SOS國有軍工企業(yè)調(diào)動基層單位積極性研究.pdf

1、隨著國家對軍工企業(yè)管理思路的調(diào)整，軍工企業(yè)面臨著做大做強(qiáng)等五個(gè)方面的壓力。SOS國有軍工企業(yè)如何調(diào)動基層單位積極性，以適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的要求，成為需要探索實(shí)踐的重要管理課題。
　　SOS國有軍工企業(yè)在對基層單位（以下簡稱分公司）管理中，存在作為生產(chǎn)任務(wù)的承擔(dān)主體——分公司沒有形成真正的專業(yè)化、各單位組織結(jié)構(gòu)往往是“大而全”等八個(gè)方面的問題，總公司和分公司責(zé)權(quán)利劃分不明確，分公司的積極性沒有得到很好的調(diào)動，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。

2、r>　　筆者認(rèn)為，總公司對分公司管理的實(shí)質(zhì)，在于雙方責(zé)任的劃分和績效考核的有效實(shí)施兩個(gè)方面。文章結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際，首先，通過對總公司和分公司責(zé)任中心劃分傳統(tǒng)理論的分析，指出了企業(yè)傳統(tǒng)做法中存在的責(zé)任中心劃分不明確、分公司工作積極性不高、成本意識不強(qiáng)等四個(gè)方面的問題。并在實(shí)踐中對非主業(yè)資產(chǎn)、非主業(yè)民品進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整及增強(qiáng)企業(yè)科技創(chuàng)新能力等四個(gè)方面開展體制機(jī)制優(yōu)化調(diào)整，對責(zé)任中心進(jìn)行細(xì)分，提出了“投資中心---利潤中心---成本中心---專業(yè)

3、產(chǎn)品成本中心”四段責(zé)任劃分方法;其次，在績效考核的有效實(shí)施方面，文章針對目前各種理論研究偏重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)而缺乏對創(chuàng)造社會價(jià)值進(jìn)行考核評價(jià)的問題，分析了總公司政企合一，以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)，抓住總公司對分公司考核管理的實(shí)質(zhì)，指出了企業(yè)傳統(tǒng)管理中存在的問題。從績效考核、干部管理、完善激勵(lì)、創(chuàng)新培訓(xùn)、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面出發(fā)，探索提高企業(yè)激勵(lì)效果，提出了既要關(guān)注經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，也要重視創(chuàng)造社會價(jià)值為主線的績效考核模式——工效聯(lián)動考核體系，并對暴露的問