基于資源投入的供應(yīng)鏈激勵契約研究.pdf

1、當(dāng)今,供應(yīng)鏈管理已經(jīng)逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項重要內(nèi)容。眾多公司如寶潔、戴爾、愛立信等采用供應(yīng)鏈管理方法并已取得明顯的成效。當(dāng)代企業(yè)的競爭已經(jīng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭,而是一個供應(yīng)鏈與另外一個供應(yīng)鏈之間的競爭。然而,盡管許多企業(yè)將供應(yīng)鏈管理列為關(guān)鍵的或重要的管理活動,但這之中只有很少的企業(yè)取得了成功,大多數(shù)企業(yè)并沒有達到預(yù)期的效果。據(jù)德勤咨詢公司發(fā)布的一項研究報告,雖然現(xiàn)在有91％的北美制造企業(yè)將供應(yīng).鏈管理列為關(guān)鍵或重要的管理活動

2、,但只有2％的企業(yè)達到了世界水平,差不多有75％的企業(yè)在平均及以下水平。出現(xiàn)問題的核心因為在于供應(yīng)鏈缺少有效的控制機制,從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈的失調(diào)。因此,關(guān)于供應(yīng)鏈有效的控制機制的研究,正日益受到國內(nèi)外專家、學(xué)者的關(guān)注和企業(yè)家的重視。
　　 如何對供應(yīng)鏈有效的控制機制進行研究,需要對供應(yīng)鏈運作進行深入了解。供應(yīng)鏈運作的本質(zhì)就是各節(jié)點企業(yè)資源的組合和互補利用以實現(xiàn)整體功能的優(yōu)勢。而供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)本身是獨立的經(jīng)濟實體,它們加入供應(yīng)鏈還

3、是為了追求自己利益的最大化,因而這種資源的組合和互補利用會給供應(yīng)鏈管理帶來一系列問題。值得關(guān)注的是,各節(jié)點企業(yè)存在著各自的利益,其投入供應(yīng)鏈的資源種類及數(shù)量、比例也不同,必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間目標(biāo)不一致和信息分散化?！爱?dāng)事人之間的目標(biāo)不一致和信息分散化成為導(dǎo)致激勵問題的兩個基本要素”。因此,如何在供應(yīng)鏈中對各節(jié)點企業(yè)資源有效投入激勵的研究是供應(yīng)鏈管理中迫切需要研究的。本文從各方利益出發(fā),通過對節(jié)點企業(yè)資源投入的激勵,促進供應(yīng)鏈資源

4、的整合及相互利用,實現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效管理。由此提出《基于資源投入的供應(yīng)鏈激勵契約研究》。
　　 在供應(yīng)鏈中,節(jié)點企業(yè)的自身資源可分為在該供應(yīng)鏈內(nèi)的資源和在該供應(yīng)鏈外的資源。由于外部機會的存在,節(jié)點企業(yè)可能將自身資源投入到供應(yīng)鏈內(nèi)也可能將資源投入供應(yīng)鏈外?；谫Y源投入的激勵契約研究的目的是激勵節(jié)點企業(yè)將其在供應(yīng)鏈外但對供應(yīng)鏈有價值的資源投入到供應(yīng)鏈內(nèi)。往往作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè),它對供應(yīng)鏈的資源的組合利用起到關(guān)鍵作用。然而,信息的分散

5、化增加了問題的難度。當(dāng)核心企業(yè)同時面臨藏匿特征(逆向選擇)和藏匿行為(道德風(fēng)險)的節(jié)點企業(yè)時,如何進行激勵契約的設(shè)計,是一個比較難的問題。另一方面,核心企業(yè)面臨不同特征的節(jié)點企業(yè)如何進行激勵契約的設(shè)計也是比較難的問題。另外,如果核心企業(yè)地位不確定,如何對各節(jié)點企業(yè)進行激勵更是一個難題。本文針對這些難題進行了一一分析和討論。
　　 本文著重從資源投入的兩個典型方式即資金投入與努力投入出發(fā),探討對各節(jié)點企業(yè)激勵契約設(shè)計。希望本文的研

6、究能夠豐富供應(yīng)鏈激勵理論,為供應(yīng)鏈管理提供一定的理論參考依據(jù)。
　　 本文的主要工作和相關(guān)結(jié)論如下所述:
　　 1.根據(jù)供應(yīng)鏈激勵結(jié)構(gòu)的不同,研究基于努力投入的三種激勵類型,即供應(yīng)商作為核心企業(yè)對銷售商的單期激勵、銷售商作為核心企業(yè)對供應(yīng)商的單期激勵以及雙向激勵,得到三種不同的激勵契約。通過研究還發(fā)現(xiàn):
　　 (1)當(dāng)激勵主體不僅面臨著藏匿行為而且面臨著藏匿特征的被激勵對象時,作為供應(yīng)鏈核心企業(yè)的激勵主體,若僅僅

7、讓被激勵對象獲得保留效用,被激勵對象不能得到有效地激勵,從而不愿投入較多的努力。為了讓被激勵對象增加努力的投入,還應(yīng)向激勵對象支付信息租金。
　　 (2)若供應(yīng)鏈無法確定核心企業(yè),當(dāng)采取雙向激勵時,供應(yīng)鏈的激勵與單位營銷努力降低消費者對價格感受的效果有關(guān)。如果單位營銷努力降低消費者對價格感受的效果越好,供應(yīng)鏈將加大對銷售商努力投入的激勵,相應(yīng)地,銷售商分配到供應(yīng)鏈的利潤也相應(yīng)地增加。
　　 2.根據(jù)供應(yīng)鏈的動態(tài)性和節(jié)點企

8、業(yè)合作的長期性的特點,研究基于努力投入的多期激勵契約,并根據(jù)激勵主體能否在合作之初向被激勵對象承諾不會根據(jù)被激勵對象前期的行為修改它對被激勵對象的信念兩種情況,建立了多期激勵的長期契約和短期契約。通過研究還發(fā)現(xiàn):
　　 (1)長期契約實際上就是每期的單期契約。
　　 (2)短期契約會導(dǎo)致棘輪效應(yīng),并不能實現(xiàn)有效激勵。
　　 (3)補貼協(xié)議有效地規(guī)避棘輪效應(yīng)的發(fā)生。
　　 (4)當(dāng)銷售商面臨長期契約與補貼協(xié)

9、議下的短期契約時,銷售商選擇補貼協(xié)議下的短期契約將獲得更高的租金。
　　 3.投資者進行投資投入時考慮的一個重要問題就是投資能否得到補償。而投資的補償方式往往取決于投資能否被觀察。文章針對投資可觀察和投資不可觀察兩種情況,建立了銷售商對供應(yīng)商的可觀察投資的激勵契約和銷售商對供應(yīng)商的不可觀察投資的激勵契約。通過研究還發(fā)現(xiàn):
　　 (1)當(dāng)投資可觀察時,從效果來看,投資是通過銷售商實現(xiàn)的。而當(dāng)銷售商進行生產(chǎn)投資,投資往往是不

10、足的。這是因為,銷售商往往只關(guān)心自身的投資收益,而不是整個鏈的投資收益。在信息不對稱的環(huán)境中,銷售商需要在抽租和投資成本之間進行權(quán)衡,而不是選擇鏈利潤最大化的投資。這種權(quán)衡往往導(dǎo)致了投資不足。
　　 (2)當(dāng)投資不可觀察時,從效果來看,投資是通過供應(yīng)商實現(xiàn)的。而當(dāng)供應(yīng)商進行生產(chǎn)投資時,投資水平卻高于銷售商對生產(chǎn)投資的水平。這是因為,對于供應(yīng)商來說,投資增加了,供應(yīng)商自身的成本效率也得到了提高,同時,供應(yīng)商未來的獲利能力也會得到增

11、強。
　　 4.供應(yīng)鏈的資金流管理與控制一直是供應(yīng)鏈各成員企業(yè)關(guān)心的問題。供應(yīng)鏈的資金流管理與控制主要包含兩個層面:第一、各企業(yè)內(nèi)的資金流管理與控制；第二各企業(yè)間的資金流管理與控制。企業(yè)間的資金流管理與控制是整合各企業(yè)資源,提高供應(yīng)鏈競爭力的關(guān)鍵之一。企業(yè)間的資金流管理與控制的重要表現(xiàn)形式是交易信用。文章根據(jù)市場需求隨機以及市場需求受交易信用影響兩種情況,建立西種交易信用激勵契約。研究還發(fā)現(xiàn):
　　 (1)當(dāng)市場需求是隨

12、機的且銷售商是有限責(zé)任時,若市場需求低,供應(yīng)商將無法收回銷售商的欠款。為了彌補自身潛在的損失,供應(yīng)商制定了在市場需求高時從銷售收益中索取高于賒欠額的金額的策略。高出的部分是對供應(yīng)商風(fēng)險的補償。
　　 (2)當(dāng)市場需求是是隨機的且銷售商足有限責(zé)任時,供應(yīng)商提供信用額度考慮的三個影響因素:影響因素一、若銷售商努力銷售較好地改善市場需求分布時,供應(yīng)商愿意提供較高的信用額度；影響因素二、產(chǎn)品的銷售收入較高時,供應(yīng)商愿意提供較高的信用額度

13、。影響因素三、銷售商的機會收益較小時,供應(yīng)商愿意提供較高的信用額度。機會收益較小時,銷售商就不會尋求其它的機會,從而愿意努力銷售產(chǎn)品。這是供應(yīng)商所期望的。
　　 (3)當(dāng)市場需求受交易信用影響,且供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中占主導(dǎo)地位并對供應(yīng)鏈利潤具有處置權(quán)時,供應(yīng)商愿意向銷售商提供全額的信用額度。供應(yīng)商提供的信用期由兩個因素決定:第一、單位產(chǎn)品的利潤率；第二、資本收益率。當(dāng)單位產(chǎn)品的利潤率越大時,供應(yīng)商愿意提供的信用期越長。當(dāng)資本收益率越