企業(yè)管理咨詢真題

1、20122012年1010月高等教育自學(xué)考試全國(guó)統(tǒng)一命題考試月高等教育自學(xué)考試全國(guó)統(tǒng)一命題考試企業(yè)管理咨詢企業(yè)管理咨詢?cè)嚲碓嚲碚n程代碼：00154本試卷滿分100分，考試時(shí)間150分鐘?？忌痤}注意事項(xiàng)：1.本卷所有試卷必須在答題卡上作答。答在試卷和草稿紙上的無(wú)效。2.第一部分為選擇題。必須對(duì)應(yīng)試卷上的題號(hào)使用2B鉛筆將“答題卡”的相應(yīng)代碼涂黑。3.第二部分為非選擇題。必須注明大、小題號(hào)，使用0.5毫米黑色字跡簽字筆作答。4.合理安排答

2、題空間，超出答題區(qū)域無(wú)效。第一部分選擇題一、簡(jiǎn)答題一、簡(jiǎn)答題(本大題共本大題共5小題，每小題小題，每小題6分，共分，共3030分)請(qǐng)?jiān)诖痤}卡上作答。1簡(jiǎn)述管理咨詢的品質(zhì)因素。簡(jiǎn)述管理咨詢的品質(zhì)因素。146146答:（1）智力創(chuàng)造；（2）契約關(guān)系；（3）互動(dòng)過(guò)程；（4）問(wèn)題導(dǎo)向；（5）咨詢報(bào)告；（6）創(chuàng)造價(jià)值。2如何進(jìn)行咨詢決策的實(shí)施如何進(jìn)行咨詢決策的實(shí)施263263答:（1）客戶參與；（2）尋求共識(shí)；（3）企業(yè)文化。3簡(jiǎn)述美國(guó)咨詢的主要

3、特點(diǎn)。簡(jiǎn)述美國(guó)咨詢的主要特點(diǎn)。379379答:（1）領(lǐng)域拓展；（2）管理專家；（3）產(chǎn)品推銷。4咨詢項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)包括哪幾個(gè)主要階段咨詢項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)包括哪幾個(gè)主要階段41024102答:（1）對(duì)問(wèn)題的陳述及其范圍達(dá)成協(xié)議；（2）項(xiàng)目規(guī)劃；（3）準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書；（4）演示說(shuō)明項(xiàng)目建議書。9為什么說(shuō)平衡計(jì)分卡是一種管理體系為什么說(shuō)平衡計(jì)分卡是一種管理體系該體系是如何觀察和評(píng)價(jià)公司績(jī)效的該體系是如何觀察和評(píng)價(jià)公司績(jī)效的82178217答:（1）它以公司

4、戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，將財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部程序、學(xué)習(xí)能力等方面結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)綜合性的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。（2）從四個(gè)方面評(píng)價(jià)公司績(jī)效：一是財(cái)務(wù)如何滿足股東需求；二是從顧客角度分析公司在滿足顧客價(jià)值中的收益；三是從內(nèi)部角度說(shuō)明公司的特長(zhǎng)如何滿足顧客需求；四是從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的角度說(shuō)明公司員工必須具備的素質(zhì)和技能。三、綜合題三、綜合題(本大題共本大題共2小題，每小題小題，每小題l5l5分。共分。共3030分)請(qǐng)?jiān)诖痤}卡上作答。1010有人說(shuō)現(xiàn)代企業(yè)重組模式已

5、由有人說(shuō)現(xiàn)代企業(yè)重組模式已由“大魚吃小魚大魚吃小魚”向“快魚吃慢魚快魚吃慢魚”轉(zhuǎn)變，請(qǐng)分析產(chǎn)生該轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，請(qǐng)分析產(chǎn)生該轉(zhuǎn)變的原因及實(shí)質(zhì)，并結(jié)合實(shí)例進(jìn)行分析。變的原因及實(shí)質(zhì)，并結(jié)合實(shí)例進(jìn)行分析。379379答:（1）原因：市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變要求企業(yè)有較強(qiáng)的應(yīng)變能力與創(chuàng)新變革能力。（2）實(shí)質(zhì)：不斷創(chuàng)新，推陳出新。（3）舉例。11A公司原是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的小公司，為B集團(tuán)公司全資控股公司。2002年，該公司成功研制一種新產(chǎn)品，并獲得國(guó)家專利，產(chǎn)品

6、迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。2003年和2004年連續(xù)兩年產(chǎn)值超過(guò)5000萬(wàn)，發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。然而，進(jìn)入2005年，B集團(tuán)公司下屬的制藥廠、化工廠、制鞋廠陷入困境，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)決定把這三個(gè)廠劃歸A公司管理，要求A公司帶領(lǐng)三個(gè)工廠共同發(fā)展，迫于無(wú)奈，A公司只得接收，從此走上多元化道路。為扭轉(zhuǎn)接收廠的虧損局面，A公司向三個(gè)廠抽調(diào)了大量資金，并派遣大量原公司骨干去管理三個(gè)工廠。但2年過(guò)去了，盡管A公司已盡其所能，接收的三個(gè)工廠效益無(wú)明顯