聯(lián)想的帥才“孵化器”

1、據傳段永基曾經說過，四通之所以比不上聯(lián)想，在于柳傳志給自己選對了兩個人：楊元慶和郭為，或有一些偏頗，但也說明了，聯(lián)想的帥才確實是成就今天聯(lián)想的一個重要因素之一。人力資源管理是聯(lián)想集團的管理核心?！獥钤獞c在聯(lián)想的早期，首要的是求生存，我比創(chuàng)業(yè)伙伴們對企業(yè)的認識要深一些，市場感覺要好一點，因此，那個時期我個人拍板決斷的情況要多一些。后來，生存問題基本解決了，企業(yè)要求發(fā)展，這時候我就開始注意培養(yǎng)接班人問題?！鴤髦疽弧⒁?、孵化第一式孵化第一式

2、“扎鞋墊法扎鞋墊法”培養(yǎng)戰(zhàn)略型人才跟培養(yǎng)優(yōu)秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急?！鴤髦菊Z錄——即使是帥才，也是從最基本的工作，一步步做起，待到經驗和能力都達到時，再給予更高的平臺。神州數碼總裁郭為，做聯(lián)想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯(lián)想同樣是從秘書做起，崗位先后變動達十余次，每個崗位都有不同類型的業(yè)務內容。

3、按郭為的說法，他的工作是從給老板開車門、拎皮箱開始的。后來離開秘書崗位，到只有五個人的公關部做經理。一年后又去做集團辦公室的主任經理。在之后的幾年里，他做過業(yè)務部門的總經理、企業(yè)部的總經理，負責過財務部門的工作，被派到廣東惠州聯(lián)想集團新建的生產基地，學習蓋廠房，也去過香港聯(lián)想負責投資事務。而楊元慶1988年到聯(lián)想集團從推銷員做起，兩年后成為當時一個不太重要的業(yè)務部CAD部門的經理。做業(yè)務部經理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務往來關

4、系潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業(yè)額快速增長，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊伍，由于工作出色，后調到聯(lián)想最重要的微機事業(yè)部做總經理。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領一群人不斷拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又逐漸被委以重任。就這樣，一步一步才登上聯(lián)想集團總裁的位置。柳傳志陪養(yǎng)楊元慶，郭為的做法，第一是讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，這樣一方面在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致另一方面要求他們不能當被動式接受、傳遞

5、的齒輪，而是要當主動思考，創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機，可以指導，但絕不代替他們自己。第二要點就是先把責權利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長起來。三、三、孵化第三式孵化第三式“索驥法索驥法”接班人問題要早做考慮。辦公司就是辦人。不光要看到前門臉，還要看到后腦勺。德才兼?zhèn)渥詈茫瑢嵲诓荒芗娴玫臅r候，應該將“德”放在第一位。一流的人才都是善于總結的?！鴤髦菊Z錄聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)初期，對人才的能力素質尚未進行深入的分析，沒有成型的領導素

6、質模型，但有個樸素的要求“德才兼?zhèn)洹?，就是說既要有業(yè)務能力做出業(yè)績，也要有好的品德，而且德是放在第一位的。到了80年代末，聯(lián)想開始將人才分成“三個層次”：(1)好員工：有責任心，能獨立完成本職工作的人(2)骨干或經理：有責任心和上進心，能帶領一班人完成工作的人(3)領軍人物(也即帥才)：有責任心、上進心、事業(yè)心，能帶領一個團隊、制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略推向成功的人。對于帥才細化成了十項全能：1.很強的適應能力。2.很強的學習能力。3.很強的總