激勵(lì)制度的是與非諾德斯特姆百貨公司(1)

1、諾徳斯特姆百貨公司：激勵(lì)制度的是與非諾徳斯特姆百貨公司：激勵(lì)制度的是與非1880年，約翰.W.諾德斯特姆（JohnW.Ndstrom）離開瑞典，坐船到了美國。21年后，帶著從Klondike淘金賺來的13000美元，他在西雅圖開了一家鞋店。今天，當(dāng)初小鎮(zhèn)上的小鞋店已經(jīng)成為一個(gè)在10多個(gè)州里設(shè)有100個(gè)分店的鞋子和服裝王國。諾徳斯特姆（JohnW.Ndstrom）公司是最成功的百貨商店之一，1995年它的銷售額為39億美元，凈收入為2.0

2、3億美元。20世紀(jì)80年代和90年代，公司規(guī)模成倍，從29家分店增加到89家分店，遍布加利福尼亞、東部的維吉尼亞、華盛頓特區(qū)以及最近的新澤西州的Paramus，銷售額和凈收入也都有顯著增長。1995年，公司利潤額增加了45%，銷售額增加了4.4%，職工數(shù)量增長到35000人。除了最近的擴(kuò)張，Ndstrom百貨公司仍然保留著家族經(jīng)營的模式。約翰.W.諾德斯特姆孫子們約翰（John）、布魯斯（Bruce）以及吉姆（Jim）都是主席成員，其女

3、婿杰克.麥克米倫（JackMcMillan）成為公司的總裁。Ndstrom百貨公司沒有首席執(zhí)行官，公司為在員工中形成了一種家族傾向而感到自豪，所有的職工都被要求成為有著“Ndstrom特征”的家庭成員。所謂的Ndstrom特征，指的是其他公司沒有提供過的客戶服務(wù)，這也許正是Ndstrom百貨公司和其他公司相區(qū)別的地方。在Ndstrom百貨公司，服務(wù)是一種藝術(shù)形式。商店經(jīng)常舉行慶祝晚宴和時(shí)裝表演，還提供男侍者停車服務(wù)，并在每個(gè)柜臺(tái)的入口處

4、都設(shè)立了服務(wù)臺(tái)，以便滿足顧客的特殊需求。Ndstrom百貨公司，每個(gè)商店里都播放著舒緩的樂曲，銷售員們隨時(shí)準(zhǔn)備著為顧客提供任何服務(wù)以取悅顧客。正是這種舒適的購物環(huán)境，使得Ndstrom百貨公司贏得了顧客們的忠誠和感情。例如，在西雅圖，你經(jīng)常會(huì)看到宣稱“我寧愿在Ndstrom百貨公司購物”的標(biāo)幅。在談到公司的客戶服務(wù)傳統(tǒng)時(shí)，布魯斯說：“我們公司是從跪在顧客面前的鞋凳上成長起來的，這一點(diǎn)毫不夸張，也很形象地代表了我們公司。如果你愿意，你可以

5、成為一個(gè)天生的仆人，這沒有什么錯(cuò)。我們?yōu)榇烁械阶院溃蚁嘈盼覀兊膯T工也認(rèn)為那是我們應(yīng)該做的?！盢dstrom百貨公司的員工被稱為“Ndstrom”，他們都擁有相同的特征樂觀、充滿野心，但同時(shí)也大公無私。Ndstrom百貨公司的主管為我們描述了公司對(duì)Ndstrom人服務(wù)的期望：“我們的員工確實(shí)希望看到顧客們的需要都被滿足。他們都是專家，會(huì)在任何事情上，包括禮物的選擇以及衣柜的搭配上幫助你。他們甚至?xí)惆槟銖囊粋€(gè)部門轉(zhuǎn)到另一個(gè)部門，直到你找

6、到了你想要的東西。”在Ndstrom百貨公司，每個(gè)員工都有私人檔案本，里面記載著每個(gè)顧客的情況，以及他們在商店的每筆交易和聯(lián)系方式。不管購買的金額多么的小，顧客們都會(huì)收到感謝信。摘要：摘要：諾德斯特姆（Ndstrom）公司是最成功的百貨商店之一，它以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)聞名于世，被稱為世界上服務(wù)最好的商店，而激勵(lì)員工向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的歸根到底就是其傭金制度。關(guān)于其激勵(lì)制度，有人將其比喻為一個(gè)比賽場地，認(rèn)為其實(shí)一個(gè)了不起的體系；但是，工會(huì)以及一些

7、員工發(fā)表了不同的看法：壓榨、剝削員工。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：諾德斯特姆激勵(lì)制度傭金制度每小時(shí)銷售額售員得到的指導(dǎo)信息是從他們的經(jīng)理那里得到的，而不是從公司上層。正如地區(qū)人事主管茉莉.高（MollgGoe）所說，在Ndstrom，每一個(gè)部門經(jīng)理像一個(gè)私人企業(yè)老板一樣經(jīng)營自己的部門。公司的經(jīng)理們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)自己的職工。據(jù)人事經(jīng)理瑪麗.R.斯圖爾特（MaryKimStuart）說，公司并沒有特定的、統(tǒng)一的評(píng)價(jià)銷售員和經(jīng)理們的表格。相反，每個(gè)經(jīng)理都設(shè)

8、計(jì)自己的評(píng)價(jià)體系。如果一個(gè)經(jīng)理認(rèn)為某員工某一方面的表現(xiàn)值得注意，他就會(huì)自己向商店經(jīng)理匯報(bào)，商店經(jīng)理再?zèng)Q定是否應(yīng)該在該職員的檔案里做出記錄。像其他銷售員一樣，經(jīng)理們也要進(jìn)行銷售并且收取傭金，但他們的基礎(chǔ)工資要高得多。因此，雖然傭金是激勵(lì)經(jīng)理們進(jìn)行銷售的一個(gè)因素，但傭金對(duì)他們來說并不像對(duì)銷售員那么重要。Ndstrom的所有銷售員的報(bào)酬都建立在傭金制的基礎(chǔ)上，具體來說，銷售員每小時(shí)的工資率建立在他們的工作能力以及工作時(shí)間的基礎(chǔ)上，他們的傭金率

9、則是嚴(yán)格地建立在每小時(shí)銷售額（SPH）的基礎(chǔ)上的。最終決定員工們薪水的，不是用傭金率乘以這段時(shí)期的銷售額，就是用每小時(shí)的工資率乘以總工作時(shí)間，這取決于哪個(gè)更高。例如，Ndstrom的人事副總裁喬.徳馬特（JoeDemarte）解釋說，如果一個(gè)傭金率為6.75%的銷售員銷售了價(jià)值為10000美元的商品，他共工作40小時(shí)，每小時(shí)為10美元，那么這個(gè)銷售員將會(huì)得到675美元而不是400美元。如果他只銷售了1000美元的商品，那他將得到時(shí)間工資

10、，而不是傭金。也就是說，只有當(dāng)一個(gè)員工的銷售額比他們的工作時(shí)間要高時(shí)，他們才會(huì)得到傭金?？備N售額越高，傭金越高。因此，產(chǎn)生高效率和高銷售額就成了公司的激勵(lì)因素。雖然Ndstrom的大多數(shù)培訓(xùn)是隱形的，但是公司對(duì)員工們的期望卻是外在明確的。“一個(gè)Ndstrom銷售員的生活是由目標(biāo)決定的：每天、每月、每個(gè)季度、每年的目標(biāo)；部門的、商店的以及公司的目標(biāo)；質(zhì)量的以及數(shù)量的目標(biāo)?！币话銇碚f，這些目標(biāo)由上層高級(jí)經(jīng)理們制定，然后再一層層下達(dá)給部門經(jīng)理

11、，后者將負(fù)責(zé)使本部門達(dá)成這些目標(biāo)。經(jīng)理們的薪水、傭金以及獎(jiǎng)金都取決于他們是否達(dá)到了這些目標(biāo)，如果他們接連達(dá)不到目標(biāo)，最終可能會(huì)被解雇。對(duì)于銷售員來說，也是同樣的。經(jīng)理們經(jīng)常鼓勵(lì)銷售員們達(dá)到高的SPH水平，一些經(jīng)理甚至為他們的職工制定了特定的目標(biāo)，以確保本部門的銷售額完成。此外，他們還有充分的自由實(shí)施自己增加銷售能力的辦法，只要他們能完成已定目標(biāo)并且符合Ndstrom方式。銷售員的SPH必須保持在最低的特定水平上，不然他就很難獲得傭金。此

12、外，低SPH不僅反映了不良的業(yè)績表現(xiàn)，而且還能成為被解雇的理由。在公司里，職工們的SPH排名表一般被張貼在后面房間的布告板上，它反映了職工們在本樓層上的銷售能力，在表中還有一條紅線穿過，這代表著要獲得傭金的最低SPH水平，職工可以通過這些表格了解自己的業(yè)績，同時(shí)還可以將自己和其他同事進(jìn)行比較。在Ndstrom，最好的銷售員通常被稱作“先導(dǎo)者”，在這里，每個(gè)人都可以通過正式和非正式的方式了解自己的銷售業(yè)績。除了SPH表，員工們還可以通過后