2013冬學期供應(yīng)鏈考試案例

1、369度公司背景度公司背景369度公司采用在鞋服行業(yè)流行的輕資產(chǎn)模式，產(chǎn)品生產(chǎn)并不占據(jù)主要地位，而將主要精力集中于上游品牌運營、下游的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和供應(yīng)鏈建設(shè)，供應(yīng)鏈是369度公司運營的主要支柱之一。（一）成長導(dǎo)向階段（1990~1998）。擴展市場規(guī)模是這一階段供應(yīng)鏈形成并快速擴張的主要驅(qū)動因素。至1992年底，369度在全國迅速建立加盟連鎖專賣體系。1995年和1996年兩年間，“369度”進入高速發(fā)展階段，年銷售額達6.5億元人民

2、幣。經(jīng)過高速發(fā)展期，369度成為國內(nèi)體育用品的主導(dǎo)品牌。（二）成本導(dǎo)向階段（1999~2004年）。這一階段庫存問題凸現(xiàn)出來，供應(yīng)鏈管理的特征在于提高存貨周轉(zhuǎn)速度，降低存貨量。庫存的累積逐步成為自擴張市場規(guī)模后供應(yīng)鏈發(fā)展的焦點。耐克、銳步等國際知名品牌的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為70~90天，而2003年369度公司庫存天數(shù)為143天，庫存已經(jīng)成為進一步擴張的主要障礙，經(jīng)過努力，至2004年，庫存天數(shù)下降至124天。（三）敏捷導(dǎo)向階段（2005

3、~2008年）。這一階段369度公司供應(yīng)鏈的管理焦點確定為追求整個供應(yīng)鏈對客戶需求的滿意程度，即用供應(yīng)鏈的敏捷運作滿足客戶需求。369度公司從供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理的角度將自身定義為資源的管理者和分配者。這一階段369度公司在原有SAP信息管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上，專門配置物流配送管理系統(tǒng)，分步將全國近3000家經(jīng)銷點與企業(yè)的ERP互聯(lián)。提高專賣店的配貨效率，減少庫存量，進而優(yōu)化運力資源，進而將全國各經(jīng)銷點、物流中心與公司的ERP互聯(lián)，達到整個公司在物流

4、方面成本的降低與高效率的運作。（四）需求導(dǎo)向階段（2009年~）。369度公司將供應(yīng)鏈的發(fā)展方向明確為：構(gòu)建需求驅(qū)動及靈活有效的供應(yīng)鏈體系。369度公司力圖實現(xiàn)包括原材料供應(yīng)商、OEM工廠、輔料工廠以及物流供應(yīng)商在同一個網(wǎng)絡(luò)平臺上交流信息的構(gòu)想，這一平臺幫助369度公司就可以更加有效地管理需求，并通過整合資源提高供應(yīng)鏈對市場的反應(yīng)速度。369度公司在產(chǎn)品策略上針對細分市場推出以“369度弓”為代表的減震科技和適應(yīng)多數(shù)中國人腳型的“369

5、度楦”體系以及鞋底部科技體系的發(fā)展改良等，在服裝產(chǎn)品研發(fā)上設(shè)立版型數(shù)據(jù)、縫制工藝數(shù)據(jù)等多個資料數(shù)據(jù)庫，在北京、佛山、香港三地設(shè)立服裝材料圖書館，實現(xiàn)內(nèi)部資源共享，力圖以產(chǎn)品創(chuàng)新引導(dǎo)市場需求。然后到了2010年年底，整個2011年和2012年369度公司發(fā)現(xiàn)按部就班的企業(yè)運營突然遭遇了成長天花板，碰到了一連串的危機…………危機接踵而至危機接踵而至去年末的一次絕密董事會上，氣氛降至冰點。369度有限公司行政總裁李智斌迎來其職業(yè)生涯最尷尬的一

6、幕。他打開電腦，準備依照既有程序，播放數(shù)十頁設(shè)計精美、言辭謹慎的PPT，向董事會報告該年度業(yè)績，但得到的竟是雪片般的質(zhì)疑。一位董事毫不客氣地向張展開了炮轟：“不要再講這個，沒用的。我只想知道是什么原因，什么時候能夠解決?！崩畈坏貌挥仓^皮迎接責難。李或許此前就預(yù)感到這場大風暴。在準備匯報材料時，通常一個星期就能完成的報告最終大大延期，有些內(nèi)容的準備時間竟長達數(shù)月?！皹I(yè)績好的時候，不少匯報材料通常都是走過場的，但現(xiàn)在越來越要講究遣詞造句了

7、。所有人都能感到董事會的壓力?！崩钪潜笙萑肫渎殬I(yè)生涯里的最大的一次危機。彼時369度股價因機構(gòu)大幅減倉而暴跌，在2011年11月20日一日之內(nèi)就跌去23%，市值蒸發(fā)近45億港元，是369度自2004年團收入預(yù)計較2010年同比下降約6%—7%純利可能會跌逾50%。該公司的純利率會由2010年的11.7%下降約7個百分點至8個百分點。有分析指，按此純利率推測，369度去年的純利可能會大跌逾50%?！薄靶髽I(yè)和其他企業(yè)不一樣，如果

8、其他企業(yè)發(fā)現(xiàn)存貨問題，可以停止原材料進口，暫停生產(chǎn)，清理存貨，等到存貨恢復(fù)正常水平再重新投入生產(chǎn)。而鞋服企業(yè)由于要適應(yīng)消費者的需求，不斷的推出新品，所以不可能停止生產(chǎn)原料進口和暫停生產(chǎn)，所導(dǎo)致的結(jié)果就是存貨金額越來越大”…………“體育用品企業(yè)的存貨一般包括兩塊，一塊是品牌企業(yè)自己的存貨，另一部分是經(jīng)銷商即銷售渠道的存貨，基本上以“應(yīng)收貿(mào)易賬款”的形式出現(xiàn)，兩塊相加大致能體現(xiàn)出該公司的整體存貨水平。安踏去年的財報顯示，安踏存貨金額為6.1

9、8億元，與上年同期的4.54億元相比，同比增長36.1%安踏的應(yīng)收貿(mào)易賬款及其他應(yīng)收款項為17.09億元，上年同期僅為9.90億元，增幅為72.6%?！薄爸放茖＜抑赋?，居高不下的出貨現(xiàn)象反應(yīng)了企業(yè)的經(jīng)營策略失敗，企業(yè)在處理存貨的過程中，必然要選擇大幅度的降價處理，則很難收回之前的目標現(xiàn)金流，造成業(yè)績的虧損”?！瓣P(guān)于庫存，服裝協(xié)會會長曾做過這樣的總結(jié)：“與其他行業(yè)不同，服裝很容易過季，很難做到其他行業(yè)的‘零庫存’，但從深層來看

10、，庫存激增的原因就是由于消費者的消費需求不確定性增強，而企業(yè)的決策層缺少時尚‘感覺’、缺乏高效率的內(nèi)部資源整合和與外部資源的協(xié)作能力，導(dǎo)致企業(yè)無法快速響應(yīng)市場。”這似乎能反映業(yè)內(nèi)人士對于庫存成因的主流觀點。”某行業(yè)獨立評論人認為，庫存問題和行業(yè)的激烈競爭有關(guān)，加上產(chǎn)品的同質(zhì)化、價位互相接近等因素，而且行業(yè)增長又受到渠道增長極限的制約，以及經(jīng)濟大環(huán)境的通脹、購買力有所下滑等的影響，庫存問題就浮現(xiàn)出來了。另一分析人士認為，去年以來，369度

11、等國內(nèi)品牌的高庫存問題，根源在于對中國體育用品市場的前景過于樂觀。其實這種情況，耐克、阿迪達斯早已經(jīng)歷過了。由于對于2008年奧運年的市場過于樂觀，耐克、阿迪達斯在2009年飽受高庫存之痛，經(jīng)過兩年的大力擠泡沫、消化庫存，兩家公司今年已經(jīng)走上良性發(fā)展的軌道。不過這一現(xiàn)象沒有引起國內(nèi)品牌的重視，導(dǎo)致了從去年以來的“劇情重演”。這位人士說，“風水輪流轉(zhuǎn)”，現(xiàn)在是國內(nèi)體育品牌該勒緊褲腰帶過苦日子的時候了。李智斌轉(zhuǎn)而看看了國際巨頭的情況，與中國

12、本土運動品牌身陷“存貨泥潭”不能自拔相比，世界知名運動品牌耐克阿迪業(yè)績卻是一片大好。耐克最新財報顯示，受益于北美地區(qū)及包括中國在內(nèi)的新興市場銷售額強勁增長及新訂單的大幅增加影響，當期凈利潤為5.60億美元，比上年同期的5.23億美元增長7%，該地區(qū)訂單價值更是大幅增長22%；阿迪達斯方面，去年營收為133.44億歐元，同比增長13%，其中前9個月在中國地區(qū)的銷售額增加28%。面臨著巨大的成本壓力，李智斌在猶豫要不要宣布裁員？要不要調(diào)整組

13、織結(jié)構(gòu)，降低人員成本？面臨巨大的庫存壓力，李智斌也在想，是不是向經(jīng)銷商進行一次性的回購計劃已經(jīng)不可規(guī)避？由于整體銷售情況不佳，經(jīng)銷商承受了巨大的存貨壓力，公司由此對經(jīng)銷商展開回購計劃，減輕經(jīng)銷商存貨壓力，提升利潤空間。全年中國動向完成回購吊牌價為14.5億元的存貨，并通過工廠店和電子商務(wù)等方式重新促銷商品。面臨店鋪數(shù)量的負增長是否需要考慮關(guān)閉一些效率不高的店鋪？是否考慮應(yīng)該與那些經(jīng)營不善的經(jīng)銷商不再續(xù)約了？369度前幾年的成長一直是“野