建設工程項目管理概論

1、劉秀玲,1,,建設工程項目管理概論,劉秀玲,2,項目管理的有關概念,項目,,以一套獨特而相互聯系的任務為前提,有效地利用資源,為實現特定的目標所做的努力。,劉秀玲,3,項目的特征,有一個明確界定的目標,劉秀玲,4,制約項目成功實現的因素,工作范圍,成 本,進度計劃,客戶滿意度,,,,,,,劉秀玲,5,項目管理的內涵是： 自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。,“自

2、項目開始至項目完成”指的是項目的實施期,劉秀玲,6,項目壽命周期,項目的實施階段包括：設計前的準備階段、 設計階段、 施工階段動用前準備階段、 保修階段,劉秀玲,7,,項目管理 的核心任務是項目的目標控制，因此按項 目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設 工程不是項目管理的對象。,項目目標,費用目標,進度目標,質量目標,劉秀玲,8,按建設工程生產組織的特點，一個項目

3、往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。,建設工程項目管理的類型,按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分 項目管理有如下類型：  ●  業(yè)主方的項目管理；   ●  設計方的項目管理；   ●  施工方的項目管理；   ●  供貨

4、方的項目管理；   ●  建設項目總承包方的項目管理。,總組織者或總 集 成 者,,業(yè)主方的項目管理是管理 的 核 心,,劉秀玲,9,施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。 材料和設備供應方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。 建設項目總承包有多種形式,如設計和施工任務綜合的承包、 設計、采購和施工任務綜合承包(簡稱EPC）它們的項目管理都 屬于建設項目總承包方的項目管理

5、。,業(yè)主方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務都屬于業(yè)主方的項目管理 。,劉秀玲,10,建設各方項目管理的目標和任務,的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作： ●  安全管理；   ● 投資控制；   ●  進度控制；   ●&#

6、160; 質量控制；   ●  合同管理；   ●  信息管理；   ●  組織和協(xié)調。,業(yè)主方,劉秀玲,11,業(yè)主方的項目管 理 的 目 標,投資目標,進度目標,質量目標,劉秀玲,12,工程項目質量目 標 的 內 涵,劉秀玲,13,項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關系是對立的統(tǒng)一的關系。,代表

7、不同利益方的各類項目管理之間存在對立統(tǒng)一的關系,劉秀玲,14,作為項目建設的一個參與方，其項目管理主 要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。,設計方項目管理的目標,設計的成本目標 設計的進度目標 設計的質量目標 項目的投資目標,項目的投資目標能否實現與設計工作密切相關,,設計方,劉秀玲,15,,設計方的項目管理,設計方項目管理的任務包括：   ●  與設計工作有關的安全管理； 

8、  ●  設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制；   ●  設計進度控制；   ●  設計質量控制；   ●  設計合同管理；   ●  設計信息管理；   ●  與設計工作有關的組織和協(xié)調。,劉秀玲,16,項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的

9、利益,施工方項目管理目標,施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及 設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。 在工程實踐中，設計階段和施工階段往往是交叉的，因此 施工方的項目管理工作也涉及設計階段。,施工方,劉秀玲,17,施工方項目管理的任務包括：   ●  施工安全管理；   ●  施工成本控制；   ●  施工進

10、度控制；   ●  施工質量控制；   ●  施工合同管理；   ●  施工信息管理；   ●  與施工有關的組織與協(xié)調。,劉秀玲,18,設計準備階段,設計階段,動用前準備階段,保 修 期,施工合同尚未終止,施工階段,與設計單位密切協(xié)調,,誤解,施工方項目管理的生命期,劉秀玲,19,作為項目建設的一個參與方

11、，其項目 管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本 身的利益。,供貨方項目管理目標,供貨方的成本目標供貨的進度目標供貨的質量目標,,供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。,供貨方,劉秀玲,20,供貨方項目管理的任務包括：   ●  供貨的安全管理；   ●  供貨方的成本控制；  

12、●  供貨的進度控制；   ●  供貨的質量控制；   ●  供貨合同管理；   ●  供貨信息管理；   ●  與供貨有關的組織與協(xié)調。,劉秀玲,21,作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目總承包方本身的利益。 建設工程項目總承包方其項目管理的目標包括：

13、 項目的總投資目標、 總承包方的成本目標、 項目的進度目標 項目的質量目標。,建設工程項目總承包方,劉秀玲,22,建設工程項目總承包方項目管理的任務包括：  ●  安全管理；   ●  投資控制和總承包方的成本控制；   ●  進度控制；   ●  質量控制； 

14、;  ●  合同管理；   ●  信息管理；   ●  與建設工程項目總承包方有關的組織和協(xié)調。,建設工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。,劉秀玲,23,建設工程項目總承包的工作范疇,項目實施的全過程,,注意區(qū)分,建設項目總承包有多種形式，如設計和施工任務綜合的承包，設計、采購和施工任務綜合的承包(簡稱EPC承包)等。,,,在保修期結

15、束前，有些項目實施合同尚未終止。因此，從項目管理角度，把保修期的管理工作仍納入項目實施階段管理的范疇。它涉及有合同約束的項目參與方。,劉秀玲,24,建設工程項目管理相關的組織理論 及基本的組織工具,組織論的基本內容組織與目標的關系項目結構圖 項目管理的組織結構圖項目管理任務分工工作流程圖,劉秀玲,25,組織論的基本內容,組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織，它是與項目管理學相關的一

16、門非常重要的基礎理論學科。,劉秀玲,26,組織論,主要研究一個系統(tǒng)的組織結構模式和組織分工,工作流程組織,組織論是項目管理的母科學,,,一個企業(yè)一個工程項目一個科研項目,都可視作一個系統(tǒng),,劉秀玲,27,常用的組織結構模式: 職能組織結構 線性組織結構 矩陣組織結構,,劉秀玲,28,職能組織結構的特點 每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源,,A,職能組織結構,傳統(tǒng)的組

17、織結構模式,劉秀玲,29,線性組織結構的特點: 每一個工作部門都只有一個指令源 每一個工作部門不可能出現矛盾的指令 路徑長,組織系統(tǒng)運行困難,,線性組織結構,A,來源于軍事組織系統(tǒng),劉秀玲,30,矩陣組織結構特點: 矩陣組織結構設有縱向和橫向兩種不同類型的工作部門,指令來源于從縱向和橫向工作部門,因此其指令源為二個,A,是一種新型組織結構,矩陣組織結構,劉秀玲,31,組織結構

18、模式,組 織 分 工,組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系,劉秀玲,32,工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中 各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。,工作流程組織,管理工作的流程、信息處理的流程的組織,設計工作、物資采購和施工的流程的組織,劉秀玲,33,組織工具：,組織工具,組織結構圖,任務分工表,管理職能分工表,工作流程圖,組織論基本理論應用的手段,劉秀玲,34,組織與目標的關系,這是組織論的一個重要的結論,系統(tǒng)

19、的目標,系統(tǒng)的組織,,決定,系統(tǒng)的組織是目標 能否實現的決定因素,控制項目目標組織措施的主要措施,組織措施管理措施 經濟措施 技術措施,,項目管理診斷主要針對組織問題,劉秀玲,35,項目結構圖：-----組織工具之一 是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。,組織工具,對項目結構圖中的每一個組成部分應該進行編碼，這是項目結構編碼。它是編制投資

20、控制、進度控制、質量控制合同管理、信息管理編碼的基礎，它們之間既有區(qū)別又有聯系,劉秀玲,36,項目結構圖及其每一個組成部分的編碼,劉秀玲,37,項目管理的組織結構圖---- 組織工具之二,對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖，或稱項目管理組織結構圖。,劉秀玲,38,業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結構都可用各自的項目組織結構圖,劉秀玲,39,項目組織機構圖,,項目經理費

21、用控制工作部門進度控制工作部門質量控制工作部門合同管理工作部門信息管理工作部門 組織與協(xié)調工作部門,,項目組織結構圖應反映項目經理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等主管工作部門或主管人員之間的組織關系。,劉秀玲,40,業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務，上述各方都應該編制各自的項目管理任務分工表。,項目管理任務分工表-

22、------ 組織工具之三,業(yè)主方項目管理分工表工程管理咨詢方項目管理任務分工表設計方項目管理任務分工表施工方項目管理分工表供應方項目管理分工表,項目管理任務分工表,劉秀玲,41,項目管理職能分工表 ----- 組織工具之四,項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。,,管理職能分析,,項目管理職能分工表,劉秀玲,42,管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程,提出問

23、題,籌劃,決策,執(zhí)行,檢查,發(fā)現新的問題,提出解決問題的多個可能方案,對可能方案進行比較,從多方案中選擇,執(zhí)行決策,決策是否執(zhí)行決策執(zhí)行效果,有限循環(huán)過程,,劉秀玲,43,工作流程圖 -----組織工具之五,工作流程圖服務于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。 在項目管理中可運用工作流程圖來描述各項項目管理工作的流程，如投資控制工作流程圖、進度控制工作流程圖、質量控制工作流程圖、合同管理工作

24、流程圖、信息管理工作流程圖、設計的工作流程圖、施工的工作流程圖、物資采購的工作流程圖等。,工作流程圖可視需要逐層細化，如初步設計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖、施工階段投資控制工作流程圖等。,劉秀玲,44,合同結構圖,合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關系。 通過合同結構圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或將有哪些合同，以及了解項目各參與方的合同組織關系。,如果兩個單位之

25、間有合同關系，在合同結構圖中用雙向箭桿聯系。在項目管理的組織結構圖中，如果兩個單位之間有管理指令關系，則用單向箭桿聯系。,劉秀玲,45,,,業(yè)主,項目總承包單位,分包1,分包2,分包3,,,,劉秀玲,46,建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件，它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進行分析和描述： ● 為什么要進行項目管理； ● 項目管理需要做什么工作； ● 怎樣進行

26、項目管理； ● 誰做項目管理哪方面的工作； ● 什么時候做哪些項目管理工作； ● 項目的總投資； ● 項目的總進度。,建設工程項目管理規(guī)劃的概念、內容和編制方法,劉秀玲,47,建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設項目總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃,建設工程管理規(guī)劃,劉秀玲,48,建設項目的其他

27、參與單位，如設計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現一個方面的利益，可稱為設計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃。,劉秀玲,49,建設工程項目管理規(guī)劃的內容,●  項目概述； ● 項目的目標分析和論證； ● 項目管理的組織； ● 項

28、目采購和合同結構分析 ● 投資控制的方法和手段； ● 進度控制的方法和手段 ● 質量控制的方法和手段； ● 安全、健康與環(huán)境管理的策略； ● 信息管理的方法和手段； ● 技術路線和關鍵技術的分析； ● 設計過程的管理；

29、 ● 施工過程的管理； ● 風險管理的策略等。,劉秀玲,50,建設工程項目管理規(guī)劃的編制方法,建設工程項目管理規(guī)劃的編制應由項目經理負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調整。,劉秀玲,51,建設工程項目采購的基本

30、模式,項目管理委托的模式設計任務委托的模式 施工任務委托的模式設計任務和施工任務綜合委托的模式物資采購的模式,,劉秀玲,52,項目管理委托的模式,在國際上項目管理咨詢公司(咨詢事務所)可以接受業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和建設項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務。項目管理咨詢公司所提供的這類服務的工作性質屬于工程顧問(工程咨詢)服務。,項目管理咨詢公司,業(yè)主方設計方施工方供貨方建設項目總承包,劉秀玲,53

31、,在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能： ● 業(yè)主方自行項目管理： ● 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主 方項目管理的任務； ● 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員 共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的 員在項目管理咨詢公司委派的項目經理的領 導下工作,劉秀玲,54,設計任務委托的模式,工業(yè)發(fā)達國家設計單位的組織體制與中國有區(qū)別，多數設計

32、單位是專業(yè)設計事務所，而不是綜合設計院，如建筑師事務所、結構工程師事務所和各種建筑設備專業(yè)工程師事務所等，設計事務所的規(guī)模多數也較小，因此其設計任務委托的模式與我國不相同。,劉秀玲,55,我國業(yè)主方主要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單位。而在國際上不少國家有設計競賽條例，設計競賽與設計任務的委托并沒有直接的聯系。設計競賽的范圍可寬，也可細，如設計理念、設計方案、某一個設計問題的設計競賽。設計競賽的結果只限于對設計成果的評獎，業(yè)主方

33、綜合分析和研究設計競賽的成果后再決定設計任務的委托。,設計任務委托途徑模式,通過設計招標委托設計（中國）,通過設計競賽-業(yè)主方綜合分析和研究設計競賽的成果后再決定設計任務的委托（國際）,劉秀玲,56,設計任務的委托主要有兩種模式，即： ●業(yè)主方委托一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計； ●業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計

34、。,劉秀玲,57,施工任務委托的模式,施工任務的委托主要有如下幾種模式： ●業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； ●業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工； ●業(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。,劉秀玲,58

35、,設計任務和施工任務綜合委托的模式,業(yè)主方把建設工程項目的設計任務和施工任務進行綜合委托的模式可稱為建設工程項目總承包(項目總承包)或工程總承包． 建設工程項目總承包有多種方式，如設計一施工總承包和設計、采購、施工(EPC)總承包,劉秀玲,59,物資采購的模式,工程建設物資指的是建筑材料、建筑構配件和設備。在國際上業(yè)主方工程建設物資采購有多種模式；如： ● 業(yè)主方自行采購；● 與承包商約定某些物資的指定供貨商；●

36、 承包商采購等。,劉秀玲,60,項目目標控制的動態(tài)控制原理,項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制,應用動態(tài)控制原理控制進度的方法 應用動態(tài)控制原理控制投資的方法,,劉秀玲,61,比較計劃值與實際值,工程進展,采取控制措施,偏差,收集實際數據,動態(tài)控制原理圖,,劉秀玲,62,項目目標分解,項目目標的計劃值和實際值的比較,如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏,如有必要，則進行項目目標的調整,,,,組織措施

37、管理措施經濟措施技術措施,劉秀玲,63,建設工程項目總承包的理論、組織與方法,建設工程項目總承包的基本理論建設工程項目總承包的組織 建設工程項目總承包的方法,劉秀玲,64,建設工程項目總承包的基本理論,建設工程項目總承包的基本出發(fā)點,,建設生產過程的組織集成化,,以及克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊病,誤解,劉秀玲,65,建設工程項目總承包的主要意義,,通過設計與施工過程的組織集成,,促進設計施工的緊密配合,,

38、以達到為建設項目增殖的目的,劉秀玲,66,建設工程項目總承包的組織,在國際上，建設工程項目總承包的組織有如下幾種可能的模式：●一個組織(企業(yè))既具有設計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔建設工程項目總承包的任務(在美國這種模式較為常用)。 ●由設計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯合體或合作體，以承擔建設工程項目總承包的任務；●由施工單位承接建設工程項目總承包的任務，而設計單位受施工單位的委托承擔其中的設計任務。

39、 ●由設計單位承接建設工程項目總承包的任務，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務。,劉秀玲,67,建設工程項目總承包的方法,工作步驟 ： ●第一步，業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要。它是建設工程項目總承包方編制項目建議書的依據。項目建設綱要或設計綱要可包括如下內容、項目定義、設計原則和設計要求、項目實施的技術綱要和技術要求、材料和設施的技術要求等。●第二步，建設工程項目總承包方編制項目設計建議書和報價文

40、件。 ●第三步，設計評審。 ●第四步，合同洽談，包括確定合同價。,劉秀玲,68,在國際上民用建筑項目工程總承包的招標多數采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述的方式，因為項目構造描述的招標依據是設計文件，而工程總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設計文件。,民用建筑項目工程總承包的招標（在國際上）,多數采用項目功能描述方法,而不采用項目構造描述方法,劉秀玲,69,項目經理的職責、權力及應具備的技能,劉秀玲,70,

41、項目經理在承擔工程項目施工管理過程中，履行下列職責： ●貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī) 和 政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度； ●嚴格財務制度，加強財經管理，正確處理國家、企業(yè)與 個人的利益關系； ●執(zhí)行項目承包合同中由項目經理負責履行的各項條款。 ●對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標 準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現 安

42、全、文明生產，努力提高經濟效益”,項目經理的職責,劉秀玲,71,項目經理的權力,,項目經理在承擔工程項目施工的管理過程中，應當按照建筑施工企業(yè)與建設單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定能表人授權范圍內，行使以下管理權力： ●組織項目管理班子； ●以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的 工程項目有關的外部關系；受托簽署有關合同； ●指揮工程項目建設的生產經

43、營活動，調配并管理進入工程 項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素； ●選擇施工作業(yè)隊伍； ●進行合理的經濟分配； ●企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力”,劉秀玲,72,項目經理的應具備的技能權力,領導能力人員開發(fā)能力溝通能力人際交往能力處理壓力的能力解決問題的能力管理時間的能力,劉秀玲,73,建設工程監(jiān)理,建設工程監(jiān)理的概念建設工程監(jiān)理的工作性質建設工程監(jiān)理的工作任務建設工程監(jiān)理的

44、工作方法,劉秀玲,74,建設工程監(jiān)理的概念,“國家推行建筑工程監(jiān)理制度。國務院可以規(guī)定實行強制監(jiān)理的建筑工程的范圍”。,我國推行建設工程監(jiān)理制度的目的 ●  確保工程建設質量 ●  提高工程建設水平； ●  充分發(fā)揮投資效益,劉秀玲,75,“建設工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據國家批準的工程項目建設

45、文件、有關工程建設的法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同及其他工程建設合同，對工程建設實施的監(jiān)督管理”。 注：建設工程監(jiān)理的依據建立 ： 國家批準的工程項目建設文件 有關工程建設的法律、法規(guī) 工程建設監(jiān)理合同 其他工程建設合同,劉秀玲,76,建設部規(guī)定下列建設工程必須實行監(jiān)理（引自建設部建設工程監(jiān)理范圍和規(guī)么標準規(guī)定中華人民共和國建設部令，2001年） 國家重點建設工程； 大中型

46、公共事業(yè)工程 成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)工程 利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程 國家規(guī)定必須施行建立的其他工程,劉秀玲,77,“監(jiān)理單位與項目法人之間是委托與被委托的合同關系；與被監(jiān)理單位是監(jiān)理與被監(jiān)理關系 。,劉秀玲,78,我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。,“從事工程建設監(jiān)理活動，應當遵循：守法、誠信、公正、 科學的準則”?！肮こ瘫O(jiān)理單位應當根據建設單位的委托，客觀、公正地執(zhí) 行監(jiān)理

47、任務”。,劉秀玲,79,建設工程監(jiān)理的工作性質,工程監(jiān)理單位的責任： 工程監(jiān)理單位不按照委托監(jiān)理合同的約定履行監(jiān)理義務，對應當監(jiān)督檢查的項目不檢查或者不按照規(guī)定檢查，給建設單位造成損失的，應當承擔相應賠償責任。 工程監(jiān)理單位與承包單位串通，為承包單位謀取非法利益，給建設單位造成損失的，應當與承包單位承擔連帶賠償責任”。,“監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設監(jiān)理是一種高智 能的有償技術服務”。 在國際上把這類服務歸為工

48、程咨詢(工程顧問)服務。,劉秀玲,80,建設工程監(jiān)理的工作任務,“工程建設監(jiān)理的主要內容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質量；進行工程建設合同管理，協(xié)調有關單位間的工作關系”。 建設工程監(jiān)理的主要內容 ： 控制工程建設的投資、 建設工期 工程質量 進行工程建設合同管理 協(xié)調有關單位間的工作關系,“建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關的技術標

49、準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監(jiān)督,劉秀玲,81,建設工程監(jiān)理的工作方法,“實施建筑工程監(jiān)理前，建設單位應當將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內容及監(jiān)理權限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)”(引自中華人民共和國建筑法)。,工程建設監(jiān)理一般應按下列程序進行 ●編制工程建設監(jiān)理規(guī)劃； ●按工程建設進度、分專業(yè)編制工程建設監(jiān)理細則； ●按照建設監(jiān)理

50、細則進行建設監(jiān)理； ●參與工程竣工預驗收，簽署建設監(jiān)理意見； ●建設監(jiān)理業(yè)務完成后，向項目法人提交工程建設監(jiān)理 檔案資料。,劉秀玲,82,“工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設計要求、施工技術標準和合同約定的，有權要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現工程設計不符合建筑工程質量標準或者合同約定的質量要求的，應當報告建設單位要求設計單位改正”(引自中華人民共和國建筑法)。,旁站監(jiān)理“是指監(jiān)理人

51、員在房屋建筑工程施工階段監(jiān)理中，對關鍵部位、關鍵工序的施工質量實施全過程現場跟班的監(jiān)督活動”(引自建設部《房屋建筑工程施工旁站監(jiān)理管理辦法(試行)》，建市[2002衛(wèi)89號)。,劉秀玲,83,“施工企業(yè)根據監(jiān)理企業(yè)制定的旁站監(jiān)理方案，在需要實施旁站監(jiān)理的關鍵部位、關鍵工序進行施工前24小時，應當書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐工地的項目監(jiān)理機構。項目監(jiān)理機構應當安排旁站監(jiān)理人員按照旁站監(jiān)理方案實施旁站監(jiān)理”,“旁站監(jiān)理人員應當認真履行

52、職責，對需要實施旁站監(jiān)理的關鍵部位、關鍵工序在施工現場跟班監(jiān)督，及時發(fā)現和處理旁站監(jiān)理過程中出現的質量問題，如實準確地做好旁站監(jiān)理記錄。旁站監(jiān)理人員和施工企業(yè)現場質檢人員未在旁站監(jiān)理記錄（見附件）上簽字的，不得進行下一道工序施工”,劉秀玲,84,旁站監(jiān)理人員的主要職責是： ●檢查施工企業(yè)現場質檢人員到崗、特種人員持證上崗以及施工機械、建筑材料準備情況； ●在現場跟班監(jiān)督關鍵部位、關鍵工序的施工執(zhí)行施工方案以及工程建

53、設強制性標準情況； ●核查進場建筑材料、建筑構配件、設備和商品混凝土的質量檢驗報告等，并可在現場監(jiān)督施工企業(yè)進行檢驗或者委托具有資格的第三方進行復驗； ●做好旁站監(jiān)理記錄和監(jiān)理日記，保存旁站監(jiān)理原始資料(參閱建設部《房屋建筑工程施工旁站監(jiān)理管理辦法,劉秀玲,85,旁站監(jiān)理人員實行旁站監(jiān)理時，發(fā)現施工企業(yè)有違反工程建設強制性標準行為的，有權責令施工企業(yè)立即整改；發(fā)現其施工活動已經或者可能危機工程質量的，應當及時向監(jiān)理工程師