第七章領(lǐng)導(dǎo)理論

1、菲德勒把影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素歸于三個(gè)方面：　 職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處職位具有的權(quán)力的大小?！?任務(wù)結(jié)構(gòu)：指任務(wù)的明確程度和部下對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。 上下級(jí)關(guān)系：即領(lǐng)導(dǎo)者得到被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護(hù)和支持的程度；,費(fèi)德勒情境領(lǐng)導(dǎo)模型圖,高,低,,,,,,,,,杰克·韋爾奇的成功領(lǐng)導(dǎo)六法則,掌握自己的命運(yùn)，否則別人會(huì)代你這樣做。直面目前的現(xiàn)實(shí)，而不是面對(duì)它過去的樣子或是你希望它成為的樣子。坦率地與每個(gè)人相處。不要管理，而要

2、領(lǐng)導(dǎo)。在不得不進(jìn)行改革之前就著手改革。如果你不具有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，就不要參與競(jìng)爭。,案例 誰的方式更有效,高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報(bào)告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負(fù)責(zé)人開會(huì)討論解決該問題。會(huì)上，高總說：“我認(rèn)為，公司的銷售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)不得力。公司現(xiàn)

3、在簡直成了俱樂部。每次我從賣場(chǎng)走過時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對(duì)顧客卻視而不見。他們關(guān)心的是多拿錢少干活。要知道，我們經(jīng)營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們?cè)陔娫捓镎勑┦裁?，并將?duì)話記錄下來，交給我處理。當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請(qǐng)他們走人……”,部門主管

4、們對(duì)高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對(duì)意見。她認(rèn)為問題的關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機(jī)會(huì)讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個(gè)人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時(shí)在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對(duì)員工進(jìn)行專門培訓(xùn)?！　∪欢?，高總并沒有采納李燕的意見，而是責(zé)令所有的部門主管在

5、下星期的例會(huì)上匯報(bào)要采取的具體措施。針對(duì)該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請(qǐng)結(jié)合案例分析說明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？,根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式S＝f（領(lǐng)導(dǎo)，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境），據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于：（1）領(lǐng)導(dǎo)者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為：上下級(jí)關(guān)系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總采取的是權(quán)威型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個(gè)

6、因素（上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱）分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中度有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。,第三節(jié) 激 勵(lì),興趣是參與的動(dòng)力，參與是興趣的起點(diǎn)。激勵(lì)的巨大源泉在于所參與的活動(dòng)本身。 激勵(lì)是一種內(nèi)心體驗(yàn)，管理是一種外在刺激。在合理外在刺激下的預(yù)期內(nèi)心體驗(yàn)，必然內(nèi)驅(qū)出預(yù)期的效率化行為,激勵(lì)的概念： 美國管理學(xué)家羅賓斯把動(dòng)機(jī)定義為個(gè)體通過

7、高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體的某些需要；因此，無論是激勵(lì)還是動(dòng)機(jī)，都包含三個(gè)關(guān)鍵要素：努力、組織目標(biāo)和需要。一般而言，動(dòng)機(jī)是指誘發(fā)、活躍、推動(dòng)并指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向一定目標(biāo)的心理過程?！　∷裕?lì)是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過程。,一、激勵(lì)模式,激勵(lì)模式,,,,,,,需 要,心理緊張,動(dòng)機(jī),行為,組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo),滿足需要,,,,,,,,,,,,消除,反饋,二、激勵(lì)理論

8、,自20世紀(jì)二三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家從不同的角度對(duì)怎樣激勵(lì)人的問題進(jìn)行了研究，并提出了相應(yīng)的激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論：需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)過程型激勵(lì)理論：選擇行為的過程行為改造型激勵(lì)理論 ：改造和修正人的行為,（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論,1.需要層次理論需要層次論是美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。,1）基本觀點(diǎn),人的需要是有層次的五種需要按照層次逐次遞進(jìn)人在特定時(shí)期存在特定的主導(dǎo)需要任何一

9、種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失五種需要的等級(jí)循序并不是固定不變的，存在著等級(jí)倒置現(xiàn)象各種需要相對(duì)滿足的程度不同,2.雙因素論,雙因素論是美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出來的。理論內(nèi)容對(duì)滿意和不滿意的認(rèn)識(shí)有關(guān)保健因素和激勵(lì)因素的界定,保健因素與激勵(lì)因素,,對(duì)管理實(shí)踐的啟示 （1）善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。（2）管理者應(yīng)動(dòng)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對(duì)工作的興趣，千方

10、百計(jì)地使員工滿意自己的工作。（3）在不同國家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。,（二）過程性激勵(lì)理論,1．期望理論美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年系統(tǒng)地提出了期望理論。這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來研究激勵(lì)的過程。基本內(nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。激勵(lì)力（M）＝效價(jià)

11、（V）×期望概率（E）激發(fā)力：激勵(lì)作用的大小效價(jià)：指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值期望值：指采取某種行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小,激勵(lì)過程,2.公平理論,公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人做出成績并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。也就是說，每個(gè)人都會(huì)自覺不自覺地把自己所獲的報(bào)酬與投入的比率同他人的收支比率或本人過去的收支比率相比較（O／I）A （O／I）B其中，O（

12、Outcome）代表報(bào)酬，如工資、獎(jiǎng)金、提升、賞識(shí)、受人尊敬等，包括物質(zhì)方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度、能力、精力、時(shí)間等；A代表當(dāng)事人；B代表參照對(duì)象。,,橫向比較,即與他人進(jìn)行比較，結(jié)果分三種情況：如果（O／I）A ＝（O／I）B，當(dāng)事人會(huì)覺得報(bào)酬是公平的，他可能會(huì)因此而保持工作的積極性和努力程度；如果（O／I）A ＜（O／I）B，這時(shí)當(dāng)事人就會(huì)感到不公平，此時(shí)他可能會(huì)

13、要求增加報(bào)酬，或自動(dòng)地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡；如果（O／I）A ＞（O／I）B，說明當(dāng)事人得到了過高的報(bào)酬或投入較少。在這種情況下，一般來講當(dāng)事人不會(huì)要求減少報(bào)酬，而有可能會(huì)自覺地增加投入量。但過一段時(shí)間后他就會(huì)因重新過高估計(jì)自己的投入而對(duì)高報(bào)酬心安理得，于是其投入又會(huì)恢復(fù)到原先的水平。,縱向比較,即與自己過去相比較，結(jié)果分三種情況：如果（O／I）A ＝（O／I）B，當(dāng)事人就會(huì)認(rèn)為基本公平，積極性和努力程度可能會(huì)保持不變；如

14、果（O／I）A ＜（O／I）B，當(dāng)事人會(huì)感到不公平，其工作積極性會(huì)下降（減少投入），除非給他增加報(bào)酬；如果（O／I）A ＞（O／I）B，一般來講當(dāng)事人不會(huì)覺得所獲報(bào)酬過高，因?yàn)樗赡軙?huì)認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會(huì)因此而提高多少。,三、有效激勵(lì)的方式與手段,（一）物質(zhì)激勵(lì)正激勵(lì)：發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等。負(fù)激勵(lì)：罰款等。第一，物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)與相應(yīng)制度結(jié)合起來。第二，物質(zhì)激勵(lì)必須公平、公正，但注意防止“平

15、均主義”。第三，企業(yè)要通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)職工積極性，應(yīng)把獎(jiǎng)金與工薪分開發(fā)放。,（二）精神激勵(lì),1、目標(biāo)激勵(lì)2、工作激勵(lì)3、參與激勵(lì)4、榮譽(yù)激勵(lì)5、賞識(shí)激勵(lì),（三）情感激勵(lì),情感，是人們情緒和感情的反映。情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。人的情感具有兩重性；積極的情感可以提高人的活力；消極的情感可以削弱人的活力一般來說，下屬工作熱情的高低，同領(lǐng)導(dǎo)者

16、與下屬的交流多少成正比。,案例討論：趙副廠長該怎么辦？,趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動(dòng)積極不高，主要原因是獎(jiǎng)金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件。     趙林德和廠長等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過20只零件后，每生

17、產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元。這樣，全班二十三個(gè)人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來，工人的獎(jiǎng)金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。     現(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，

18、只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來調(diào)動(dòng)工人的積極性了。 問：趙林德在激勵(lì)員工時(shí)有哪些不妥之處，該如何改正？,第四節(jié) 指揮,權(quán)威是有效指揮的條件，正確指揮又是權(quán)威形成的途徑。,如果你是某公司的總經(jīng)理,在周末收到一個(gè)重要客戶的電話?？蛻舴浅Ｖ?因?yàn)樗麄兿蚬举徺I的設(shè)備出了故障,需要緊急更換零部件。但是這個(gè)公司全體人員都下班了。在這種情況下,你認(rèn)為應(yīng)該采取哪種做法? A．告訴顧客周末找不到人,下周一一定幫

19、他解決。 B．認(rèn)為這個(gè)客戶很重要,找人很麻煩,親自處理。 C．打電話給主管經(jīng)理讓他設(shè)法馬上處理。 D．請(qǐng)值班人員打電話給主管經(jīng)理安排處理。,一、指揮的概念,所謂指揮，就是管理者憑借自身的權(quán)力，直接命令或指導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而展開活動(dòng)的行為。指揮具有以下特點(diǎn)：權(quán)威性強(qiáng)制性統(tǒng)一性明確性,二、指揮的內(nèi)容,1）下達(dá)目標(biāo)和任務(wù)2）規(guī)定權(quán)責(zé)關(guān)系3）發(fā)布行為指令4）對(duì)組織內(nèi)的資源進(jìn)行合理配置,三、有效指揮,（一）影響有效

20、指揮的因素權(quán)力的大小和重要程度指揮內(nèi)容指揮形式的選擇指揮對(duì)象的素質(zhì)指揮的實(shí)際效果還受環(huán)境的影響,（二）有效指揮的原則,1.權(quán)威原則2.統(tǒng)一原則3.首長負(fù)責(zé)制原則4.強(qiáng)制與說服相結(jié)合5.堅(jiān)定果斷原則,（三）靈活運(yùn)用不同的指揮形式,1.口頭指揮管理者用口頭語言的形式直接進(jìn)行指揮?？陬^指揮是最經(jīng)常、最基本的形式。具有直接、簡明、快速、方便等特點(diǎn)。要注意：內(nèi)容表達(dá)要清晰、準(zhǔn)確用語簡潔有力，詳略得當(dāng)講究語言藝術(shù),2.

21、書面指揮,書面指揮即采用書面文字形式多種多樣。以行政機(jī)關(guān)的文件形式最為規(guī)范，主要包括命令、指令，決定、決議，指示，布告、公告等。特點(diǎn)：針對(duì)性規(guī)范性提高寫作質(zhì)量,3.會(huì)議指揮,會(huì)議指揮是一種通過多人聚集，共同研究或即時(shí)布置工作的指揮形式。在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)工作中，會(huì)議是一種經(jīng)常使用，而又行之有效的形式。,第五節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),政治素質(zhì),知識(shí)素質(zhì),身體素質(zhì),能力素質(zhì),心理素質(zhì),一、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì),,1、政治素質(zhì)（1）正確的世界觀、價(jià)值觀與人

22、生觀；（2）現(xiàn)代化的管理思想；（3）強(qiáng)烈的事業(yè)心、高度的責(zé)任感、正直的品質(zhì)和民主的作風(fēng)；（4）實(shí)事求是，勇于創(chuàng)新。,,2、知識(shí)素質(zhì)（1）應(yīng)懂得馬克思主義政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理，掌握社會(huì)主義基本經(jīng)濟(jì)理論；（2）應(yīng)懂得組織管理的基本原理、方法和各項(xiàng)專業(yè)管理的基本知識(shí)；（3）應(yīng)懂得思想工作、心理學(xué)、人才學(xué)、行為科學(xué)等方面的知識(shí)，以便作好政治思想工作，激發(fā)職工士氣，充分調(diào)動(dòng)人的積極性。,,3、能力素質(zhì)（1）較強(qiáng)的分析、判斷和概括能力

23、；（2）決策能力；（3）組織、指揮和控制的能力；（4）溝通、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外各種關(guān)系的能力；（5）不斷探索和創(chuàng)新的能力；（6）知人善任的能力。,,4、身體、心理素質(zhì)　領(lǐng)導(dǎo)著的指揮、協(xié)調(diào)、組織活動(dòng)，一項(xiàng)不僅需要足夠心智、而且消耗大量體力，因此，必須有強(qiáng)健的體魄，充沛的精力，對(duì)事業(yè)的責(zé)任心、自信心。,二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),1、領(lǐng)導(dǎo)決策的藝術(shù)；　2、合理用人的藝術(shù)；　3、正確處理人際關(guān)系的藝術(shù)；　4、科學(xué)利用時(shí)間的藝術(shù)； 5、創(chuàng)

24、新藝術(shù) 6、指揮處理緊急事件的藝術(shù),,1、領(lǐng)導(dǎo)決策的藝術(shù)獲取、加工和利用信息的藝術(shù)對(duì)不同的決策問題采取不同決策方法的藝術(shù)盡量實(shí)現(xiàn)經(jīng)營決策的程序化,,2、合理用人的藝術(shù)科學(xué)用人的藝術(shù)；有效激勵(lì)人的藝術(shù)；適度治人的藝術(shù)。,,3、 正確處理人際關(guān)系的藝術(shù)必須正確處理好人際關(guān)系。在中國，這是一個(gè)很根本的能力。處理好與上級(jí)的關(guān)系，每年報(bào)批總可以順利一些；處理好與下級(jí)的關(guān)系，才可以形成一個(gè)核心，朝著組織的目標(biāo)一起努力。,,4、

25、科學(xué)利用時(shí)間的藝術(shù)一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰；時(shí)間就是生命，時(shí)間就是金錢。1、養(yǎng)成記錄時(shí)間的習(xí)慣；2、學(xué)會(huì)合理安排時(shí)間；3、消除其他時(shí)間浪費(fèi)因素；4、提高會(huì)議效率。,,5、創(chuàng)新藝術(shù)創(chuàng)新應(yīng)貫穿于整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)之中，作為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備開拓創(chuàng)新能力。有獨(dú)特細(xì)致的敏銳性與眾不同，又合乎情理,,6、指揮處理緊急事件的藝術(shù)迅速控制事態(tài)收集事實(shí)材料果斷實(shí)施方案，處理事件總結(jié)工作,案例 所長的辭職說明了什么？,某私營

26、企業(yè)下屬一個(gè)研究所，共有18名研究人員，還有1名行政人員。研究所所長吳某年過花甲，是一位從大型國有企業(yè)退休的教授級(jí)高級(jí)工程師，理論造詣高深、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，研究所大部分的項(xiàng)目均由其主持開發(fā)。同時(shí)，吳工為人正派、恪盡職守，有才氣又不自傲，為了完成緊急任務(wù)，不顧年事已高經(jīng)常帶頭加班加點(diǎn)，在所里的員工中威信很高。 最近，吳工很不開心。半年前企業(yè)總經(jīng)理召集全公司管理干部及技術(shù)人員開會(huì)，提出了一項(xiàng)目前處于極其艱難境況的開發(fā)項(xiàng)目

27、，此項(xiàng)目開發(fā)是關(guān)系公司一個(gè)新產(chǎn)品研發(fā)成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，任務(wù)緊急而又重要。本來這任務(wù)與研究所無關(guān)，與吳工本人也無關(guān)，但經(jīng)不住總經(jīng)理及其他管理人員的一再請(qǐng)求，吳工勉強(qiáng)接受了這項(xiàng)可干可不干的任務(wù)，當(dāng)時(shí)總經(jīng)理在會(huì)上面對(duì)幾十名員工承諾：這個(gè)任務(wù)完成后要獎(jiǎng)勵(lì)吳工個(gè)人10萬元人民幣。接受任務(wù)后，吳工查資料、翻圖書、上網(wǎng)、去圖書館，不分晝夜地工作，終于在兩個(gè)月內(nèi)完成了全部設(shè)計(jì)，并且被公司迅速采納。,明眼人都看得出吳工瘦多了。有人開玩笑地說：吳工，10萬元

28、事小，身體才是本錢。其實(shí)，只有吳工心里清楚，這兩個(gè)月來，白天要打理研究所的日常工作，與其他人員一起討論設(shè)計(jì)方案、審核圖紙，業(yè)余時(shí)間全部搭在這項(xiàng)臨時(shí)的開發(fā)任務(wù)上了，許多的圖紙除了家人晚上幫忙以外，吳工甚至還請(qǐng)了一個(gè)老同事來幫忙。設(shè)計(jì)是被采納了，但獎(jiǎng)金之事遲遲沒有人提起。 直到上個(gè)月底兌現(xiàn)半年獎(jiǎng)金時(shí)，總經(jīng)理才經(jīng)過人事部給研究所批了2萬元，數(shù)量減少很多不說，人事部的通知上竟寫著獎(jiǎng)勵(lì)研究所全體員工而非吳工本人的字樣。吳工

29、去找總經(jīng)理，老總回答說：一項(xiàng)任務(wù)就獎(jiǎng)勵(lì)給個(gè)人這么多，對(duì)于人均月收入不足1000元的大多數(shù)員工而言會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的分配不公；項(xiàng)目研究過程中使用了研究所的一些設(shè)備，也曾與有關(guān)人員進(jìn)行協(xié)商，因此只能獎(jiǎng)勵(lì)研究所，由所再進(jìn)行二次分配。,吳工聽后立即明白是怎么回事，除了氣憤，無話可說。原來，副所長王某，一向在所里的管理問題上與吳工不和，而她又與總經(jīng)理私交甚密，此次，她眼看著自己沒有能力去承擔(dān)這項(xiàng)研究，但心里又確實(shí)不服氣，因而就在總經(jīng)理面前說長道短，才有

30、了今天的結(jié)局。獎(jiǎng)金經(jīng)二次分配，吳工只拿到4000元，與當(dāng)初總經(jīng)理承諾的10萬差距太大。所里一時(shí)議論紛紛，有人說：吳工好說話、好欺負(fù)；有人說：干活的不如拉關(guān)系的；有人說：下次有同樣的事情再不會(huì)有第二個(gè)吳工了；還有人說：憑吳工的本事，不是非要在此干不可。 吳工經(jīng)過再三考慮，遞交了辭職報(bào)告，并且很快就到另一家公司任職去了，據(jù)說收入是以前的十倍。王某升任所長，稱心如意，所里到處充滿了她那自負(fù)、好強(qiáng)、盛氣凌人的呵斥聲。研究

31、所往日?qǐng)F(tuán)結(jié)一致、加班加點(diǎn)工作的情景消失了。員工們將越來越多的難題不是自己想法解決而是上交給王所長；一項(xiàng)又一項(xiàng)的科研任務(wù)誤期了，研究所成了總經(jīng)理在每周例會(huì)上經(jīng)常批評(píng)的對(duì)象，王某也失去了,往日在老總跟前說話有份量的地位，許多人都開始疏遠(yuǎn)她。研究所的員工都十分懷念與吳工共事的日子，又有6名技術(shù)人員辭職了，其中4人追隨吳工而去。1.為何吳工在研究所威望很高？領(lǐng)導(dǎo)影響力有哪些？2.私營企業(yè)的總經(jīng)理拒絕給吳工10萬元的理由成立嗎？作為領(lǐng)導(dǎo)，該采