中餐館項目管理課程設計

1、<p><b>　　目錄</b></p><p>　　1項目可行性分析2</p><p><b>　　1.1引言2</b></p><p>　　1.1.1編寫目的2</p><p>　　1.1.2背景2</p><p>　　1.1.3定義2<

2、;/p><p>　　1.1.4項目簡介3</p><p>　　1.2可行性研究的前提3</p><p>　　1.2.1要求3</p><p>　　1.2.2目標3</p><p>　　1.3需求識別3</p><p>　　1.4財務分析3</p><p&g

3、t;<b>　　2項目規(guī)劃4</b></p><p>　　2.1項目介紹4</p><p>　　2.2項目目標5</p><p><b>　　2.3里程碑5</b></p><p>　　2.4項目組織5</p><p>　　2.5工作分解5</p

4、><p>　　2.5.1工作分解表6</p><p>　　2.5.2工作分解結(jié)構(gòu)圖8</p><p>　　2.6進度計劃與網(wǎng)絡技術(shù)8</p><p>　　2.6.1項目工作列表9</p><p>　　2.6.2項目單代號網(wǎng)絡計劃圖10</p><p>　　2.6.3甘特圖計劃

5、11</p><p>　　2.7資源計劃13</p><p>　　2.7.1人力資源數(shù)量負荷圖13</p><p>　　2.7.2費用管理與控制14</p><p><b>　　續(xù)表15</b></p><p>　　2.7.3費用累計曲線16</p><p&g

6、t;　　2.8項目收尾16</p><p>　　3項目控制----風險管理17</p><p>　　3.1風險規(guī)劃17</p><p>　　3.2項目風險識別18</p><p>　　3.3項目風險評估19</p><p>　　3.4項目風險量化19</p><p>　　

7、3.5項目風險應對措施20</p><p><b>　　4總結(jié)21</b></p><p><b>　　馨園中餐館開發(fā)項目</b></p><p><b>　　項目可行性分析</b></p><p><b>　　引言</b></p>

8、<p><b>　　編寫目的</b></p><p>　　說明該中餐館開發(fā)項目的實現(xiàn)在技術(shù)、經(jīng)濟和社會條件方面的可行性；說明并論證所選定的方案。</p><p><b>　　背景</b></p><p>　　項目名稱: 馨園中餐館開發(fā)項目</p><p>　　延安路附近餐館現(xiàn)狀：較少，且部

9、分衛(wèi)生質(zhì)量不能令人滿意。</p><p>　　馨園中餐館顧客目標人群：附近公司工作的員工及附近商店的購物者等</p><p>　　項目團隊： 三里生開發(fā)團隊</p><p>　　項目基本任務：建成一個中等水平，并且規(guī)模合理的中餐館</p><p>　　項目開發(fā)時間：2012-7-2至2012-12-18</p><p>

10、;<b>　　定義</b></p><p>　　中餐館的開發(fā)是一種相對較窄的行為活動，其就是為了滿足人們的基本需求——生理需求，而進行的開發(fā)，這種開發(fā)針對性較強，范圍定義明確，具體的步驟很容易就可以制定。其中包括以下幾個方面的內(nèi)容：</p><p><b>　　可行性分析 </b></p><p>　　進行市場、成本、環(huán)境

11、和技術(shù)可行性的分析</p><p><b>　　審批</b></p><p>　　完成開業(yè)所需的各項審驗報批工作</p><p><b>　　招聘培訓</b></p><p>　　確保員工達到營業(yè)要求</p><p><b>　　裝修</b></p

12、><p>　　使餐廳室內(nèi)達到可營業(yè)狀態(tài)，滿足設計要求</p><p><b>　　采購</b></p><p>　　購買能夠滿足餐廳營業(yè)所需的設施</p><p><b>　　宣傳</b></p><p><b>　　讓目標顧客知曉</b></p>

13、;<p><b>　　試營銷</b></p><p>　　查遺補漏，積累營業(yè)經(jīng)驗</p><p>　　在開發(fā)過程中，項目團隊有以下幾點須加以注意:</p><p>　　開發(fā)小組意見不合時，需尋求外部力量加以解決（外部專家意見及外界各種意見）</p><p>　　預算緊張或超預算時，需謹慎評判各種活動成果，以

14、此來決定后續(xù)開發(fā)步驟的完成和保障開發(fā)項目順利進行</p><p>　　中途如遇團隊小組成員退出，需及時配備相關(guān)人員，保證開發(fā)共組的及時完成</p><p>　　開發(fā)后期，開發(fā)交接及收尾工作可提前交予接收人員</p><p>　　如因不可控因素導致項目開發(fā)無法繼續(xù)，及時安撫相關(guān)人員</p><p><b>　　項目簡介</b&g

15、t;</p><p>　　我團隊開發(fā)小組受到某公司的委托，對在杭州延安路附近這塊商業(yè)區(qū)范圍內(nèi)投資開設一家中式快餐店進行項目管理。公司準備投入100萬元，組建專門的項目組進行該項目的管理。該項目計劃的開始時間為2012年7月2日，預計在2012年12月18號結(jié)束，餐廳開始營業(yè)。公司要求該餐廳試營業(yè)24天，在此期間查遺補漏并積累營業(yè)經(jīng)驗，為餐廳長久持續(xù)的經(jīng)營打好基礎。</p><p><

16、b>　　可行性研究的前提</b></p><p><b>　　要求</b></p><p>　　利用管理優(yōu)勢：三里生開發(fā)團隊從事多年的項目投資建設，對于餐飲業(yè)的運營管理有著獨特的優(yōu)勢，積累了豐富的項目管理經(jīng)驗和技術(shù)人才，高凝聚力和創(chuàng)新意識的管理團隊為本項目提供了充足的人員和管理技術(shù)支持。</p><p>　　發(fā)揮地理位置優(yōu)勢：

17、馨園中餐館選址位于杭州延安路，地處杭州市市中心，延安路商業(yè)板塊，優(yōu)越的地理位置提供了餐飲業(yè)的消費需求，交通網(wǎng)絡四通八達。本項目周邊地區(qū)商貿(mào)活動活躍，餐飲及娛樂休閑市場需求大。但附近暫無一家便捷溫馨，高性價比的中餐館，而本項目的完成將填補這個空缺，極好的滿足區(qū)域市場需求。</p><p>　　把握市場前景：人均消費指數(shù)的提高標志著第三產(chǎn)業(yè)進入了一個新的里程碑，杭州將以國際化文化旅游城市的姿態(tài)，給了地區(qū)特色的中餐良好

18、的機遇，餐飲業(yè)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級講帶來大量的消費人群，商務便捷和家庭式的餐飲方式將帶動這一產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展。</p><p>　　緊跟規(guī)劃布局和提高社會效益： 本項目建設順應了杭州市打造國際旅游休閑文化城市的策略，符合國家環(huán)保節(jié)能建設要求。項目完成后將新增多個工作崗位，緩解就業(yè)壓力，創(chuàng)造可觀的財政稅收，具有良好的社會效益。</p><p><b>　　目標</b><

19、;/p><p>　　在項目管理過程中，我們團隊會完成以下幾項事項：</p><p>　　1. 降低人力及設備費用支出</p><p>　　2. 有效的減短投資回收期</p><p>　　3. 提高投資收益率</p><p>　　4. 管理機制的改進</p><p>　　5. 人員利用率的提高<

20、/p><p><b>　　財務分析</b></p><p>　　項目的財務分析可以用不同的經(jīng)濟指標來衡量，主要包括成本效益、投資收益率、投資回收期、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、盈虧平衡等。</p><p>　　凈現(xiàn)值（NPV）是按行業(yè)的基準收益率或設定的折現(xiàn)率，將項目計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設期初的現(xiàn)值之和，是反映項目在整個計算期內(nèi)的獲利能力的綜合性

21、指標，是對投資項目進行動態(tài)評價的最重要的指標之一。通常，財務凈現(xiàn)值大于零或等于零的項目是可以考慮接受的。</p><p>　　本項目各年的現(xiàn)金流量如表1.1所示：</p><p>　　單位：萬元 </p><p>　　（1）靜態(tài)投資回收期＝（累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份）－1</p><p>　?。?︳上年累計凈現(xiàn)金

22、流量 ︳÷當年凈現(xiàn)金流量＝3－1＋35÷70＝2.5（年）</p><p>　　（2）動態(tài)投資回收期=(累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù))－1</p><p>　　＋︳上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值 ︳÷當年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值</p><p>　　=3－1＋36.87÷55.57＝2.66（年）</p><

23、p>　　動態(tài)投資回收期的計算公式表明，在給定的折現(xiàn)率下，要經(jīng)過2.66年，才能是累計的現(xiàn)金流入折現(xiàn)值抵消累計的現(xiàn)金流出折現(xiàn)值，投資回收期反映了投資回收的快慢。</p><p>　　但是投資回收期不能全面反映項目在整個壽命期內(nèi)真實的經(jīng)濟效果，所以投資回收期一般用于粗略評價，需要合其他指標結(jié)合起來使用。</p><p><b>　?。?）凈現(xiàn)值分析</b></

24、p><p>　　NPV=-100(P/F，8%，1)+65(P/F，8%，2)+70(P/F，8%，3)+75(P/F，8%，4)+80(P/F，8%，5)+ 70(P/F，8%，6)= -92.59 +55.73+55.57 +55.13 +54.45+44.11 =172.39萬元 </p><p>　　由于172.39萬元＞0，因此該項目是可行的。</p><p&g

25、t;<b>　　項目規(guī)劃</b></p><p><b>　　項目介紹 </b></p><p>　　此項目是位于延安路附近的商業(yè)區(qū)，對開設一家中餐快餐店進行的項目研究。該項目預計投入100萬元，進行餐館的選址，裝修，設備采購，人員招聘與培訓，最終達成餐館開業(yè)的目標，改項目計劃持續(xù)期為2012年7月2日到2012年12月18號，餐館開業(yè)后有24

26、天的試營業(yè)時間，在此期間餐館可以做最后的改進，可以更好地達到多盈利的目標</p><p><b>　　項目目標</b></p><p>　　提高決策科學化水平。進行項目的可行性研究作為投資決策的依據(jù)，可以減少投資失誤，確保投資的回報。</p><p>　　提高管理水平。不同的項目活動影響產(chǎn)值，通過項目設計、總結(jié)與歸納，提高綜合管理水平。<

27、/p><p>　　提高投資效益。通過分析可能存在的問題和具體問題，提出合理的解決方案，從而提高投資效益。</p><p>　　提高可持續(xù)發(fā)展能力。針對商區(qū)實際環(huán)境，進一步改進方案，為項目的可持續(xù)發(fā)展提供保證。</p><p><b>　　里程碑</b></p><p>　　針對項目的目標要求，項目組初步擬訂該項目的重大里程碑

28、計劃，制作了該項目實施的反映重大里程碑事件關(guān)系的里程碑計劃圖。</p><p>　　本項目里程碑事件有如下四個： </p><p><b>　　分析得出結(jié)論</b></p><p><b>　　審批完成</b></p><p><b>　　施工驗收</b></p>

29、<p><b>　　改進提高</b></p><p>　　根據(jù)項目工期要求，編制的里程碑計劃入下圖：</p><p><b>　　項目里程碑計劃</b></p><p><b>　　項目組織</b></p><p>　　上圖為項目管理組織設計圖，總經(jīng)理下面有7個部

30、分，分別為項目經(jīng)理、技術(shù)部、工程部、質(zhì)量部、人事部、財務部、綜合部，每個獨立部門下有若干職員。項目。</p><p>　　項目經(jīng)理是項目團隊的領導者，他們所肩負的責任就是領導團隊準時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現(xiàn)項目目標。項目經(jīng)理的工作即是對項目進行計劃、組織和控制，從而為項目團隊完成項目目標提供領導決策。同時他們應當激勵項目團隊，以贏得顧客的信任。</p><p>　　作

31、為項目的指揮者，項目經(jīng)理要擔任的職責是對項目的計劃、組織和控制。首先，項目經(jīng)理要明確項目目標，并就目標與客戶取得一致意見。接下來，項目經(jīng)理應與他的團隊對項目目標進行交流，并讓團隊參與制定實現(xiàn)目標的計劃，這樣，才能確保全體達成共識，并對計劃更切實地執(zhí)行。</p><p><b>　　組織結(jié)構(gòu)圖</b></p><p><b>　　工作分解</b>&

32、lt;/p><p>　　WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）可以定義為以可交付成果為導向?qū)椖恳剡M行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。</p><p>　　在進行項目工作分解的時候，一般遵從以下幾個主要步驟： </p

33、><p>　　1.先明確并識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。一般來講，項目的主要組成部分包括項目的可交付成果和項目管理的本身。在進行這一步時需要解答的問題是：要實現(xiàn)項目的目標需要完成的主要工作。(一般情況下，項目的主要工作是指貫穿項目始終的工作，它在項目分解結(jié)構(gòu)中主要被列在第二層。)</p><p>　　2.確定每個可交付成果的詳細程度是否已經(jīng)達到了足以編制恰當?shù)某杀竞蜌v

34、時估算。“恰當”的含義可能會隨著項目的進程而發(fā)生一定的變化，因為對于將來產(chǎn)生的一項可交付成果進行分解也許是不大可能的。對每個可交付成果，如果已經(jīng)足夠詳細，則進入到第四步，否則接著進入第三步。這意味著不同的可交付成果可能有不同的分解層次。</p><p>　　3.確定可交付成果的組成元素。組成元素應當用切實的、可驗證的結(jié)果來描述，以便于進行績效測量。與主要元素一樣，組成元素的定義應該根據(jù)項目工作實際上是如何組織和完

35、成的。切實、可驗證的結(jié)果既可包括產(chǎn)品，又可包括服務。這一步要解決的問題是：要完成上述各組成部分，有哪些更具體的工作要做。對于各組成部分的更小的構(gòu)成部分，應該說明需要取得哪些可以核實的結(jié)果以及完成這些更小組成部分的先后順序。（轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟）</p><p>　　4.核實分解的正確性。即需要回答下列問題：(1)最底層項對項目分解來說是否是必需而且充分的呢?如果不是，則必須修改組成元素(添加、刪除或重新定義);(

36、2)每項的定義是否清晰完整?如果不完整，描述則需要修改或擴展;(3)每項是否都能夠恰當?shù)鼐幹七M度和預算?是否能夠分配到接受職責并能夠圓滿完成這項工作的具體組織單元(例如部門、項目隊伍或個人)?如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合適的管理控制。</p><p>　　鑒于以上對WBS的說明以及前述所完成的任務，對馨園中餐館項目的的工作分解如下:</p><p><b>　　工作分

37、解表</b></p><p><b>　　工作分解結(jié)構(gòu)圖</b></p><p>　　注：工作分解表和工作分解結(jié)構(gòu)圖都包括對項目工作全過程的管理有集成管理、范圍管理、質(zhì)量管理等等。</p><p><b>　　進度計劃與網(wǎng)絡技術(shù)</b></p><p>　　項目進度計劃是一個動態(tài)的、不斷

38、調(diào)整的計劃。每周要將項目進度情況與項目進度計劃進行對比。對于拖延的工作如無充分理由，則應督促有關(guān)人員加班或提高工作效率趕上進度；如有正常理由，在無法追回的情況下可以修改進度計劃，申請延期。總之，項目進度管理一定要細致和嚴格。</p><p>　　項目組依據(jù)項目的工作分解結(jié)構(gòu)和各種限制約束條件等，編制出項目工作先后關(guān)系表、項目工作時間估計表和由網(wǎng)絡計劃圖和甘特圖表示的項目進度計劃，如以下幾張表。</p>

39、<p><b>　　項目工作列表</b></p><p>　　項目單代號網(wǎng)絡計劃圖</p><p><b>　　甘特圖計劃</b></p><p>　　甘特圖又叫條形圖、橫道圖。它以一段橫向線條表示一項活動，通過橫向線條在帶有時間坐標的表格中的位置來表示各項活動的開始時間、結(jié)束時間和各工作的先后順序，整個進度

40、計劃都由一系列的橫道組成。甘特圖簡單明了，容易繪制，也容易理解，各項活動的起止日期、持續(xù)時間都一目了然。使用特圖，可使進度計劃更為直觀。</p><p><b>　　資源計劃</b></p><p><b>　　人力資源數(shù)量負荷圖</b></p><p>　　項目人力資源管理，就是要在對項目目標、規(guī)劃、任務、進展以及各種變

41、量進行合理、有序的分析、規(guī)劃和統(tǒng)籌的基礎上，對項目過程中的所有人員，包括項目經(jīng)理、項目班子其它成員、項目發(fā)起方、投資方、項目業(yè)主以及項目客戶等予有效的協(xié)調(diào)、控制和管理，使他們能夠與項目班子緊密配合，盡可能地適合項目發(fā)展的需要，最大可能地挖掘人才潛力，最終實現(xiàn)項目目標。</p><p>　　項目人力資源管理有管理周期短，工作強度大；選聘與解聘的非常規(guī)性；績效考核的效果性；激勵的重物質(zhì)性；培訓的具體性與針對性等特點。

42、</p><p>　　項目人力資源管理包括項目組織規(guī)劃，建立項目組織和項目組織建設三個部分。</p><p>　　首先是項目的組織規(guī)劃，在這個過程中要根據(jù)項目的目標，確定項目管理所需的工作，進行工作分析、確定崗位、明確責任及崗位從屬關(guān)系，并做出項目的人力資源預測。</p><p>　　其次是建立項目組織，需要完成的是根據(jù)項目實際需要，為空缺和潛在空缺的崗位尋找合適的

43、候選人，按組織規(guī)劃明確各自的角色和責任。</p><p>　　最后一步是項目組織建設，而項目的組織建設就是將建立好的項目組織成為一個有機協(xié)作的整體，從而保證每個人都為項目目標而努力，使整個組織的工作更加默契。</p><p>　　根據(jù)甘特圖，在下圖中繪制該項目實施期間的人力資源數(shù)量負荷圖，時間單位為周。</p><p>　　注：其中不包括在項目管理的集成管理、時間管

44、理、成本管理、范圍管理、質(zhì)量管理和風險管理。</p><p><b>　　費用管理與控制</b></p><p>　　在費用分析過程中，我們首先分析的是正常狀況下，人力成本費用，不包括其他費用。因為人力成本費用較為固定，故首先進行預算可控制。在下表中，我們選取較為詳細的幾項資源成本進行分析計算，以求在累計費用曲線中加以表示。更為準確的對各項費用進行預算。做到預防和更為

45、合理的預算。</p><p><b>　　費用分析表</b></p><p>　　注：上述費用只包括人力資源費（正常時工作的費用，不包含福利及加班費），不包含材料購置費等其他費用 </p><p><b>　　續(xù)表</b></p><p>　　以上可以看出，這些費用合計71萬三千多塊錢。再加上一些其

46、他管理時的和租金的費用，就像在成本分析中合計的費用是一百萬元。</p><p><b>　　費用累計曲線</b></p><p>　　根據(jù)上圖，我們可以畫出在各個階段的費用累計表。如下：</p><p><b>　　項目收尾</b></p><p>　　項目收尾是項目全過程的最后階段。沒有這個階段，

47、項目就不能正式投入使用，不能生產(chǎn)出原先的產(chǎn)品或服務。即使投入使用，項目的維修保養(yǎng)也無法進行。不做必要的收尾工作，項目各利害關(guān)系者就不能終止他們?yōu)橥瓿杀卷椖克袚牧x務和責任，也不能及時從本項目中獲取應得的權(quán)益。</p><p>　　在本案例中由于此項目的連續(xù)性較強，他們之間的聯(lián)系作用要充分發(fā)揮，比如在各種審批完成后，就需要負責審批工作的相關(guān)單位及個人完成交接工作，提醒將要接受的組員及時進行工作，以免延誤工時。在項

48、目建設過程中，各個部門之間的協(xié)調(diào)工作要做好，做到位。就像前面提及的一樣，本項目的收尾工作是總結(jié)經(jīng)驗教訓，以求在后續(xù)服務過程中，能很好的進行開發(fā)與發(fā)展。</p><p>　　其次減少分散資源也是我們應該注意的。在選擇資源時，我們必須關(guān)注某些分散的資源，并且一般要從總量上逐漸減少他們的數(shù)量，因為它常常會導致生產(chǎn)效率的急劇下降</p><p>　　分散的資源分為時間上分散的資源與空間上分散的資源

49、兩類。資源分散必然帶來管理上的困難，帶來協(xié)調(diào)上的困難，也可能帶來技術(shù)及資金風險。因此選用資源時，我們應堅持“物理位置相對就近”及“需要時時間就近”的原則。</p><p>　　例如在性能、價格比相差不大的情況下，我們應優(yōu)選國產(chǎn)設備，這是“物理位置相對就近”的體現(xiàn)。在選擇技術(shù)支持伙伴時，我們必須把伙伴的快速反應能力作為重要因素考慮，在選擇采用何種技術(shù)時，我們必須考慮這種技術(shù)是否能盡快得到應用，這些是“需要時時間就近

50、”原則的具體體現(xiàn)。</p><p>　　項目控制----風險管理</p><p><b>　　風險規(guī)劃</b></p><p>　　所謂風險是指所有影響項目目標實現(xiàn)的客觀不確定性事件或因素的集合，通常包括風險源、發(fā)生概率及后果，也是在項目管理中不希望發(fā)生的。而風險管理就是要在項目期間識別和控制能夠引起不希望變化的潛在領域和事件的形式、系統(tǒng)的方法

51、。</p><p>　　在項目管理中建立風險管理管理策略和規(guī)劃，并在項目的生命周期中不斷控制風險是非常重要的，通常有如圖3.1所示的幾個階段。</p><p>　　對應于上述對風險管理的步驟以階段的分析，再結(jié)合本項目，我們以下面的方式逐步對該項目實行風險管理。</p><p>　　首先是風險計劃編制，整個項目的風險計劃工分為七個階段，分別是高級計劃—里程碑、項目管理

52、過程、評審可交付成果、確認計劃、程序?qū)徍?、批準以及產(chǎn)品授權(quán)。</p><p>　　接著進行風險識別，包括確定哪些風險可能影響項目，以及記錄每個風險的特征，它可能經(jīng)歷如圖3.2所示的過程。箭頭方向表示項目風險識別的過程。</p><p><b>　　項目風險識別</b></p><p>　　項目風險識別包括確定風險的來源、風險產(chǎn)生的條件，描述風險

53、特征和確定可能影響本項目的風險事件。</p><p>　　項目風險識別的依據(jù)包括：</p><p>　　風險管理規(guī)劃、項目規(guī)劃、風險種類、歷史資料。</p><p>　　項目風險識別的步驟：</p><p>　　收集項目相關(guān)的資料、風險形勢估計。</p><p>　　項目風險識別的工具和技術(shù)：</p>&

54、lt;p>　　德爾菲法；頭腦風暴法；核對表；SWOT技術(shù)；項目工作分解結(jié)構(gòu)；利用常識、經(jīng)驗和判斷；利用實驗或試驗結(jié)果；敏感性分析；系統(tǒng)分析法。</p><p><b>　　項目風險估計</b></p><p>　　在項目識別和初步分類的基礎上，對項目所有單個風險進行估計，對項目所有不確定性和風險進行充分、系統(tǒng)、有條理的考慮，進一步尋找實現(xiàn)項目目標的可行方案。&l

55、t;/p><p>　　項目風險估計的類型：根據(jù)掌握信息的不同，有確定型、不確定型、隨機型三種類型。</p><p>　　項目風險估計的方法：</p><p>　　計量標度法：使用標識、序數(shù)、基數(shù)和比率的標度方法。</p><p>　　概率分布法：根據(jù)歷史資料確定概率分布；利用理論概率分布進行模擬；主觀概率法。</p><p&g

56、t;<b>　　項目風險評估</b></p><p>　　項目風險評估是對風險進行定性分析，并依據(jù)風險對項目目標的影響程度對項目風險進行分級排序的過程。</p><p>　　項目風險評估的依據(jù)：</p><p>　　風險管理規(guī)劃；風險識別的成果；項目類型、項目進展情況；數(shù)據(jù)的準確性和可靠性；概率和影響的程度。</p><p&

57、gt;　　風險評估的主要工具和技術(shù)</p><p>　　定性評估：如非常高、高、一般、低和非常低；</p><p>　　矩陣圖分析；風險影響程度分析；風險發(fā)生概率與影響程度評價；風險發(fā)生趨勢評價方法；項目假設前提評價及數(shù)據(jù)準確度評價。</p><p><b>　　項目風險量化</b></p><p>　　項目風險量化是衡

58、量風險概率和風險對項目目標影響程度的過程，確定哪些事件需要制定應對措施。</p><p><b>　　風險量化的依據(jù)：</b></p><p>　　風險管理計劃；風險及風險條件排序表；歷史資料；專家判斷結(jié)果；其他計劃結(jié)果。</p><p>　　風險量化的主要工具和技術(shù)</p><p>　　確定性風險量化：敏感性分析、盈虧

59、平衡分析。</p><p>　　不確定性風險量化：概率分析法、期望值法。</p><p>　　5）項目風險應對計劃</p><p>　　項目風險應對計劃的依據(jù)：</p><p>　　風險管理計劃；風險排序；風險認知；風險主體；一般風險應對。</p><p>　　項目風險應對計劃的主要工具和技術(shù)：</p>

60、<p>　　減輕、預防、轉(zhuǎn)移、回避、自留、后備</p><p><b>　　6）項目風險監(jiān)控</b></p><p>　　項目風險監(jiān)控就是風險發(fā)生時實施風險管理計劃中預定的規(guī)避措施，當項目的情況發(fā)生變化時，要重新進行風險分析，并制定新的規(guī)避措施。</p><p>　　項目風險監(jiān)控的依據(jù)：</p><p>　　風

61、險管理計劃；風險應對計劃；項目溝通；附加的風險識別和分析；項目評審。</p><p>　　項目風險監(jiān)控的主要工具和技術(shù)：</p><p>　　核對表、定期項目評估、附加風險應對計劃、獨立風險分析。</p><p><b>　　項目風險應對措施</b></p><p>　　1）本項目中可能面臨的風險有：</p>

62、<p>　　技術(shù)風險：施工方案不合理；</p><p>　　費用風險：業(yè)主拖延付款、材料漲價、專用設備漲價；</p><p>　　進度風險：場地不能按時騰出、設備材料不能按時進場、進度安排不合理；</p><p>　　人力風險：主要技術(shù)人員跳槽、生病、項目人員內(nèi)部產(chǎn)生矛盾等；</p><p>　　管理風險：政府部門干預、對外公共

63、關(guān)系沒有協(xié)調(diào)好；</p><p>　　質(zhì)量風險：采購的物品沒有達到要求</p><p>　　其它風險：惡劣氣候及其他</p><p>　　2)分析及評估風險可能產(chǎn)生的后果：</p><p>　　影響成本、影響進度、影響質(zhì)量、其它影響。</p><p>　　3)分析風險發(fā)生的概率及影響程度：</p><

64、;p>　　1、發(fā)生的概率：高、中、低、或利用百分比；</p><p>　　2、影響的程度：災難性的、嚴重的、輕微的、可忽略的。</p><p>　　下面舉一例子來說明風險的應對措施。如下表：</p><p><b>　　總結(jié)</b></p><p>　　我們?nèi)锷鷪F隊通過范圍管理、時間管理、成本管理、風險管理、人力

65、資源管理等方面對該項目進行管理，從多種方面進行管理，使項目更加全面合理。同時通過圖表的形式對項目進行整體的把握，其中有項目甘特圖、工作分解表、項目單代號網(wǎng)絡圖、人力資源負荷圖等等。項目管理的思路是先將項目進行工作分解，做出項目的WBS圖，然后再根據(jù)WBS圖對各階段的工作進行分工，當各部分子項目工作完成后，再將項目進行整體的管理和調(diào)整，最后達到項目的完成。在整個項目管理過程中我們小組各成員密切配合，發(fā)揮各自的長處，大家取長補短，相互合作包