中外商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)案例

1、中外商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)案例一、背景資料1、花旗銀行的組織結(jié)構(gòu)模式花旗銀行的前身是紐約城市銀行（CityBankofNewYk），成立于1812年。歷經(jīng)兩個(gè)世紀(jì)的潛心開拓后，花旗銀行與旅行者集團(tuán)在1998年合并組成了新公司成為“花旗集團(tuán)”。目前，花旗集團(tuán)已經(jīng)成為全球最大的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，為逾一百多個(gè)國家約二億消費(fèi)者、企業(yè)、政府及機(jī)構(gòu)提供品種繁多的金融產(chǎn)品及服務(wù)，包括消費(fèi)者銀行和信貸、企業(yè)和投資銀行、保險(xiǎn)、證券經(jīng)紀(jì)及資產(chǎn)管理服務(wù)。（1）以客戶為

2、中心，采取縱橫交叉的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，2002年6月，花旗集團(tuán)開始采用新的矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，重組的中心內(nèi)容是細(xì)分市場，進(jìn)一步圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡；目標(biāo)是向客戶提供具有花旗特質(zhì)的金融品牌，如具有全球影響力的“花旗銀行”，確保在各區(qū)域市場上能夠占據(jù)領(lǐng)先位置。從圖1我們可以看到，花旗集團(tuán)的全部業(yè)務(wù)被劃分為三大塊：花旗集團(tuán)股東大會(huì)花旗集團(tuán)董事會(huì)花旗銀行控股公司董事會(huì)GlobalConsumerGroup全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)Citiba

3、nkingCardsCitifinancialPrimeriFinancialServiceTravelersInsurance董事會(huì)GlobalCpateInvestmentBankGroup全球公司及投資銀行集團(tuán)CitibankSalomonSmithBarneyEmergingMarkets&CapitalMarketsTransactionServicesTravelersPropertyCasualtyCommercialLi

4、nes董事會(huì)GlobalInvestmentManagementPrivateBankingGroup全球投資管理和私人銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)SSBCitiAssetManagementTheCitibankPrivateBank圖1：花旗銀行組織結(jié)構(gòu)圖①①根據(jù)花旗銀行年報(bào)繪制實(shí)行雙重命令鏈，使員工同時(shí)接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，擯棄兩者中任何一方可能存在的不足?？傂械臉I(yè)務(wù)部門在產(chǎn)品上擁有更多的話語權(quán)，區(qū)域主管則更多的是協(xié)調(diào)好產(chǎn)品進(jìn)入該市場后的政策法規(guī)及文化差

5、異等問題以保證產(chǎn)品能很好的融入市場。在以客戶為中心的經(jīng)營理念指導(dǎo)下花旗銀行既強(qiáng)調(diào)垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系又十分重視橫向的支持、協(xié)調(diào)、輔助和監(jiān)督。一般而言，總行內(nèi)部每一業(yè)務(wù)層面的負(fù)責(zé)人在重要業(yè)務(wù)或管理問題上須與首席執(zhí)行官（CEO）直接溝通，及時(shí)匯報(bào)、聽取指示；而后者也給予前者必要的支持和協(xié)助有時(shí)甚至直接參與市場營銷和公關(guān)協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系。即使在分支機(jī)構(gòu)，其主要負(fù)責(zé)人通常亦兼任主要業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)導(dǎo)工作從而形成了縱橫之間的緊密結(jié)合，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合力。此外，

6、在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中有時(shí)客戶會(huì)提出涉及不同業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品或服務(wù)需求，這時(shí)銀行根據(jù)需要，由不同板塊的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理臨時(shí)組成客戶關(guān)系經(jīng)理小組共同為客戶服務(wù)。這種團(tuán)隊(duì)作用的發(fā)揮一般也是通過縱橫“雙道命令系統(tǒng)”來實(shí)現(xiàn)的。它打破了條與條之間的阻隔加強(qiáng)了各部門之間的協(xié)作配合能在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下將不同部門的專業(yè)人員集中在一起較好地解決急難問題從而也較好地解決業(yè)務(wù)創(chuàng)新中銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和工作任務(wù)多變之間的矛盾。2、國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)

7、模式（1）歷史的沿革①1984—1994年的專業(yè)化改革階段，組織結(jié)構(gòu)帶有很強(qiáng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行是管理航，行使管理職能，在縱向機(jī)構(gòu)上按行政區(qū)域和級(jí)別設(shè)置機(jī)構(gòu)，而不是依據(jù)市場、客戶和效益劃分。在橫向上，按造業(yè)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)置部門，一個(gè)部門只負(fù)責(zé)為客戶提供一種服務(wù)或產(chǎn)品；經(jīng)營體制上體現(xiàn)“三極管理、一級(jí)經(jīng)營”；人力資源管理套用政府行政級(jí)別。②1994—2003年的國有獨(dú)資商業(yè)銀行改革階段在縱向結(jié)構(gòu)上國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)研究實(shí)現(xiàn)了