和君創(chuàng)業(yè)《索貝數(shù)碼科技股份有限公司營銷體系發(fā)展研究項目---調(diào)查報告討論稿》78頁

1、和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,,索貝數(shù)碼科技股份有限公司營銷體系發(fā)展研究項目－－調(diào)查報告（討論稿）,(2001年11月31日，北京),機密,關(guān)于本報告,關(guān)于本報告－－本報告為調(diào)查報告，側(cè)重對問題細節(jié)的描述，包括問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)以及對分公司、辦事處的訪談內(nèi)容，在描述細節(jié)的同時，報告還進行簡單分析和評論。,,,,,調(diào)查報告,,診斷報告,,研究報告

2、,包括問卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析結(jié)果和訪談結(jié)果兩大部分。報告主要是記錄事實，并對一些現(xiàn)象進行評論。,針對調(diào)查階段發(fā)現(xiàn)的所有問題，系統(tǒng)梳理后尋找到問題的癥結(jié)，并從戰(zhàn)略出發(fā)，確定尋找策略的研究思路。,從營銷組織及流程改善、財務(wù)策略改進兩個大的方面入手，對索貝的問題提出現(xiàn)實的、系統(tǒng)的解決辦法。,,本報告,,,目錄,1. 問卷診斷－－系統(tǒng)結(jié)論2. 深度訪談－－具體問題,頁數(shù)3--2526--78,1. 問卷診斷--系統(tǒng)結(jié)論,1.1 問卷調(diào)查概述

3、1.2 調(diào)查整體結(jié)論1.3 費用與回款1.4 銷售策略1.5 其他問題1.6 全部要素得分,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,1.1 問卷調(diào)查概述,1.1.1 對營銷系統(tǒng)的理解1.1.2 調(diào)查方案設(shè)計1.1.3 調(diào)查問卷框架,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND

4、CONSULTING CO.,LTD.,,1.1 問卷調(diào)查概述,1.1.1 對營銷體系的理解－－圍繞營銷的兩大目標，即提升業(yè)績和降低風(fēng)險，有四個基本要素，相互構(gòu)成以下體系，并由營銷理念統(tǒng)領(lǐng)。而營銷管理活動，則可總結(jié)為業(yè)務(wù)管理和人員管理兩大方面。,,,,,,,,營銷理念,,,提升業(yè)績,,降低風(fēng)險,營銷策略,費用回款,銷售平臺,考核激勵,業(yè)務(wù)管理,人員管理,1.1 問卷調(diào)查概述,1.1.2 調(diào)查方案設(shè)計－－問卷調(diào)查的意

5、義在于，排除任何個人意見，客觀地反映出營銷人員對營銷系統(tǒng)的理解，并從中發(fā)現(xiàn)最主要的問題，作為改進策略的重點對象。,問卷設(shè)計,調(diào)查范圍,分析方法,根據(jù)上面對營銷體系的理解，分類分項細化成150個問題，每個問題都是一個陳述判斷，被調(diào)查者按照自己的理解，從非常不同意、不同意、不清楚、同意、非常同意，5個答案中選擇。為避免誤導(dǎo)，問題有正反兩方面的陳述。,調(diào)查范圍是整個營銷系統(tǒng)的所有員工，包括總部的銷售管理部、系統(tǒng)工程部、銷售管理部；所有分公司和

6、辦事處。由于員工公務(wù)繁忙，最后收到問卷僅81份，但仍能代表整體員工對營銷系統(tǒng)的判斷。,主要進行了兩個方面的分析，得分和頻數(shù)。每個問題得分、匯總成每個要素得分、最后匯總成5個維度得分。頻數(shù)上能分析一些主要問題同意的人數(shù)和整體上是否同意的程度，頻數(shù)與平均得分相互驗證。,1.1 問卷調(diào)查概述,1.1.3 調(diào)查問卷框架－－問卷大框架的五個維度是基于我們對營銷體系的理解，每個維度下又派生出細項要素，計27個，再把每個要素細化為問題，共150個

7、。,公司認識競爭認識理念認同危機意識學(xué)習(xí)創(chuàng)新營銷理念,營銷策略,營銷理念,考核激勵,銷售平臺,費用回款,權(quán)責體系信息溝通職位設(shè)置指揮協(xié)調(diào)制度流程組織結(jié)構(gòu),發(fā)展機會工作環(huán)境價值分配價值評價企業(yè)文化團隊協(xié)作,產(chǎn)品服務(wù)價格客戶關(guān)系業(yè)務(wù)能力整體協(xié)調(diào),費用目標管理應(yīng)收款政策,五個維度,27個要素,1.2 調(diào)查整體結(jié)論,,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH

8、 AND CONSULTING CO.,LTD.,,1.2 調(diào)查主要結(jié)論,1.2.1 總體描述－－在營銷體系的五大要素中，索貝在費用回款和銷售促進上的問題更為突出，銷售促進指銷售策略及業(yè)務(wù)管理過程，正是費用和回款導(dǎo)致索貝現(xiàn)金流不暢。,1.3 費用與回款,1.3.1 各指標得分1.3.2 費用控制1.3.3 回款控制,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTIN

9、G CO.,LTD.,1.3 費用與回款,1.3.1 各指標得分－－索貝在所有27個要素得分中，費用、應(yīng)收款是最低的三個指標之二（另外一個是競爭認識），但員工對工作目標和公司政策是清晰的，那么費用和回款的問題在那里？,,1.3 費用與回款,1.3.2 費用控制－－首先是員工的認識不到位，不認為費用過高，沒有感覺到成本的壓力，其次因為對費用沒有考核，實際上大家普遍認為費用縮小的空間是有的。,1.3 費用與回款,1.3.3 回款

10、控制－－對回款，員工同樣沒有感受到危機和壓力，而產(chǎn)生的原因并非客戶財務(wù)原因，所以是可以改進的，在產(chǎn)品穩(wěn)定性、考核、業(yè)務(wù)員工作安排等方面進行努力都可以改善回款。,1.4 銷售促進,1.4.1 各指標得分1.4.2 價格1.4.3 產(chǎn)品服務(wù),,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,1.4 銷售促進,1.4.1 各指標得分－－索貝的價格是行

11、業(yè)最高，這已經(jīng)影響到銷售，因為我們的產(chǎn)品優(yōu)勢并不明顯，而在客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)能力及整體協(xié)調(diào)方面還可以，另外一個沒有反映的問題是宣傳推廣比競爭對手差，并且反映強烈，這是我們對競爭對手的漠視，在后面還將分析。,,1.4 銷售促進,1.4.2 價格－－價格的壓力來自競爭和客戶兩方面：產(chǎn)品由于價格因素，競爭優(yōu)勢不再明顯，而競爭對手壓價越來越厲害；客戶對價格的關(guān)注越來越多，索貝的定價也缺少自主性。索貝的希望在于，價格作為彈性因素，客戶有放松的可能

12、，我們要做的是提高增值服務(wù)能力。,1.4 銷售促進,1.4.3 產(chǎn)品服務(wù)－－雖然索貝以技術(shù)在行業(yè)領(lǐng)先，但產(chǎn)品質(zhì)量已有很大危機，在產(chǎn)品穩(wěn)定性、可靠性等使用性能上亟待改進，競爭對手的進步更值得索貝警醒，但仍有不少員工尚未感覺到危機。,1.5 其它問題,1.5.1 其它重要問題1.5.2 競爭認識1.5.3 組織結(jié)構(gòu)1.5.4 權(quán)責體系1.5.5 價值分配,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD

13、RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,1.5 其它問題,1.5.1 其他重要問題－－在27個要素中，得分低于平均分還有四個：競爭認識、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責體系、價值分配。競爭認識是27個要素中得分最低的，作為行業(yè)領(lǐng)頭羊，這是不應(yīng)該的。,1.5 其它問題,1.5.2 競爭認識－－索貝的競爭優(yōu)勢已不再明顯，客戶和公司員工有一致的意見。但優(yōu)勢地位喪失的原因是什么？為什么員工都認識到問題嚴重，決策層和管理層卻沒有行

14、動？這是值得反思的。,索貝比競爭對手的優(yōu)勢地位已經(jīng)得不到客戶的認可，同時競爭對手在競爭手法上的多樣性也給索貝形成威脅。但索貝的員工對競爭保持了比較清醒的態(tài)度，一方面對公司抱有信心，另一方面對威脅能作出客觀評價，但優(yōu)勢地位的重建并不依賴員工的心態(tài)，需要的是戰(zhàn)略行動。,1.5 其它問題,1.5.3 組織結(jié)構(gòu)－－盡管過去一直在改善，但索貝營銷組織的效率依然低下，分公司和辦事處的布局、營銷部門的設(shè)置，都是進一步改進的對象。,1.5 其它問

15、題,1.5.4 權(quán)責體系－－主要問題是公司、分公司、辦事處之間的權(quán)責安排，在連年的銷售體制改革中，三者關(guān)系一直沒有得到徹底理順，而權(quán)責安排失當?shù)慕M織必然是失敗和失效的。,1.5 其它問題,1.5.5 價值分配－－索貝公司的利益分配最大的問題是待遇水平，不能激勵員工盡心盡力地把工作做好，這點在訪談中也經(jīng)常聽到。,以索貝目前的銷售額和營銷人員比例，整體上效率是比較低的，利益分配機制是員工效率的基本保障，索貝的現(xiàn)有分配制度沒有激發(fā)起大家

16、的工作熱情，同時有不少員工對公司分配制度的公正合理性提出懷疑。激勵制度的問題已經(jīng)嚴重到必須盡快變革，具體可參見訪談?wù){(diào)查報告。,1.6 全部要素得分,,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,1.6 全部要素得分,1.6 全部要素得分－－得分最高的是員工的危機意識，但太高的得分也從側(cè)面反映索貝開始面臨發(fā)展的困境。需要說明的是，本次調(diào)查樣本有限，所

17、以數(shù)據(jù)僅供參考，須結(jié)合實際情況客觀分析。,公司認識 3.39競爭認識 2.78理念認同 3.35危機意識 4.13學(xué)習(xí)創(chuàng)新 3.71營銷理念 3.53,營銷策略 3.26,營銷理念 3.52,考核激勵 3.59,銷售平臺 3.44,費用回款 3.18,權(quán)責體系 3.31信息溝通 3.51職位設(shè)置 3.61指揮協(xié)調(diào) 3.60制度流程 3.54組織結(jié)構(gòu) 3.10,發(fā)展機會 3

18、.56工作環(huán)境 3.63價值分配 3.10價值評價 3.52企業(yè)文化 3.73團隊協(xié)作 3.87,產(chǎn)品服務(wù) 3.29價格 2.64客戶關(guān)系 3.52業(yè)務(wù)能力 3.39整體協(xié)調(diào) 3.58,費用 2.86目標管理 3.79應(yīng)收款 2.88政策 3.59,五個維度,27個要素,2. 深度訪談--具體問題,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

19、H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,2.1 營銷理念2.2 銷售平臺與權(quán)責體系2.3 人員激勵與培訓(xùn)2.4 業(yè)務(wù)流程管理2.5 成本與回款控制2.6 品牌推廣與競爭分析,2.1 營銷理念,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,2.1.1 營銷目標2.1.2

20、 競爭導(dǎo)向2.1.3 客戶導(dǎo)向2.1.4 業(yè)務(wù)理念2.1.5 管理理念,2.1 營銷理念,2.1.1 營銷目標－－銷量是索貝營銷系統(tǒng)追求的最主要目標，這點根深蒂固。追求銷量本無可厚非，但索貝的問題在于，銷量在很多時候成了營銷人員追求的唯一目標，而這是致命的。,在總部，銷售任務(wù)是考核分公司和辦事處的基本指標，另外對回款有60％的要求，但這是在去年出現(xiàn)回款危機以后的權(quán)宜之計。對費用也有按月?lián)芸畹目刂妻k法，但大部分的分公司和

21、辦事處對費用的控制一直處于被動的狀態(tài)，并不認為自己有控制費用的責任。如果有控制，也是在完成任務(wù)的基礎(chǔ)上，但辦事處對費用大、應(yīng)收款大的解釋也主要是銷量任務(wù)的壓力。辦事處或業(yè)務(wù)員都認為，銷量如果不能完成，收入肯定不能保障，但如果只是應(yīng)收款達不到要求，仍然有回旋余地，所以兩難時肯定會犧牲其它而首先保障銷售任務(wù)的完成。問題產(chǎn)生的客觀原因是公司高速發(fā)展和上市的要求，所以問題是數(shù)年來積淀形成的。對企業(yè)而言，最重要的三個財務(wù)指標是利潤、現(xiàn)金流量

22、、資金回報率。公司的所有部門都應(yīng)該讓自己的業(yè)務(wù)活動遵從這三個指標，而單純的銷量指標與上述三個指標幾乎沒有必然關(guān)系，同時需要關(guān)注的還有費用、回款、庫存周轉(zhuǎn)等?？梢哉f導(dǎo)致索貝目前費用過高、應(yīng)收款巨大、異地庫存失控等問題，不正確的營銷目標導(dǎo)向是主要原因。所有銷售部門和銷售人員都是在總部的目標導(dǎo)向下展開活動，并且會自覺地把自己的工作目標跟公司要求保持一致，所以營銷目標錯誤導(dǎo)向的責任在公司總部。,2.1 營銷理念,2.1.2 競爭導(dǎo)向－－通

23、常，我們的市場策略都是處于獨立自主的狀態(tài)，很少考慮競爭對手的行為。即使有所針對，也往往是被動的。,盡管從公司本部到辦事處的業(yè)務(wù)員和技術(shù)人員，都能比較清楚地理解本行業(yè)的競爭態(tài)勢，大致表述我們和大洋的各自優(yōu)劣勢，但大家都很少去思考：我們該采取什么行動？索貝在市場競爭中的成功，得益于技術(shù)更領(lǐng)先，售后服務(wù)更完善，客戶關(guān)系更長久穩(wěn)定。然而這些并非針對競爭對手做出的戰(zhàn)略選擇，而是公司積累形成的優(yōu)勢或者是自發(fā)養(yǎng)成的工作方法。對競爭對手舉措缺乏應(yīng)對

24、的最集中體現(xiàn)是對自身競爭劣勢的漠然。市場一線人員普遍反映，客戶比較關(guān)注而我們做得不夠的地方很多，比如宣傳推廣遠不如大洋，產(chǎn)品界面不如大洋漂亮，產(chǎn)品包裝缺乏美感等等，這些問題長久以來一直存在，也許索貝認為并不重要，但客戶確實在乎。我們首先不說是否能超越大洋，關(guān)鍵是我們?yōu)槭裁礇]有采取行動，或者為什么我們并不關(guān)注大洋成功的原因。－－我們?nèi)鄙俚氖歉偁帉?dǎo)向的觀念。銷售過程中，我們會關(guān)注競爭對手，但通常局限在價格的范圍。銷售人員缺少對對手產(chǎn)品和技

25、術(shù)的研究，不會去研究對手的弱點以更有力地說服客戶，也不會設(shè)想對手在競標中會采取什么策略，我們應(yīng)該如何回應(yīng)，等等。,2.1 營銷理念,2.1.3 客戶導(dǎo)向－－本行業(yè)是技術(shù)牽引型，技術(shù)研發(fā)是引導(dǎo)客戶需求的原動力，但因此形成的一個反作用是：我們太不關(guān)心客戶的要求，太不重視我們的衣食父母。,索貝的成功歸因于對技術(shù)大方向的敏銳判斷，在客戶需求尚未成熟時，能把握住技術(shù)發(fā)展方向，形成產(chǎn)品并引導(dǎo)需求，并形成成熟市場。但我們的不足在于對技術(shù)細節(jié)的忽視

26、，因為這些細節(jié)經(jīng)常是客戶的要求，我們正在逐漸喪失客戶對索貝的信任。通常有技術(shù)研發(fā)人員認為，我做出的產(chǎn)品絕對是最先進的，客戶提出要求只表明客戶尚未理解產(chǎn)品，或者是客戶吹毛求疵；而客戶則認為，我花錢購買的東西，不僅應(yīng)該是最先進的，而且應(yīng)該是我最喜歡的。差距就這樣產(chǎn)生。一線市場人員則會按照客戶導(dǎo)向的原則行事，他們能深切體會到客戶的重要，對客戶甚至可以做到有求必應(yīng)，他會認為自己的工作就是滿足客戶的要求，這是值得欣慰的。但問題是“有求必應(yīng)”只是

27、被動地滿足客戶，缺少的是“為客戶創(chuàng)造價值”的觀念。就某一個項目而言，他們會詳細了解客戶對設(shè)備的需求，提供盡量好的設(shè)備、按照程序做一些培訓(xùn)、隨時提供售后服務(wù)，但不會按照客戶對設(shè)備使用價值的真正需要，比如操作穩(wěn)定，功能發(fā)揮好，網(wǎng)絡(luò)管理完善等，去構(gòu)想自己如何去主動為客戶提供增值服務(wù)。總部的各職能部門，基本上不是以客戶為中心的，確實他們也比較少地同客戶發(fā)生直接聯(lián)系，他們獲得市場信息更多地通過市場人員，所以理應(yīng)應(yīng)該按照市場人員的需求給予更多的支

28、持，這樣才是圍繞客戶做事情，但他們并沒有認為自己應(yīng)該給分公司和辦事處提供盡量多的支持，相反會認為解決市場人員的問題是在幫他們的忙。所以會有這樣的情況：市場人員著急得連給客戶解釋的勇氣都沒有了，總部支持人員則根本沒把問題往心里去（市場人員的感覺）。,2.1 營銷理念,2.1.4 業(yè)務(wù)理念－－按照客戶的預(yù)算提供產(chǎn)品和服務(wù)，但沒有以客戶價值為中心，沒有為客戶提供增值服務(wù)，缺少價值鏈和流程管理的理念。,我們一直在賣機器，賣字幕機、賣非編設(shè)備

29、、賣成套網(wǎng)絡(luò)、再賣媒體資產(chǎn)管理設(shè)備，這就是業(yè)務(wù)員對自己工作的認識，如果更深一層，他們會認為公司還提供服務(wù)。這就是我們的業(yè)務(wù)理念?？蛻魹槭裁匆徺I這些設(shè)備？公司研發(fā)這些產(chǎn)品到底想為客戶做什么？這是業(yè)務(wù)員沒有想，也沒有人要求他們想的問題。實際上有不少業(yè)務(wù)員連我們的產(chǎn)品到底能做什么都不能完全準確地表達，更不用說這些設(shè)備對客戶的價值到底是什么，或者我們應(yīng)該如何去提高這種價值。即使是單臺設(shè)備，我們?yōu)榭蛻糇龅氖虑橐埠芏啵⒙?lián)系－了解需求－爭取

30、訂單－生產(chǎn)設(shè)備－調(diào)試安裝－培訓(xùn)－設(shè)備維護－設(shè)備升級……，所有這些事情現(xiàn)在的做法是各辦事處有各自不同的方式，比較普遍的情況是，業(yè)務(wù)員單獨面向客戶，它來調(diào)動公司各種資源，所有的事情全在業(yè)務(wù)員的腦子里面裝著，這一方面使效率降低；另一方面，客戶也覺得是在跟業(yè)務(wù)員做生意，而不是跟一個公司在打交道。這就是上面說的缺乏流程管理的理念。然而，業(yè)務(wù)應(yīng)該是公司的業(yè)務(wù)，客戶應(yīng)該是公司的客戶，基于個人的資源必須轉(zhuǎn)化為公司的資源，才能真正發(fā)揮組織的作用。當我們

31、逐步由單臺設(shè)備提供商演變成系統(tǒng)集成商時，增值服務(wù)就越來越重要。單臺設(shè)備離客戶需要的價值差距不大，他自己可以實現(xiàn)設(shè)備的價值；但當客戶遇見大型網(wǎng)絡(luò)和媒體資產(chǎn)管理系統(tǒng)時，與他希望得到的相去甚遠，他需要的不是一套高科技設(shè)備，而是簡單便捷地做出更好的電視節(jié)目，更好地管理媒體資產(chǎn)，他需要索貝的幫助，但我們不僅沒有這種行動，甚至還沒有這種理念。,,索貝的現(xiàn)實,,2.1 營銷理念,2.1.5 管理理念－－在營銷體系中，總部不僅要發(fā)揮管理功能，更應(yīng)該

32、發(fā)揮服務(wù)和支持功能，但現(xiàn)實是市場人員在配合總部做事情，為總部管理提供方便，獲得總部支持經(jīng)常是通過“說好話”,客戶,客戶,客戶,客戶,總部,辦事處,辦事處,分公司,客戶,客戶,客戶,客戶,總部,辦事處,辦事處,分公司,公司給辦事處提供服務(wù)和支持,辦事處給客戶提供服務(wù)和支持,服務(wù)鏈,服務(wù)鏈,辦事處給客戶提供服務(wù)和支持,辦事處配合總部的管理要求,服務(wù)鏈,疲于應(yīng)付,理想的服務(wù)鏈,2.2 銷售平臺與權(quán)責體系,,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&am

33、p;J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,2.2.1 組織結(jié)構(gòu)2.2.2 職位設(shè)置2.2.3 權(quán)責體系2.2.4 制度流程2.2.5 指揮協(xié)調(diào)2.2.6 計劃控制2.2.7 信息溝通,2.2 銷售平臺與權(quán)責體系,2.2.1 組織結(jié)構(gòu)－－分公司設(shè)置。設(shè)立分公司初衷是協(xié)助銷售管理部管理辦事處，但大多數(shù)時候其主要功能是做管轄范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)大單業(yè)務(wù)，管理辦事處卻成為一

34、句空話。,分公司為什么不能擔當起管理辦事處的責任，因為公司總部已經(jīng)跨越分公司對辦事處進行管理。從人、財、物、信息四種資源上的權(quán)利來看：人，辦事處可以自己招聘和解聘，工資自己發(fā)；財，每個月的費用直接從公司總部到辦事處，年底的盈利也是直接到辦事處，由辦事處自己分配；物，雖然辦事處的訂貨單原則上要通過分公司，但只是簽字而沒有控制，事實上，現(xiàn)在辦事處已經(jīng)可以直接找公司要來貨，而不用通過分公司；信息，公司很多信息可以直接傳遞給辦事處，包括銷售任務(wù)

35、和回款計劃，辦事處也可以直接跟公司反饋信息，分公司可有可無。因為人、財、物、信息全部不通過分公司，其管理職能也就有名無實。所以分公司沒有發(fā)揮作用，原因并不是分公司的能力，而是總部的跨級管理和對辦事處的不通過分公司行為的縱容。但辦事處的管理為什么要通過分公司？目前的情況是，公司完全可以直接控制辦事處，加上分公司，經(jīng)常只會增加公司總部的工作量，對辦事處管理的效率不僅沒有提高，相反會產(chǎn)生反作用。所以單純從辦事處管理上講，目前的分公司基本上沒

36、有價值。這樣說并不排除有些分公司目前對辦事處實行的是比較嚴格的管理方式，但如果沒有分公司，公司直接管理辦事處的效果不會比現(xiàn)在差。網(wǎng)絡(luò)大單業(yè)務(wù)的操作必須由分公司完成，這是由目前辦事處的人力資源狀況，以及客戶開發(fā)過程中溝通者地位對等的要求所決定的，這點在以后也不會改變。但如果分公司的人員不再叫分公司，也不再參與對辦事處的管理，網(wǎng)絡(luò)大單業(yè)務(wù)的展開年會受到影響，業(yè)務(wù)和管理是可以分開的。,2.2 銷售平臺與權(quán)責體系,2.2.1 組織結(jié)構(gòu)－－

37、辦事處設(shè)置。辦事處的最大問題是地域差異大，有些辦事處已經(jīng)喪失存在價值；其次是很多辦事處實際上只是1－2個業(yè)務(wù)員，辦事處尚需建設(shè)，功能待完善。,因為有地域市場規(guī)模差異、市場基礎(chǔ)差異、競爭強度不同、人員素質(zhì)不一樣等等原因，辦事處有好有壞是必然。問題并不在于有些辦事處業(yè)績與費用不能令人滿意，而是對這些辦事處，公司采取了什么樣的辦法來規(guī)避風(fēng)險和體現(xiàn)公平。差的辦事處對公司的風(fēng)險在于，任務(wù)完成難度很大，所以干脆就花很少的精力做市場，節(jié)省費用，到年

38、底，虧了就虧了，但費用有結(jié)余，會以各種方式留在辦事處，這對公司是損失，虧損由公司承擔。同時，這種差異會讓其他辦事處覺得不公平，甚至可能是在鼓勵后進，因為工作不努力可能的結(jié)果是個人收入更多。即使不考慮這種最差的情況，也有可能因為各種客觀原因，辦事處不管如何盡力也完不成目標，在年初就注定要虧損，結(jié)果是減少努力，銷售系統(tǒng)總的效率降低。這些差的辦事處經(jīng)常是是與分公司距離較遠，不愿意接受分公司管理，而總部天高皇帝遠，更管不了，所以這些辦事處才會

39、處于失控狀態(tài)，每況愈下。另外有些辦事處剛好相反，跟分公司在一起，于是，分公司是業(yè)務(wù)主體，辦事處不過是分公司下屬的1－2個業(yè)務(wù)員。甚至?xí)袠I(yè)務(wù)員直接受分公司管理，辦事處主任管不了業(yè)務(wù)員的情況，辦事處費用在分公司開支，業(yè)務(wù)員不用辦事處主任批準可以直接申請費用，辦事處名存實亡。然而危害在于，辦事處主任要承擔辦事處的業(yè)績責任，卻不能安排和管理辦事處業(yè)務(wù)員的工作，如果某個業(yè)務(wù)員不能完成任務(wù)，損失是辦事處承擔，并最終可能是辦事處主任減少個人收益來

40、承擔。,2.2 銷售平臺與權(quán)責體系,2.2.2 職位設(shè)置－－很多分公司和辦事處，甚至總部的有些部門的某些功能，都缺少明確的崗位設(shè)置，或者崗位職責不規(guī)范，結(jié)果是沒有形成責任體系。,在辦事處層面，正如上面提到的，功能還需要完善，辦事處的工作崗位由于人員少，人員素質(zhì)等問題而無法具體化或規(guī)范化。以售后服務(wù)為例，到底是業(yè)務(wù)員自己做，還是辦事處的技術(shù)人員做，還是分公司的技術(shù)人員做，在很多分公司和辦事處都沒有明確的規(guī)定，完全根據(jù)個人之間的協(xié)調(diào)來決

41、定，售后服務(wù)的責任到底由誰承擔？業(yè)務(wù)員的職責范圍應(yīng)該包括哪種類型的售后服務(wù)？辦事處的技術(shù)人員和分公司的技術(shù)人員之間的責任劃分又是怎樣？這些都無法說清楚。在分公司，功能相對比較完善。一般有以老總為主的業(yè)務(wù)體系和以技術(shù)經(jīng)理帶頭的售后服務(wù)體系。但通常沒有成文的規(guī)定誰的職責是什么。對網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，分公司的具體職責是什么？有簡單的規(guī)定但往往缺少指導(dǎo)意義。對技術(shù)，分公司承擔的責任又是什么？如何與辦事處之間分工？這些都沒有可遵照的具體規(guī)定?？偛康墓δ?/p>

42、不完整，主要是售后服務(wù)和技術(shù)支持。各分公司和辦事處普遍反映的問題是，出現(xiàn)當?shù)亟鉀Q不了的售后服務(wù)問題，或者是客戶反映的產(chǎn)品設(shè)計等方面的問題，反饋到總部都不知道找誰好。因為沒有相應(yīng)的職位來承擔責任，不僅是下面不知道找誰，而且即使找到能解決問題的人了，也不一定會把問題解決，因為并沒有規(guī)定他必須這樣做。這樣的結(jié)果是，找了一圈都沒解決的問題，最后是或者直接找領(lǐng)導(dǎo)，或者是找自己熟悉的人，這樣很快能把問題解決。所以關(guān)鍵不是沒能力解決或沒人解決，而是沒

43、有設(shè)置相應(yīng)的職位對該項工作負責。,2.2 銷售平臺與權(quán)責體系,2.2.3 權(quán)責體系－－索貝營銷體系的上上下下都一定程度地存在權(quán)責不匹配。大體上，總部的權(quán)多責少，分公司和辦事處的責大權(quán)小，甚至是有權(quán)無責，或有責無權(quán)。,分公司承擔著管理的責任，對辦事處銷售任務(wù)完成情況承擔一定的責任，但缺少對辦事處業(yè)務(wù)進行管理的相應(yīng)權(quán)利，正如前面提到的，人、財、物、信息，管理權(quán)利都不夠。按道理說，分公司對辦事處進行管理和控制比公司總部要方便和有效得多，因

44、為分公司對辦事處的業(yè)務(wù)情況一般都非常了解，對辦事處的所作所為也盡收眼底，但因為權(quán)利不夠，心有余而力不足。辦事處按道理說應(yīng)該是權(quán)責最匹配的，直接接受公司總部管理，辦事處主任全權(quán)負責當?shù)貥I(yè)務(wù)和下屬人員管理。但問題還是出現(xiàn)在分公司，因為分公司的介入，辦事處主任不再能完全地獨立管理其下屬的工作，等于是權(quán)利被分公司收走，但辦事處銷售任務(wù)的責任依然由公司對辦事處進行考核，所以本來平衡的權(quán)責機制被破壞。雖然這不是普遍現(xiàn)象，但在辦事處和分公司一起辦公

45、時比較常見，這也有其歷史原因，以前的辦事處，或者辦事處主任（原來的業(yè)務(wù)員）一直接受分公司的管理。總部的權(quán)利最大，但有些部門的權(quán)責并不匹配。如采購，規(guī)定是總部統(tǒng)一采購，但如果采購部門不能在規(guī)定的時間內(nèi)滿足客戶要求，責任并不是采購部門承擔而是辦事處承擔，如果因為采購的原因?qū)е峦素?、換貨發(fā)生的費用，也不是采購部門承擔，更沒有落實到責任人。再比如撥給費用的權(quán)利，當辦事處與總部在業(yè)務(wù)上發(fā)生矛盾時，總部相關(guān)部門常以扣押下月費用的方式來行使權(quán)利，但

46、本來費用緊張的辦事處在沒錢的情況下，業(yè)務(wù)肯定受影響，如果有損失（但通常不好量化），責任并不會落實到總部部門。,2.2 銷售平臺與權(quán)責體系,2.2.4 制度流程－－索貝是一個缺少規(guī)范管理，也缺少規(guī)范傳統(tǒng)的企業(yè)，分公司和辦事處基本上沒有按制度和流程開展業(yè)務(wù)，而在總部，對處理市場應(yīng)急事件，也沒有相應(yīng)的規(guī)定和操作流程。,公司也有一些制度，有一些表格，要求分公司和辦事處在執(zhí)行，銷售管理部對怎樣下訂單，怎樣做項目，也都有流程在要求下面參照執(zhí)行，

47、但遠沒有形成體系。比如銷售管理制度中，對應(yīng)收款控制、異地庫存控制就沒有規(guī)定，只說是銷售管理部的職能之一。到了分公司和辦事處，更加沒有規(guī)范。不同的分公司和辦事處，做市場的方式各不一樣；同樣的，不同的業(yè)務(wù)員，做市場的方式也自成一派。缺少規(guī)范，缺少原則，這也是異地庫存大，應(yīng)收款大等問題的一個原因，因為總部沒有對機器試用的嚴格規(guī)定，也沒有對付款條件的嚴格規(guī)定。在流程設(shè)計上也存在問題，沒有體現(xiàn)效率和成本原則，也不是以客戶為中心，以市場部門為中

48、心，而是以總部為中心，以管理方便為原則。這樣就出現(xiàn)了一個怪現(xiàn)象，索貝作為高速發(fā)展的民營企業(yè)，雖然缺少制度和規(guī)范，但應(yīng)該是能比較靈活地面向市場的，但現(xiàn)實是，市場一線人員已經(jīng)開始反映公司總部的官僚作風(fēng)。這一方面因為市場部門與總部的溝通不利，另一方面也是工作流程本身有不合理之處，我們的流程不是面向市場的流程，也不是有效率的流程。流程的另外一個問題是，如果常規(guī)地按照流程逐步進行，可能問題不大，一旦因為客戶原因有應(yīng)急需要時，流程就成為障礙，尤其

49、是總部各部門，因為原來的流程比較單純，對應(yīng)急事件的處理卻缺乏規(guī)定，加上時間和精力等方面的限制，處理突發(fā)事件的效率就很慢。,2.2 銷售平臺與權(quán)責體系,2.2.5 指揮協(xié)調(diào)－－總部的指揮協(xié)調(diào)功能基本得到發(fā)揮，但總部高層對各辦事處的業(yè)務(wù)支持仍然不夠，對總部其他部門的協(xié)調(diào)也是解決了具體問題，但大多通過個人努力，而沒有系統(tǒng)地解決。,總部在營銷系統(tǒng)的指揮和協(xié)調(diào)功能，主要由陳總和銷售管理部來完成。業(yè)務(wù)人員普遍反映，陳總是總部高層領(lǐng)導(dǎo)中最能體會市

50、場人員艱辛，也最愿意給予支持的，但畢竟是個人；市場人員對銷售管理部的工作態(tài)度基本肯定，但其協(xié)調(diào)能力不強，很多事情解決不了，并且主要是辦事人員在做事情，而作為一個部門應(yīng)該如何為分公司和辦事處服務(wù)，缺乏總體設(shè)計和規(guī)劃。指揮協(xié)調(diào)的內(nèi)容主要有這么幾個方面，一是對重大項目的指揮和支持，由于全國各地項目很多，而公司領(lǐng)導(dǎo)精力有限，所以無法做到盡如人意，有些大項目，公司領(lǐng)導(dǎo)給予的重視程度，或者在響應(yīng)的時間上，都難以做到讓分公司和辦事處都滿意；二是各

51、辦事處之間的業(yè)務(wù)和利益協(xié)調(diào)，因為涉及利益，協(xié)調(diào)很困難，所以意見不斷，最經(jīng)常體現(xiàn)在跨區(qū)域銷售及善后事情處理上，陳總主要通過人情關(guān)系和哥們義氣來協(xié)調(diào)，這樣盡管沒有大沖突，但相關(guān)的各辦事處對公司關(guān)于利益的平衡經(jīng)常都不滿意，所以需要的還是利益平衡的制度；三是銷售系統(tǒng)與總部其他部門之間的協(xié)調(diào)，獲取其他部門的支持，如果市場部門直接跟職能部門溝通，一般很難有令人滿意的結(jié)果，雖然陳總能解決問題，但人力有限，實際上很多問題都壓下來沒有反映給老總；銷售管

52、理部的協(xié)調(diào)卻經(jīng)常有心無力，所以問題在于銷售部門與其他部門之間的溝通機制和信任關(guān)系沒有建立起來，作為部門其功能是不完善的，這需要系統(tǒng)的改進方案。,2.2 銷售平臺與權(quán)責體系,2.2.6 計劃控制－－對分公司和辦事處的計劃管理主要是銷售任務(wù)和回款，但計劃的制定缺乏科學(xué)依據(jù)、計劃的跟蹤控制缺乏有效的手段、任務(wù)結(jié)果的考核也沒有公平公正的方法。,首先是計劃任務(wù)的制定。辦事處銷量任務(wù)制定的標準是：在去年的實際銷售額基礎(chǔ)上，結(jié)合對當?shù)厥袌龅拇篌w判

53、斷。可以說，連當?shù)貥I(yè)務(wù)員、辦事處主任、分公司經(jīng)理，都不能相對準確地估算當?shù)厥袌鍪袌鲆?guī)模，也不能描述競爭的情況，更不用說制定銷售計劃的公司總部了，所以說公司在制定銷售任務(wù)時是缺乏科學(xué)依據(jù)的，這種科學(xué)依據(jù)就是關(guān)于市場規(guī)模和競爭強度的信息。另外銷售任務(wù)沒有把單機獨立核算，實際上辦事處是無法對網(wǎng)絡(luò)銷量負責的。在回款上，60％的回款任務(wù)也缺少足夠的理由，去年的舊帳和今年的新帳沒有分開，分期付款和延期付款也沒有分開，也沒有考慮客戶的信用等級，也沒有

54、把辦事處無法負責的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)收款與辦事處應(yīng)該負責的單機分開。其次是計劃任務(wù)的跟蹤。辦事處的銷售計劃沒有落實到每個月，在年初時也沒有制定完成任務(wù)的對策，所以公司對計劃的跟蹤控制就只能是電話提醒和通報了，而這基本上是沒有用處的。所以在年初制定完計劃之后，任務(wù)的完成進度就幾乎完全在總部的控制之外了。再次是計劃任務(wù)的考核。真正對辦事處發(fā)生約束作用的是年底的收入，這是一個硬性的規(guī)定，理應(yīng)產(chǎn)生良好的效果。但由于任務(wù)本身缺乏標準，沒有體現(xiàn)出公平，所以

55、在考核上也導(dǎo)致苦樂不均，而對辦事處和業(yè)務(wù)員的致命打擊在于，苦樂與努力之間并沒有必然的聯(lián)系。同時，由于各地完成回款的條件不同，統(tǒng)一按60％回款要求進行考核也會造成了事實上的不公正。,2.2 銷售平臺與權(quán)責體系,2.2.7 信息溝通－－分公司和辦事處有認為跟總部的所有部門之間的溝通都存在不同程度的障礙，甚至對某些人員的意見很大，市場人員的意見在總部沒有接口來對接，也沒有渠道來傳遞。,幾乎是每個分公司，每個辦事處，都反映公司對他們的理解和

56、支持都不夠，從公司領(lǐng)導(dǎo)，到跟部門負責人，到具體辦事人員，整體上都在信息溝通上出現(xiàn)障礙。得到較好評價的是陳總和銷售管理部。而產(chǎn)品研發(fā)部門、技術(shù)支持部門、采購部門、生產(chǎn)部門，下面的意見都很大。技術(shù)研發(fā)部門。為了推出新產(chǎn)品的速度，產(chǎn)品的穩(wěn)定性等經(jīng)常發(fā)生問題，所以辦事處會經(jīng)常找總部技術(shù)人員解決產(chǎn)品設(shè)計及過程中的問題，但通常的結(jié)果是，技術(shù)部門寧愿相信是使用的問題，而不愿意承認是產(chǎn)品設(shè)計的毛病，要最終使技術(shù)人員相信是產(chǎn)品的問題需要持續(xù)的努力。但即

57、使這樣，仍然不一定能解決問題，技術(shù)部門對問題嚴重程度的認識遠不如市場人員的切膚之痛。生產(chǎn)部門。生產(chǎn)部門有自己的生產(chǎn)計劃，但一旦有客戶需要改變生產(chǎn)計劃時，會難以通過有效溝通調(diào)整生產(chǎn)計劃，以滿足客戶需求，生產(chǎn)部門即使接受了訂單，也仍然以原有計劃為主，導(dǎo)致最后無法按期交貨。通常的心態(tài)是，部門的制度和計劃比客戶和生產(chǎn)人員的要求更重要。采購部門。把所有設(shè)備的采購集中到公司的優(yōu)點是財務(wù)控制方便，缺點是流程復(fù)雜，尤其是我們的貨流也必須通過公司而不

58、是供應(yīng)商直接向辦事處配貨。客戶響應(yīng)對速度有要求，但采購部需要嚴格按照制度和流程辦事，缺少靈活性。辦事處認為很簡單的事情，采購部認為需要時間，結(jié)果是辦事處認為采購部能解決的事情，就是不愿意解決，這樣在溝通上就產(chǎn)生了差距。,2.3 人員激勵與培訓(xùn),,和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,2.3.1 價值評價2.3.2 價值分配2.3.3 工作

59、環(huán)境2.3.4 企業(yè)文化2.3.5 團隊協(xié)作2.3.6 發(fā)展機會2.3.7 培訓(xùn)機制,2.3 人員激勵與培訓(xùn),2.3.1 價值評價－－沒有完整的考核制度，沒有客觀的考核標準，考核政策不延續(xù)，這是索貝營銷系統(tǒng)價值評價中存在的三大問題，甚至可以說，索貝其實就沒有價值評價的體系。,對分公司和辦事處，總部有考核的辦法，但很不全面，也不具體。分公司和辦事處是公司的，不再是代理商，那么所有市場人員就都是公司員工，就應(yīng)該納入公司的

60、考核體系，但總部甚至每個辦事處有多少人都不清楚，每個人該干什么、在干什么也不知道，自然無從考核。那么分公司經(jīng)理和辦事處主任又如何對員工進行考核呢？主要是憑感覺，個人判斷。一個辦事處主任可以做到公正，30個辦事處主任各自做到公正就很困難，如果要30個人橫向比較體現(xiàn)出公平，就必須有客觀標準，但索貝沒有。因為員工是公司的員工，不管委托誰來考核，分公司經(jīng)理也好，辦事處主任也好，對考核結(jié)果的公平，公司是應(yīng)該負責的。而如果因為考核不公平導(dǎo)致員工意

61、見大，工作熱情降低，最終也是對公司營銷效率的影響。對辦事處，或者對業(yè)務(wù)員，最近幾年的考核政策一直在變，“朝令夕改”的壞處是再也沒人把令當令?？己吮緛硎瞧鹨粋€目標導(dǎo)向的作用，但受考核者在達成組織目標后，個人的目標無法實現(xiàn)，就會感覺自己不被尊重，或者認為組織是不講公理的，所以僅有的一點考核政策倒還產(chǎn)生了負面影響。業(yè)務(wù)員普遍反映，去年的政策沒兌現(xiàn)，也沒有合理的說法，今年的政策肯定也兌現(xiàn)不了，我也不再去關(guān)心政策是什么，所以越到年底心里越?jīng)]底，

62、誰也不知道會是什么樣。更嚴重的反映是：我就看今年年底能拿多少錢，再不行就只有走了。持這種心態(tài)的辦事處主任或業(yè)務(wù)員并非個別。項目組認為，人心不穩(wěn)的問題甚至比應(yīng)收款、費用、異地庫存等問題更嚴重，也更緊迫，如果處理不當，索貝多年辛苦經(jīng)營的營銷體系可能毀于一旦。,2.3 人員激勵與培訓(xùn),2.3.1 價值評價－－考核問題最突出的是兩個死角：一是技術(shù)人員沒有考核標準；二是網(wǎng)絡(luò)沒有考核標準，結(jié)果是技術(shù)人員積極性不高，辦事處做網(wǎng)絡(luò)的積極性也不高。

63、,事實上，業(yè)務(wù)員的考核在理論上，或者是制度規(guī)定上還是有業(yè)績的標準，盡管經(jīng)常難以遵行；但技術(shù)人員的考核是沒有任何制度和標準的，所以我們會看到，技術(shù)人員維修設(shè)備的時候會認為自己在幫業(yè)務(wù)員的忙，因為他做不做這事情原則上是不影響其個人在組織的影響的。也有技術(shù)人員反映，業(yè)務(wù)員至少還有點盼頭，我們是什么都看不到，絕望之情溢于言表。因為沒有考核，技術(shù)人員不知道自己該干什么？怎么做能有未來？也不用害怕工作沒做好會有不好的后果。所以現(xiàn)在的技術(shù)人員只能按照

64、領(lǐng)導(dǎo)的要求做事，但領(lǐng)導(dǎo)甚至也不知道自己該做什么，為什么要把事情做好？網(wǎng)絡(luò)幾乎是每個辦事處完成銷售任務(wù)的救命稻草，沒有網(wǎng)絡(luò)，絕大多數(shù)辦事處任務(wù)肯定落空，這就是支持他們做網(wǎng)絡(luò)的唯一理由，但因為對網(wǎng)絡(luò)的量沒有具體規(guī)定，辦事處并不會拿出開發(fā)單機客戶一樣的熱情去開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，因為做網(wǎng)絡(luò)就是：搭上一大堆開發(fā)費用、維護費用、還有人力物力，最后什么都沒得到。然后是分公司，他們是開發(fā)網(wǎng)絡(luò)項目事實上的主力，但同樣面臨問題，這樣做除了完成任務(wù)，還得到什么，當然

65、因為分公司的存在價值主要體現(xiàn)在做網(wǎng)絡(luò)，他并不會因為考核沒有具體說法就不去做網(wǎng)絡(luò)，甚至積極性也暫時不會降低，但長遠呢？如果公司想讓分公司做網(wǎng)絡(luò)，你就規(guī)定好，到底要做多少？費用怎么算？利益怎么算？把這些責任都真正落實到分公司；如果公司要求辦事處做網(wǎng)絡(luò)，同樣地必須把責任具體落實，把網(wǎng)絡(luò)和單機分開考核。,2.3 人員激勵與培訓(xùn),2.3.2 價值分配－－總體收入水平偏低，因為我們的價格比對手高，市場份額也是行業(yè)領(lǐng)先，所以業(yè)務(wù)員和技術(shù)人員對收入

66、更不滿意，認為總部截留太多。另外分配標準不合理導(dǎo)致地區(qū)差異很大。,總體收入水平在同行業(yè)中，或者跟同類崗位比較，都是比較低的。因此，市場人員的流動開始加大，尤其是新進人員，素質(zhì)越高越留不住；老員工暫時還相對穩(wěn)定，但萌生去意的人已經(jīng)不少，他們是營銷體系的棟梁，所以對索貝這是大危險，大家仍在等待，但期限就是今年年底。辦事處人員收入偏低，主要是因為去年年底公司因為應(yīng)收款問題而扣留的辦事處盈利，因為去年年初并未對回款作出要求，所以辦事處很不以為

67、然，而這塊盈利對個人收入的影響幾乎是減少一半，大家更沒底的是，公司現(xiàn)在也沒說這錢什么時候給。公司說盈利不夠，分公司和辦事處說收入偏低，而在市場上，我們的價格是最高的，市場份額是最領(lǐng)先的，所以唯一的解釋是成本比別人高。其實分公司和辦事處費用在成本中只是一部分，所以公司應(yīng)該把視野放得更寬，如果我們的結(jié)算價都比別人的協(xié)議價高，總部是不是應(yīng)該在壓縮辦事處收益之外尋找更系統(tǒng)的解決辦法呢？分配的地區(qū)差異很大，這種差異主要因為各辦事處任務(wù)苦樂不均

68、，各地市場可變性太大，尤其是網(wǎng)絡(luò)大單，所以運氣好的時候能拿著大錢，運氣不好，拼了命也不行，也就是說，業(yè)務(wù)員的收入不主要是由自己控制的，所以也就缺少把工作做好的沖動。這種差異形成的根本原因還是總部對辦事處的考核指標問題，應(yīng)該是那些指標？應(yīng)如何制定？應(yīng)如何與利益相關(guān)？,2.3 人員激勵與培訓(xùn),2.3.3 工作環(huán)境－－都是由各分公司和辦事處自己營造，所以工作氣氛不錯，同事關(guān)系協(xié)調(diào)，但管理上的各種弊病也影響到工作心情。另外，業(yè)務(wù)員和技術(shù)人員

69、的工作強度都很大。,由于很多分公司和辦事處都是由原來的代理商發(fā)展而來，很多都有過患難與共的奮斗經(jīng)歷，所以，對人際溝通與私人關(guān)系的培育都做得不錯，單純的人與人之間的關(guān)系處理得都很好。但大家對公司的歸屬感都不強烈，不少辦事處甚至認為自己依然是代理商，不同的是沒有原來自由了。這樣說主要因為公司總部并沒有把辦事處當做自己的辦事處來看待，沒有把分公司和辦事處的人員當做公司員工來看待。在一些保障性的激勵因素上公司做得不夠，比如至今沒有勞動協(xié)議，沒

70、有最必要的保險，沒有福利，也幾乎感覺不到公司任何對市場人員的關(guān)心，一句話就是沒有名分。有業(yè)務(wù)員這樣說：“我們其實挺愿意給公司打工，但你得告訴我，我在給誰打工？”另外就是與總部各部門溝通、個人收入等管理問題給大家?guī)聿豢欤绊懙焦ぷ鞯男那?，值得注意的是種影響通常是深層次的、長期的，對員工積極性影響很大。再就是工作強度太大，體力腦力都很累。很多辦事處都在招人，希望改善這種狀況，但問題是人進來后通常是較長時間都難以分擔工作，因為有經(jīng)驗的和