲目擴大規(guī)模只能使東風(fēng)成為“大而全”的公司，因此，必須 保證一定的利潤率，才能真正提 升東風(fēng)的競爭實力,東風(fēng)主營業(yè)務(wù)銷售收入變化圖,198,663,,單位：億元,確定切實可行的目標,通過科爾尼的分析，按2000年同 口徑實現(xiàn)銷售收入800億的目標對東風(fēng)公司將是切實可行的,334億,803億,(按200

15、0年同口徑),其它業(yè)務(wù)(包括東風(fēng)本田、零部件、康明斯柴油機等),主營業(yè)務(wù)(整車及底盤),...并從經(jīng)營上提高競爭力，以提高利潤水平,目標：利潤率達到8%,2000年東風(fēng)的銷售收入和利潤水平均低于其主要競爭對手一汽；未來五年，通過優(yōu)選戰(zhàn)略的實施，2005年東風(fēng)的銷售收入和盈利能力都將有大幅的提升改進東風(fēng)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運營水平，進行組織、價值鏈的優(yōu)化是保證實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必要條件,東風(fēng)主要業(yè)務(wù)銷售收入和利潤,,,,東風(fēng) 2000年,東

16、風(fēng) 2005年,,,單位：億元,息稅前利潤,收入,在產(chǎn)品組合上應(yīng)集中資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，在競爭的細分市場里占有不少于20%的市場份額和不低于前3名的領(lǐng)導(dǎo)地位,注： 汽車市場增長的平均速度,東風(fēng)目前的產(chǎn)品組合狀況,東風(fēng)所在的所有細分市場中，僅有重卡屬于高增長、高市場份額的明星產(chǎn)品中卡業(yè)務(wù)的市場增長率低，東風(fēng)的競爭力強，應(yīng)當(dāng)為東風(fēng)創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流，但目前中卡的盈利狀況不盡如人意東風(fēng)對客車業(yè)務(wù)的資源投入分散，輕卡的產(chǎn)能利用率低，必須分

17、別采取整合資源、改進營運的方式，使其成為東風(fēng)創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品,,類業(yè)務(wù)單位具有創(chuàng)造收入的長期潛力，應(yīng)加以發(fā)展 類業(yè)務(wù)單位為業(yè)務(wù)創(chuàng)造大量現(xiàn)金流 ? 類業(yè)務(wù)單位需要大量投資來擴大市場份額 類業(yè)務(wù)單位需要改進運營水平，使其成為創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品,,東風(fēng)應(yīng)集中和整合資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，爭取在主要細分市場占領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位,,關(guān)于提升國際競爭能力的對標企業(yè)，東風(fēng)可以考慮將戴-克公司(DaimlerChry

18、sler)作為趕超對象,理由之一：類似的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戴-克公司是世界上最大的既有轎車又有重型商用車的汽車制造商轎車和商用車(含客車)的銷售額之比為79：21(1999年數(shù)據(jù)),理由之二：代表國際先進水平戴-克公司2000年排名世界500強第6位按總利潤計，戴-克公司排名世界汽車行業(yè)第一，銷售利潤率排行業(yè)第二 (2000年),理由之三：潛在的競爭對手戴-克公司可能與一汽合資進入中國的卡車市場，直接與東風(fēng)競爭戴-克公司也是東風(fēng)

19、未來合作伙伴沃爾沃和日產(chǎn)在全球的主要競爭對手,總銷售額(2000年) (百萬美元)總利潤額(2000年) (百萬美元)勞動生產(chǎn)率: (輛/每年每人)營業(yè)利潤率: (凈利潤/銷售額)研發(fā)投入: (研發(fā)費用/銷售額)資本投資: (資本性投資/銷售額),1500億美元(12,450億人民幣),73億美元(606億人民幣),117.1%5.4%5.8%,

20、247.9%3.1%8.2%,64.0%3.0%2.9%,奔馳轎車,克來斯勒轎車,奔馳商用車,戴-克公司的主要經(jīng)營指標,信息來源：戴-克公司，《財富》雜志，科爾尼分析 *1999年數(shù)據(jù),要實現(xiàn)東風(fēng)公司的新戰(zhàn)略目標，首先必須進行觀念的更新,從….,簡單地將一切問題都歸結(jié)為產(chǎn)品的問題簡單地爭取產(chǎn)品的覆蓋程

21、度簡單地用銷量作為目標衡量企業(yè)的發(fā)展水平分散資源，投入在每一個細分市場認為在現(xiàn)有體制下不能有所作為,….到,認真分析整個價值鏈的改進機會，全方位地有步驟地改進以提升東風(fēng)的競爭能力更注重相對的市場份額，市場地位指標以及產(chǎn)品盈利能力在1-2個細分市場上確立領(lǐng)導(dǎo)者地位，并逐步與其他競爭對手拉開差距在集中發(fā)展重點市場之外,在非目標市場上，主要以維持盈利為方向，對無盈利希望同時又擠占資源的項目要堅決退出充分理解現(xiàn)有體

22、制的約束，從企業(yè)可以改變的部分首先著手改善業(yè)績,,,,戰(zhàn)略決策重點目標市場的選擇戰(zhàn)略方案的優(yōu)選,,重點目標市場的確定是建立在對細分市場的吸引力和東風(fēng)競爭力的綜合評估上,競爭品牌的多少、強弱市場領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額產(chǎn)能利用率行業(yè)集中程度,目前東風(fēng)產(chǎn)品的市場地位排名市場份額贏利能力存量資產(chǎn)其它優(yōu)勢,市場大小市場增長市場平均利潤率,優(yōu)化原則,市場吸引力,東風(fēng)競爭力,市場需求,,競爭環(huán)境,,我們對各細分市場進行綜合評估，

23、確定東風(fēng)最終應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展的細分市場,,,,,市場吸引力市場的大小市場的增長率市場的競爭環(huán)境,綜合評估細分市場吸引力和東風(fēng)競爭能力，轎車和重卡是東風(fēng)的戰(zhàn)略重點市場,戰(zhàn)略重點市場,東風(fēng)應(yīng)利用目前在重卡市場上的優(yōu)勢，加大對重卡的投入，抓住市場急速增長的機會，建立重卡市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位轎車市場上，東風(fēng)的競爭能力相對不高 ，但轎車市場的盈利能力高，潛力大，轎車是確立東風(fēng)在汽車市場上領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。因此轎車項目的投入是東風(fēng)未來五年發(fā)展的重中之

24、重,,,,,輕卡,重卡,中卡,高,強,弱,低,東風(fēng)競爭能力市場份額盈利能力存量資產(chǎn),,,,大客,轎車,中客,輕客,微車,,最具吸引力的細分市場,圓圈大小代表2005年市場的價值大小,東風(fēng)競爭力和細分市場吸引力分析,市場需求- 綜合分析,項目,2005年市場規(guī)模 (億元),市場增長率*2000-2005,市場平均利潤率,綜合評估,轎車,1258,12%,高,5,重卡,500,22%,高,5,中卡,138,-1%,低,2

25、,輕卡,362,7%,低,3,大客,7%,90,中,2,中客,12%,235,中,4,輕客,8%,380,低,3,微車,340,6%,低,2,5 市場提供較好的機會1 市場機會較小,*銷量增長,競爭環(huán)境- 綜合分析,細分市場,主要競爭對手的市場份額,市場集中度,廠商總數(shù)*,綜合評估,產(chǎn)能利用率,轎車,上汽：36%一汽：18%天汽：13%,前3家市場份額67%,重卡,一汽：60%東風(fēng)：24%,前2家市場份額84%,中卡,一汽：47

26、%東風(fēng)：47%,前2家市場份額94%,輕卡,北汽：25%躍進：10%,前7家市場份額67%,大客,東風(fēng)：20%黃海：15%上?？蛙嚕?2%,中客,一汽：34%東風(fēng)：19%亞星：16%,前5家市場份額65%,約20家,3,低,約20家,4,中,約15家,5,低,約50家,4,低,約40家,4,中,約100家,4,中,輕客,前5家市場份額50%,約200家,4,較低,微車,長安：25%哈飛：23%五菱：21%,前4家市場份額

27、85%,約15家,2,中,5 競爭環(huán)境對東風(fēng)有利1 競爭環(huán)境對東風(fēng)不利,前5家市場份額70%,注：指主要的廠商，客車的廠商包括客車改裝企業(yè) 來源：汽車工業(yè)統(tǒng)計年鑒,金杯：28.7%躍進：14.8%江淮：12.8%,東風(fēng)競爭力-綜合分析,微車,細分市場,轎車,重卡,中卡,輕卡,大客,底盤,整車,中客,底盤,整車,輕客,底盤,整車,-,其它優(yōu)勢,優(yōu)良的轎車生產(chǎn)線,國內(nèi)相對較強的技術(shù)實力，特別在關(guān)鍵總成：如橋、發(fā)動機,有一定技術(shù)優(yōu)勢,

28、優(yōu)良的輕卡生產(chǎn)線及能力,成熟的底盤產(chǎn)品,成熟的底盤產(chǎn)品,-,2000占東風(fēng)整車銷售收入的比重*,33%,16%,38%,7%,客車業(yè)務(wù)占總銷售收入6%,-,-,-,市場份額(2000年),產(chǎn)能利用率(2000年),8%,33%,24%,90%,47%,47%,6%,20%,21%,30%,0%,19%,30%,1%,7%,-,2%,盈利能力EBIT(2000年),高,高,低,低,低,中,低,中,低,低,-,綜合,2,4,5,2,2

29、,1,3,2,5 競爭力強1 競爭力弱,注：指主要的整車,,,,,根據(jù)前述綜合分析，重卡和轎車市場是東風(fēng)未來發(fā)展的重點，首先體現(xiàn)在市場增長快，市值高…,單位：億元,,,,,轎車,重卡,中卡,輕卡,大客,中客,輕客,微車,,,超過市場總收入的50%,增長率*26%,增長率*13%,按市值衡量的市場增長,注：按市值衡量的市場增長率,2000,2005,…并且從東風(fēng)的競爭能力來看，東風(fēng)在這兩大市場上均屬于前五大企業(yè)之一,已經(jīng)建立一定的市場

30、地位，成為兩大重型卡車生產(chǎn)商之一2001年重卡的市場份額逐步上升，體現(xiàn)了東風(fēng)的競爭實力利潤水平較高具有一定技術(shù)的優(yōu)勢，特別在康明斯發(fā)動機和車橋上優(yōu)勢明顯,其他 (15%),東風(fēng)(24%),一汽 (61%),一汽 (20.7%),東風(fēng)(8.5%),其他 (29.5%),上汽 (41.3%),東風(fēng)的競爭地位,神龍公司有國內(nèi)一流的轎車生產(chǎn)線東風(fēng)屬前五大轎車企業(yè)之一利潤率水平（EBITA)超過東風(fēng)的其它產(chǎn)品市場份額落后于其主要

31、競爭對手，相對市場地位較弱，但是有改善的潛力,提升轎車市場的競爭力是東風(fēng)確立在汽車市場領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵。因此，東風(fēng)應(yīng)該大力推進轎車的發(fā)展，到2005年使轎車成為東風(fēng)的支柱產(chǎn)品之一,東風(fēng)必須抓住未來五年市場迅速發(fā)展的時機，加大對重型卡車的投資力度，成為和一汽并駕齊驅(qū)的重卡市場領(lǐng)導(dǎo)者,2000年市場份額,啟示,重卡,轎車,,,,,,,,,,,,輕卡、客車將作為次重市場，在資源允許的條件下也應(yīng)著力提高競爭優(yōu)勢,缺乏整車研發(fā)、營銷和服務(wù)體系分散

32、的經(jīng)營模式導(dǎo)致多頭生產(chǎn)，資源浪費，競爭力低下,在資源允許的前提下，東風(fēng)應(yīng)該發(fā)展輕卡和客車…,…但首先必須克服主要困難,輕卡營銷網(wǎng)點數(shù)目少，經(jīng)銷商關(guān)系弱現(xiàn)有產(chǎn)品進入高端市場難度大，主要問題在于現(xiàn)行品牌已有低端形象，制造工藝和管理水平差國際合作是進入高端市場的前提,市場規(guī)模較大已有7-12萬輛的生產(chǎn)能力，具備開發(fā)高端產(chǎn)品的基礎(chǔ)市場集中度低，廠商的整體勢力較弱，東風(fēng)進入該市場有一定的機會排放標準的實施將使很多低質(zhì)量產(chǎn)品出局,輕卡,客

33、車,市場增長較快大、中客底盤市場份額領(lǐng)先，有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)基礎(chǔ)從底盤生產(chǎn)轉(zhuǎn)向整車生產(chǎn)，需要的投資不大整車市場集中度低，整體競爭散而弱整車的利潤率大大高于底盤的利潤率,而作為東風(fēng)目前的主要的收入來源，中卡仍需力保目前的市場份額,東風(fēng)要遏制市場份額的下滑…,占目前東風(fēng)銷售收入超過三分之一強，是東風(fēng)的銷售收入的主要來源之一東風(fēng)在中卡市場上居于領(lǐng)先地位，有很強的競爭實力東風(fēng)公司現(xiàn)有的中卡存輛資產(chǎn)較難轉(zhuǎn)化，加上中卡業(yè)務(wù)對集團其他零部件子公

34、司的收入和利潤有貢獻過去兩年市場份額有所下降，如果中卡的市場份額在其他業(yè)務(wù)還未快速跟上時持續(xù)下降，東風(fēng)的銷售額將會受到很大的影響,….但必須克服很大的困難,中卡作為夕陽產(chǎn)品，目前利潤率低下，大力投資營銷和研發(fā)可能對盈利有負面影響考慮內(nèi)部零部件供應(yīng)商，由于轉(zhuǎn)移價格和市場價格不一致，中卡的戰(zhàn)略選擇很難進行量化衡量,微卡/微客產(chǎn)品集中在低端市場，并且產(chǎn)能過剩，建議東風(fēng)侍機而動，暫時不進入這一市場,東風(fēng)自己發(fā)展微車很難在市場上取得領(lǐng)導(dǎo)地位,

35、單輛車價值低，微卡價格在一般 2.2 – 4 萬, 微客價格在3 – 5 萬之間市場競爭導(dǎo)致利潤水平低下生產(chǎn)高度集中，四大廠商的市場份額達到85%以上微客的市場銷量逐年增加，微卡受輕卡及農(nóng)用車的沖擊銷量呈下降的趨勢,資料來源: 中國汽車年鑒, 科爾尼公司分析,增加銷售收入的最快途徑使東風(fēng)在微卡/微客市場的份額一舉提高到近25%加大了公司的現(xiàn)有顧客群，并為目前的客戶提供更多的產(chǎn)品選擇和東風(fēng)的其它汽車業(yè)務(wù)在采購,市場及營銷上有

36、很大的協(xié)同效應(yīng),東風(fēng)可能可以通過兼并收購進入這一市場…,其它產(chǎn)品線的提高和投資對東風(fēng)更重要鑒于東風(fēng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)面臨重組, 兼并對東風(fēng)汽車公司的管理, 產(chǎn)品市場策劃, 機構(gòu)重組能力挑戰(zhàn)巨大在設(shè)計,生產(chǎn)制造方面短期內(nèi)沒有太大的協(xié)同效應(yīng)可能兼并對象在地理位置上都相距較遠, 加大了管理協(xié)調(diào)的難度,…但目前不是收購兼并的最好時機,,,戰(zhàn)略決策重點目標市場的選擇戰(zhàn)略措施的優(yōu)選,根據(jù)對各個細分市場的分析，并進行總體考慮，項目組提出以下幾個

37、關(guān)鍵戰(zhàn)略措施,轎車,卡車,客車,加強神龍,日產(chǎn)合資,發(fā)展重卡,保持中卡,改進輕卡,整合客車,通過改進營銷體系、拓寬產(chǎn)品線和利用價格杠桿提高產(chǎn)能利用率，提升神龍的競爭能力,與日產(chǎn)合資，引入全系列產(chǎn)品，開辟第二條轎車產(chǎn)品線,拓展和提升東風(fēng)現(xiàn)有重卡業(yè)務(wù)，通過國際合作進入高端市場,采取緊跟戰(zhàn)略，改善中卡的運營水平，保持中卡在市場上的地位,改進股份公司的營銷網(wǎng)絡(luò)，同時引入國際合作伙伴，進入高端市場,整合山內(nèi)客車資源，建立統(tǒng)一的東風(fēng)客車公司同時提

38、升東風(fēng)產(chǎn)品檔次，擴大整車銷售比例,微車,兼并微車,購并微車市場的領(lǐng)導(dǎo)廠家,根據(jù)各戰(zhàn)略措施對東風(fēng)創(chuàng)造的效益、實施的難易程度和緊迫性，我們對各個戰(zhàn)略措施進行了優(yōu)先排序,,大,,,改進輕卡,整合客車,進入微車,有資源的條件下做,侍機而動,為東風(fēng)創(chuàng)造的效益銷售收入的增加單位投資產(chǎn)生的效益,實施的難易程度和緊迫性改進的可能性和所需的努力程度需要解決的問題的緊迫性,實施的難易程度和緊迫性,,日產(chǎn)合資,必須立即著手,提高神龍,大力投資重卡,保

39、持中卡,1,,必須盡早做,為東風(fēng)創(chuàng)造的效益,戰(zhàn)略措施的優(yōu)先排序,難/可緩,易/緊迫,,為東風(fēng)創(chuàng)造的效益主要考慮了5年內(nèi)收入、利潤和競爭地位的提高，并考慮投資因素,戰(zhàn)略措施,固定資產(chǎn)投資(億元),東風(fēng)現(xiàn)狀,2005年東風(fēng)藍圖,收入(億元),市場份額,市場地位,息稅前利潤率(%),收入(億元),市場份額,市場地位,息稅前利潤率(%),息稅前利潤 (億元),5.5億元,61億,8%,4,14.4%,144,20%,3,16%,22,

40、提高神龍,38億元,31億,24%,2,5%,167,40%,2,13%,21,發(fā)展重卡,-,73億,47%,2,-2%,54,40%,2,3%,1.6,保持中卡,3000萬,15億,6%,5,-3.9%,55,19%,2,4%,23,改進輕卡,5億,13億,1%,5,2.5%,67,10%,5,6%,3.9,整合客車*,34.5億元,4.6億,11%,176,10%,17,與日產(chǎn)合資,*注：包括大中輕客整車和底盤，到2005年市場份額

41、中整車的比重大幅增加,同時還考慮了實施難易程度和緊迫性,戰(zhàn)略措施1.,改進神龍的運營,營銷和銷售網(wǎng)絡(luò)得以大力提高寬系列的產(chǎn)品組合，必要時必須引入新的合作伙伴運用價格杠桿時，銷量有明顯的增長，競爭對手沒有跟進,戰(zhàn)略措施2.,建立與日產(chǎn)的合資企業(yè),政府審批并支持風(fēng)神、股份的資源能夠成功整合，共同和日產(chǎn)建立第二條產(chǎn)品線日產(chǎn)提供全系列的產(chǎn)品組合,戰(zhàn)略措施3.,大力發(fā)展重卡,拓寬了的產(chǎn)品系列和模塊化配置產(chǎn)能瓶頸問題得以解決成功引入國

42、際合作伙伴,(10為難，0為易),成功實施的要求,,,實施的難度,緊迫性,綜合評估,,,(10為緊迫性低，0緊迫性高),,,,,10,0,,,,,,,,,,,10,0,,,,,,,,,,,10,0,,,,,,,8,4,6,7,3,5,6,5,5.5,戰(zhàn)略措施5.,改進輕卡,營銷網(wǎng)絡(luò)的改善，低檔產(chǎn)品銷售量的提高成功引入國外的合作伙伴，進入高檔市場皮卡成功進入市場,戰(zhàn)略措施4.,力保中卡,載重車公司的營銷、銷售網(wǎng)絡(luò)的全面改進有利潤改進

43、的余地和能力有效的實施“緊跟”戰(zhàn)略(即瞄準一汽，縮小差距)部分資產(chǎn)能夠轉(zhuǎn)向重卡,戰(zhàn)略措施6.,整合客車,客車整車的研發(fā)體系能夠從無到有建立起來建立了與整體銷售相適應(yīng)的營銷和服務(wù)體系山內(nèi)客車資源得以整合，建立了統(tǒng)一的客車公司成功通過合資、合作方式引進技術(shù)，提升產(chǎn)品檔次,,,實施的難度,緊迫性,綜合評估,,,同時還考慮了實施難易程度和緊迫性（續(xù)）,(10為難，0為易),(10為緊迫性低，0緊迫性高),成功實施的要求,戰(zhàn)略措施1：通

44、過改善營銷系統(tǒng)、拓寬產(chǎn)品系列、降低價格/成本等手段提高神龍公司的競爭能力，增大其產(chǎn)能利用率,,來源：神龍公司，科爾尼分析,到2005年神龍公司在轎車市場上的市場份額將達到11%,神龍產(chǎn)銷量預(yù)計(萬輛),,,,,,,,,,,,,,,,2000,2005,N7,R23,畢加索,E 系列,A 系列,R 系列,13.5,5.2,2002年,2001年,2003年,,改善銷售和營銷系統(tǒng)的運營水平，如完善對銷售人員的激勵體制，整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，明確目

45、標細分市場及客戶群，強調(diào)產(chǎn)品本身的差異化優(yōu)勢等以多品種寬系列為目標，以增大神龍武漢總裝廠產(chǎn)能利用率為前提，拓寬產(chǎn)品系列 降低富康兩廂車和988的價格，搶占市場份額，通過增大產(chǎn)能利用率，進一步降低成本,新產(chǎn)品上市時間,到2005年產(chǎn)能利用率從目前的35%提高到90%,拓寬產(chǎn)品線,營銷改善,運用價格杠桿,具體措施,為實現(xiàn)神龍銷售額和銷售量的目標，必須改善和提高神龍的整體營運水平, 特別是營銷改善,產(chǎn)品定位/成本管理,首先明確不同

46、產(chǎn)品的目標細分市場然后制定有針對性的產(chǎn)品/配置定位，再自始至終地貫徹執(zhí)行整合供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以節(jié)省零部件研髮及采購成本努力減少在制品和產(chǎn)成品的庫存，加快周轉(zhuǎn)，以降低制造成本認真對待應(yīng)收帳款，有計劃、有組織地清理降低應(yīng)收帳款水平,市場營銷,在與潛在用戶溝通時，神龍應(yīng)該特別強調(diào)富康車產(chǎn)品本身的差異化優(yōu)勢，如加速快、噪音小、后輪隨向轉(zhuǎn)動等進一步把握目標細分市場的特點，同時提高法方市場營銷人員對中國市場的了解完善激

47、勵體制；整頓提高營銷隊伍的素質(zhì)加強經(jīng)銷商培訓(xùn)，建立獎懲、淘汰制度 差異化經(jīng)營不同的目標細分市場，重點突出對個人用戶市場的培育,神龍公司只有克服在管理上散、亂、慢的問題，才能在轎車市場上占據(jù)一席之地,,初步,來源：科爾尼分析,,神龍的產(chǎn)品要達到多產(chǎn)品寬系列，才能跟上快速發(fā)展的市場需求，盡快提高產(chǎn)銷量,,,,,,,,,,,,,,,,,混合型,SUV,MPV,轎車,10萬,20萬,30萬,40萬,0,其它可引進的車型,R23,,,車型,,

48、價格范圍,,畢加索,,拓寬神龍產(chǎn)品線,目前計劃引入的新車型R23針對個人用戶市場逐步替代目前的E系列車在個人用戶市場的地位；E系列未來將主要定位在出租車市場依靠N7開發(fā)較高端的個人用戶市場利用畢加索打開第二輛車購買者的市場但畢加索和N7并不是大批量生產(chǎn)的車型，單靠增加這兩個車型，無法完全填滿神龍公司15萬的產(chǎn)能因此神龍必須盡快與合作伙伴探討如何填補產(chǎn)品空白，如果可能，可考慮升級合作伙伴至PSA集團或引入第三方,N7,,,計劃生

49、產(chǎn)的車型,其它可引進的車型,,充分利用價格杠桿，搶占市場份額，增加產(chǎn)能利用率,富康RP、AL、EL成本與產(chǎn)量變動關(guān)系圖,,增加兩廂車的銷量，能大大降低單車的固定費用，降低成本，為神龍的降價提供足夠的空間,注：假定三廂車的價格、固定成本保持不變。以2000年度的價格和成本為基準計算，成本中扣除了匯兌收益的影響來源：神龍公司財務(wù)部、科爾尼分析,萬元,萬輛,神龍公司等利潤曲線*,兩廂車平均價格（萬元）,銷量（萬輛）,神龍公司目前狀態(tài)：銷量低

50、、價格高,降低兩廂車的價格約1萬元，如果總銷售量能超過6萬，神龍的年度利潤就能上升,價格下降總利潤上升區(qū)間,戰(zhàn)略措施2：盡早開辟第二條轎車合資產(chǎn)品線，成為全系列生產(chǎn)商,,,2000年,2005年,市場銷量（萬輛）,5.2萬輛,目標24.4萬輛*,10.9萬輛(保持目前各細分市場的市場份額隨市場發(fā)展),,,10.9萬輛的缺口?,依靠神龍?zhí)嵘F(xiàn)有業(yè)務(wù),2.6萬輛,開辟第二條產(chǎn)品線,...因此需開辟第二條產(chǎn)品線,利用第二條產(chǎn)品線抓住最具吸

51、引力的中低檔和中檔市場的機會積極利用第二條產(chǎn)品線中風(fēng)神公司較好的產(chǎn)品定位，拓展在中檔市場的市場份額與日產(chǎn)的合資將是最優(yōu)的選擇方案,,注：*按照20%市場份額估算,單靠神龍的能力，東風(fēng)公司無法實現(xiàn)轎車產(chǎn)銷目標...,綜合考慮，日產(chǎn)在備選合作伙伴中最具吸引力,合作伙伴備選方案,轎車產(chǎn)品線完整性,合作范圍,長期戰(zhàn)略,資金實力,公司文化,綜合,說明,日產(chǎn)有與風(fēng)神合作的基礎(chǔ)風(fēng)神的引進產(chǎn)品受到用戶的青睞有潛力將產(chǎn)品擴展到雷諾的生產(chǎn)線雷諾

52、/日產(chǎn)是世界六大汽車制造商之一，資金充裕有利于東風(fēng)將轎車的合作伙伴控制在二個控制投資規(guī)模，充分利用風(fēng)神和股份的現(xiàn)有資源,本田產(chǎn)品相對日產(chǎn)略有優(yōu)勢本田與廣州的合資企業(yè)將是東風(fēng)和本田全面合作的主要障礙,日產(chǎn),本田,福特,3,4,4,2,3,4,3,2,3,3,4,2,4,2,3,4,4,3,有很全的轎車系列產(chǎn)品資金實力雄厚但已有與長安的轎車合資企業(yè),具有全系列標準轎車市場能力的合資伙伴比較,來源：科爾尼分析,注釋: (5 – 最有

53、利的, 1 – 最不利的 ),以東風(fēng)公司現(xiàn)有的風(fēng)神為起點建立的新產(chǎn)品線，到2005年將有能力獲取額外的9%的市場份額,來源：科爾尼分析,,第二條產(chǎn)品線產(chǎn)銷量預(yù)計(萬輛),,,,,,,,,,2000,2005,途樂,風(fēng)度,進行曲,陽光,藍鳥,11,0.3,,QUEST,,,積極方案新增的車型,保守方案新增的車型,日產(chǎn)產(chǎn)品系列圖,高檔,中高檔,中檔,中低檔,低檔,MPV,SUV,SUV,0,1,3,4,1.5,0.5,1,0,類型,200

54、5年計劃銷售,風(fēng)度,藍鳥,陽光,進行曲,Quest,INFINITY,途樂,Xterra,9%,11%,14%,16%,5%,16%,7%,車型,市場增長速度,7%,,現(xiàn)有車型,單位： 萬臺,0%,8.5%,34.1%,25%,7.7%,27.8%,14.3%,0%,2005年市場份額,戰(zhàn)略措施3：拓寬重卡產(chǎn)品,建設(shè)潛在瓶頸的生產(chǎn)能力,實現(xiàn)國際合作特別是高檔重型車的技術(shù)水平的提高,改善銷售和營銷系統(tǒng)的運營水平,,,,,,,在現(xiàn)有14

55、-24噸車型上開發(fā)更多噸位的重型車，提供多種變種車,運用模塊化設(shè)計，在配置、價格上提供更多選擇及組合建設(shè)潛在瓶頸的生產(chǎn)能力，并加大對制造工藝建設(shè)的投入:重點提升擴大發(fā)動機、車橋、變速箱及駕駛室的生產(chǎn)能力對現(xiàn)有經(jīng)銷商進行全面評估及分級定位，‘優(yōu)勝劣汰”;根據(jù)經(jīng)銷商能力及資源情況，重點培養(yǎng)區(qū)域化“四位一體”的經(jīng)銷商體系; 加大對經(jīng)銷商市場信息反饋的要求通過積極尋求國際合作提升對重噸位及高端重型車的研發(fā)水平；對多個備選方案(沃爾沃/斯

56、堪尼亞)進行評估和選擇,重卡產(chǎn)銷量預(yù)計(萬輛),84%,27%,14%,45%,2%,18%,,10%,,,,,,2000,2005,,,在積極的投資和業(yè)務(wù)拓展前提下, 到2005年東風(fēng)公司在重卡市場上的市場份額將至少達到40%,,2,9,14-16,16-20,20-30,>=30,通過國際合作進入高端,拓展和提升現(xiàn)有業(yè)務(wù),具體措施,拓展和提升現(xiàn)有業(yè)務(wù),重卡,加大研發(fā)投資與國際合作提高研發(fā)水平,投入少，研發(fā)設(shè)備較落后高噸位，

57、高檔重卡研發(fā)力量較弱,戰(zhàn)略措施,存在問題,嚴格制造工藝管理，保并保證質(zhì)量管理措施的嚴格執(zhí)行,制造工藝水平較低，質(zhì)量有待提高,在整頓利用現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)的同時有針對性地建立并完善適合重卡銷售的營銷體系,尚缺乏適應(yīng)重卡特別是高檔重卡市場營銷渠道,整頓分銷體系，嚴格要求分銷商市場信息的采信及反饋，并有針對性地建立適合重卡的營銷渠道,對分銷商控制力度差分銷商整體水平低，對市場信息的捕捉及反饋不夠,切實制定政策鼓勵“四位一體”經(jīng)銷商的發(fā)展建立專業(yè)

58、服務(wù)站，特別是在市場銷量集中的地區(qū)，形成服務(wù)體系,“四位一體”經(jīng)銷商數(shù)目少，服務(wù)能力差備件供應(yīng)不足，不及時,,總體來說，市場營銷及分銷管理、國際合作、以及售后服務(wù)的改善與發(fā)展是東風(fēng)卡車業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié),國際合作對于東風(fēng)整體卡車業(yè)務(wù)水平的提高特別是進入高檔重卡市場至關(guān)重要,備選方案,公司簡況,產(chǎn)品技術(shù),潛在問題,斯堪尼亞公司,國際大型重卡生產(chǎn)商,同時具有30座以上客車產(chǎn)品系列, 產(chǎn)銷量在歐洲排名第三, 目前主要市場在歐洲銷往全

59、球100多個國家,集中精力發(fā)展重卡，特別在16噸以上的重型車產(chǎn)品主要包括長途車運輸車,中短途貨運車及工程用車,產(chǎn)品線完整,尚未涉足亞洲及中國市場，對中國的戰(zhàn)略尚不明朗由于今年在北美和歐洲銷量的下降，目前海外市場的開拓受到影響,,國際合作應(yīng)成為東風(fēng)專注研究的課題和及早解決的問題,,戰(zhàn)略措施4:盡量保持中卡的市場份額，改善中卡銷售和營銷系統(tǒng)的運營水平，“緊跟”市場領(lǐng)導(dǎo)者; 改善經(jīng)營，降低成本,應(yīng)采取一系列措施防止市場份額下滑并提高利

60、潤,加大對現(xiàn)有經(jīng)銷商管理力度, 培養(yǎng)鼓勵“四位一體”的經(jīng)銷商加強服務(wù)體系建設(shè), 在依靠現(xiàn)有經(jīng)銷商的同時, 加大投入維修服務(wù)站, 保障備件的及時供給根據(jù)市場信息, 對現(xiàn)有產(chǎn)品做適宜開發(fā)改進, 及時滿足市場需求進一步“挖潛”, 如在采購方面繼續(xù)降低成本;根據(jù)市場信息合理安排生產(chǎn),避免存貨囤積, 占用資金和潛在損失逐漸將共享資源轉(zhuǎn)移到重卡業(yè)務(wù)中密切關(guān)注“一汽”動向，并根據(jù)市場采取“緊跟”戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品推廣、市場營銷等方面效仿成功經(jīng)驗

61、，以最小的成本取得收益,經(jīng)銷商管理,服務(wù)體系,產(chǎn)品改進,降低成本,轉(zhuǎn)移資源,緊跟一汽,,目標：到2005年中卡份 額至少保持40%,,然而：考慮到中卡是夕陽產(chǎn)品，且利潤很薄，投入營銷、研發(fā)時要十分審 慎，以避免盲目的、無利潤回報的投資,,,價格調(diào)整將不再作為促進銷售的主要手段,年份,單價變化幅度%,銷量變化幅度%,1994,--,--,1995,?2%,?13%,1996,?0.6%,?36%,1997,?0.8

62、%,?28%,1998,?2%,?33%,1999,?6%,?50%,2000,?2%,?67%,2001,?6%,?67%,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,4.6,4.7,4.8,4.9,5,5.1,5.2,5.3,5.4,5.5,0,1,2,3,4,5,,1994,,,1995,,,1996,,,1997,,,1998,,1999,,2000,,2001,,,銷量(萬臺),單價:

63、 (萬元/臺),注：(1) 單價參考EQ1092F合同價(2) 銷量含整車和底盤來源： 東風(fēng)汽車公司載重車公司，科爾尼公司分析,...事實表明，產(chǎn)品本身而非價格因素已經(jīng)成為此類產(chǎn)品市場萎縮的主要原因,EQ1092F價格和銷量的變化情況,,一系列價格的調(diào)整并未帶來銷售的如期反彈...,戰(zhàn)略措施5：通過提高營銷積極開拓輕卡中低端市場并通過與外方合作進入高端輕卡市場,輕卡營銷網(wǎng)點數(shù)目少，正在起步，要通過建立廣泛有效的營銷網(wǎng)絡(luò)，來擴大市

64、場份額現(xiàn)有產(chǎn)品進入高端市場難度大，主要問題在于缺乏高端品牌,制造工藝技術(shù)和先進的管理，因此應(yīng)積極進行國際合作，吸取國外著名品牌，管理及制造技術(shù)- 國際合作首選以股份公司現(xiàn)有輕卡資產(chǎn)入股成立合資公司, 外方則提供品牌, 技術(shù)和管理- 次選為以技術(shù)引進方式利用國外品牌,營銷改善提高產(chǎn)能,通過外方合作進入高端,,1)_通過增加營銷點和提高每個營銷效率增加銷量,營銷改善和價格杠桿以提高中低檔市場份額,同類產(chǎn)品銷售量,營銷點數(shù)量,,每

65、個銷售站年銷售數(shù),59918,880,福田,68,8000(1),250,東風(fēng),32,若東風(fēng)的營銷網(wǎng)點能達到福田銷售網(wǎng)點同樣數(shù)量, 以現(xiàn)有平均銷售量可增加銷量 20160 臺,2)通過減價來獲取更大市場份額并減少虧損：,銷量和利潤預(yù)估,,(63.6)(4),對利潤的影響(百萬),(47.6),2001,增長率,2002,4262,5%,4475,4464,10%(2),4911,2004,2003,2005,4934,4698,5180

66、,5943,5402,6537,5277,2000,4059(3),4059,4059,30%(2),6860,11593,8918,15071,(20.4),價格增長,0,-2000,-2000,在下面的計算中我們可以看到, 假設(shè)由于價格下調(diào)2,000元, 東風(fēng)1.5噸低檔輕卡市場分別以10%和30%速度增長,相對于5%的增長速度情況來說, 利潤將分別提高16億元和43億元：,注：(1) 考慮了銷售月數(shù)及價格調(diào)整帶來的收入下降, 并

67、加以調(diào)整(2) 假設(shè)降價2000RMB, 可使銷量增加 10% 或 30%(3) 生產(chǎn)臺數(shù) (4) 五年總利潤折合至當(dāng)前值,通過外方合作進入高端，以彌補在高檔市場尚存在的品牌，生產(chǎn)和管理技術(shù)水平的問題，最終達到與慶鈴, 江鈴并駕齊驅(qū),高檔輕卡顧客對國際著名品牌的認同,我國輕卡開發(fā), 制造水平和國際領(lǐng)先地位的差距,高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)對公司品牌及其它產(chǎn)品銷售的帶動作用,可能合作者的競爭能力日產(chǎn)生產(chǎn)1-1.5噸Cabstar 及一系

68、列多功能車, 和五十鈴交叉提供輕卡(1)。,注:(1)日產(chǎn)向五十鈴提供1-1.5噸 輕卡以Elf出售 五十鈴向日產(chǎn)提供 2-4噸卡車 以日產(chǎn)Atlas(Cabstar) 出售,與著名汽車生產(chǎn)廠家的合作有利于東風(fēng)公司競爭力的提高,,,,,戰(zhàn)略措施 6 - 整合山內(nèi)資源，在十堰建立統(tǒng)一的東風(fēng)客車公司并通過合資引進整車技術(shù)方式提升東風(fēng)整車產(chǎn)品檔次，擴大整車銷售比例,主要戰(zhàn)略措施,具體行動,以特汽、客底公司為主體整合山內(nèi)所有