論述組織變革的動因及意義。

1、一、組織變革的概念組織變革（ganizationalChange）是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。組織變革的動力來自各方面，不僅來自組織的外部環(huán)境，而且來自組織內(nèi)部。二、發(fā)生組織變革的原因20世紀(jì)80年代以來

2、，隨著全球化的進(jìn)程，企業(yè)組織和公共組織都面臨全球化和知識經(jīng)濟(jì)的新情境，組織需要快速的發(fā)展，而組織間的競爭也日趨激烈。原有的組織結(jié)構(gòu)和組織傳統(tǒng)已經(jīng)顯現(xiàn)出它的不適應(yīng)性，越來越多的組織不得不變革其文化，重新設(shè)計(jì)其業(yè)務(wù)，重組組織機(jī)構(gòu)，采用或創(chuàng)造新技術(shù)，向組織成員授予權(quán)力，消除組織障礙，尋求可持續(xù)發(fā)展的方法，創(chuàng)造高度參與的組織和管理制度。因此，組織要想發(fā)展，就必須進(jìn)行變革，所謂組織變革就必須針對組織發(fā)展需要，進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)，去除弊端，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢，從而

3、獲得更多的競爭優(yōu)勢。這些年，組織變革的理論也隨之發(fā)展，越來越多，但這并不代表組織變革中存在的問題已經(jīng)解決。事實(shí)上，組織變革中仍然存在著許許多多的問題，這些問題也是在不斷發(fā)展中才能逐步加以解決的。所以組織要在諸多組織變革理論的基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，不斷創(chuàng)新，才能得到更好地發(fā)展?？偟姆謨?nèi)外兩種原因。1、內(nèi)部原因①組織目標(biāo)的選擇與修正。組織的目標(biāo)并不是一成不變的，當(dāng)組織目標(biāo)在實(shí)施過程中與環(huán)境不協(xié)調(diào)時(shí)，需要對目標(biāo)進(jìn)行修正。②組織結(jié)構(gòu)與職能的調(diào)整和改變

4、。組織會根據(jù)內(nèi)、外環(huán)境的要求對自身的結(jié)構(gòu)進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整與改變，如管理幅度和層次的重新劃分、部門的重新組合、各部門工作的重新分配等。同時(shí)，組織在發(fā)展的過程中，亦會不斷拋棄舊的不適用的職能并不斷承擔(dān)新的職能，如社會福利事業(yè)、防止公害、保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益等。這些均會促使組織進(jìn)行不斷的變革。③組織員工的變化。隨著組織的不斷發(fā)展，組織內(nèi)部員工的知識結(jié)構(gòu)、心理需要以及價(jià)值觀等都會發(fā)生相應(yīng)的變化?，F(xiàn)代組織中的員工更注重個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和管理中的平等自主。組

5、織員工的這些變化必將帶動組織的變革。2外部原因、外部原因組織變革往往是在面對危機(jī)的時(shí)候才變得分外重要，危機(jī)會通過各種各樣的形式表現(xiàn)出來，成為組織變革的先兆。一般說來，一個(gè)組織在下列情況下應(yīng)考慮進(jìn)行變革：1)決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤；2)組織溝通渠道阻塞、信息不靈、人際關(guān)系混亂、部門協(xié)調(diào)不力；3)組織職能難以正常發(fā)揮，目標(biāo)不能如期實(shí)現(xiàn)，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及質(zhì)量下降等；4)缺乏創(chuàng)新社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，人民生活水平不

6、斷提高，使得市場更為廣闊，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快，加上工作自動化程度的提高等，均會迫使組果。一般來說持消極態(tài)度的員工有以下幾種反應(yīng)：（1）穩(wěn)定：變革以前，組織處于平靜狀態(tài)；（2）無意識：員工聽到變革的最初反應(yīng)是震驚，但由于沒有掌握足夠的信息而無從關(guān)心；（3）消極：員工對組吸引人實(shí)施的變革抱有不積極的態(tài)度和產(chǎn)生不配合的行為；（4）生氣：員工產(chǎn)生了較強(qiáng)的挫折感；（5）討價(jià)還價(jià)：員工為了自身的利益與組織進(jìn)行討價(jià)還價(jià)；（6）沮喪：一旦討價(jià)還價(jià)失敗

7、，員工感到非常沮喪，士氣低下；（7）接受變革：員工不情愿地接受組織變革。本著創(chuàng)新的思想尋找新的競爭優(yōu)勢來源，以便在快速變化的環(huán)境中求生存、謀發(fā)展。美國學(xué)者詹姆斯.A.F.斯托納.愛德華.弗里曼和丹尼爾.R.小吉爾伯特曾提出了企業(yè)競爭優(yōu)勢的各種新的來源基礎(chǔ)，得到了管理界的廣泛認(rèn)可。這些新來源分別是：（1）速度時(shí)間；（2）靈活性；（3）質(zhì)量設(shè)計(jì)；（4）信息技術(shù)；（5）聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)；（6）快速創(chuàng)新改進(jìn)；（7）技能更新；（8）服務(wù)增值；（9）大企業(yè)

8、內(nèi)部小企業(yè)化；（10）分包；（11）全球化。上述論斷從一個(gè)側(cè)面對組織提出了新的要求，不論是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，還是組織工作的運(yùn)行與管理，都必須反映上述各方面的要求。歸納起來，這些要求為組織變革提出了方向，只有把組織改造成“更快、更小、更靈活、更新”，才有可能獲得新的競爭優(yōu)勢。目前世界上比較成熟的變革模式是組織扁平化；組織流程再造；建立學(xué)習(xí)型組織三類；㈠組織扁平化傳統(tǒng)的金字塔式組織拉長了組織的中高層管理者與操作者之間的距離，機(jī)構(gòu)臃腫、官僚作風(fēng)嚴(yán)

9、重、內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制不暢、缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識和創(chuàng)新精神等現(xiàn)象，這一切嚴(yán)重制約了組織的發(fā)展。對此，許多企業(yè)開始著手進(jìn)行組織消腫，典型的做法是用扁平化的組織結(jié)構(gòu)代替垂直的結(jié)構(gòu)。扁平化的核心是擴(kuò)大管理幅度，減少管理層次。傳統(tǒng)的以垂直型為特征的組織結(jié)構(gòu)中，管理層次多，信息傳遞速度慢。從信息論角度來看，在信息的傳遞過程中，每增加一個(gè)層次就會使信息失真50%，而噪音增加一倍。員工的意見得不到及時(shí)的反饋，將會影響決策的科學(xué)性、及時(shí)性以及執(zhí)行的有效性。在垂

10、直結(jié)構(gòu)中，強(qiáng)化縱向體系而缺乏部門間橫向的溝通與合作，嚴(yán)重阻礙著組織的應(yīng)變能力。近幾年來，世界500強(qiáng)企業(yè)大多在進(jìn)行創(chuàng)建扁平化組織的實(shí)踐。傳統(tǒng)理論認(rèn)為組織中高層者的管理幅度為58人，如今通用、豐田等公司己把這一幅度擴(kuò)大到1520人。通用公司將組織層次由28層壓縮到了20層，豐田公司則把原來的21層決策層，縮至11層。組織扁平化的目標(biāo)是通過減少組織層次來提高組織的效率合理的規(guī)模，許多組織采取了開裁員特別是精簡中層的辦法。精簡中層有兩種辦法：