汽車運輸企業(yè)管理課程設(shè)計

1、<p>　　《現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)管理》課程設(shè)計</p><p>　　汽車運輸企業(yè)目標(biāo)管理體系設(shè)計</p><p><b>　　二〇一二年十二月</b></p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　第一章 現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)目標(biāo)管理原理3</p><p&g

2、t;　　1.1目標(biāo)管理的產(chǎn)生與發(fā)展3</p><p>　　1.1.1目標(biāo)管理的提出與發(fā)展3</p><p>　　1.1.2我國目標(biāo)管理的發(fā)展現(xiàn)狀5</p><p>　　1.2目標(biāo)管理的理論5</p><p>　　1.2.1需要理論6</p><p>　　1.2.2強化理論7</p><p

3、>　　1.2.3期望理論8</p><p>　　1.2.4公平理論8</p><p>　　1.2.5目標(biāo)管理的實施9</p><p>　　1.3目標(biāo)管理特點和意義10</p><p>　　1.3.1目標(biāo)管理的特點10</p><p>　　1.3.2目標(biāo)管理的意義10</p><p&

4、gt;　　第二章 現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點11</p><p>　　2.1汽車運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點11</p><p>　　2.2汽車運輸企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀12</p><p>　　2.2.1汽車運輸企業(yè)經(jīng)營管理問題12</p><p>　　2.2.2汽車運輸企業(yè)經(jīng)營管理的外部發(fā)展機遇與威脅13</p><p&

5、gt;　　2.2.3汽車運輸企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢與劣勢13</p><p>　　第三章 現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)的調(diào)查研究15</p><p>　　3.1我國汽車運輸企業(yè)調(diào)查15</p><p>　　3.2企業(yè)目標(biāo)管理體系建立的必要性17</p><p>　　第四章 現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)目標(biāo)管理體系設(shè)計18</p><

6、p>　　4.1汽車運輸企業(yè)目標(biāo)管理總目標(biāo)體系18</p><p>　　4.2市場營銷目標(biāo)體系18</p><p>　　4.3運輸生產(chǎn)目標(biāo)體系19</p><p>　　4.4運輸質(zhì)量目標(biāo)體系23</p><p>　　4.5運輸成本目標(biāo)體系24</p><p>　　4.6企業(yè)效益目標(biāo)體系28</p&

7、gt;<p>　　第一章 現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)目標(biāo)管理原理</p><p>　　現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)目標(biāo)管理原理是人們在長期的企業(yè)管理實踐中總結(jié)出來的，具有普遍意義的管理工作的基本規(guī)律，是對企業(yè)管理工作客觀必然性的揭示，對現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)管理者的管理活動具有指導(dǎo)性和規(guī)范性。這里主要介紹需要理論、強化理論、期望理論和公平理論。</p><p>　　1.1目標(biāo)管理的產(chǎn)生與發(fā)展</p

8、><p>　　1.1.1目標(biāo)管理的提出與發(fā)展</p><p>　　目標(biāo)管理(Managementbyobjective，簡稱MBO)，由“現(xiàn)代管理學(xué)之父’’彼得·德魯克(Peter Drucker)于1954年在其所著的《管理實踐》一書中最早提出。彼得·德魯克，美國著名管理學(xué)家，經(jīng)驗主義學(xué)派代表人物，著作有《管理實踐》、《卓有成效的管理者》等。20世紀(jì)50年代，美國管理學(xué)家

9、彼得·德魯克將前人理論研究成果進(jìn)行整合并實現(xiàn)超越，于1954年最早提出目標(biāo)管理的概念。他的研究對目標(biāo)管理理論的貢獻(xiàn)最大。</p><p>　　目標(biāo)管理，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法，亦稱“成果管理"。是在企業(yè)各級員工的積極參與下，自上而下地確定目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制"，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的管理辦法。目標(biāo)管理是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)

10、根據(jù)面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內(nèi)企業(yè)需達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層分解，要求下級各部門直至每個員工制訂自身目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，把目標(biāo)完成情況作為考評依據(jù)。</p><p>　　簡而言之，目標(biāo)管理是一種程序，它將企業(yè)的任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并使組織中的各級人員共同來制定目標(biāo)，確定彼此責(zé)任，以此作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自成果的準(zhǔn)則。</p><p>　　此后，目標(biāo)管理理論不斷發(fā)展和完善

11、，并由美國通用電氣公司最早實施，取得明顯效果。其后，在許多國家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認(rèn)為是一種加強計劃管理的先進(jìn)科學(xué)管理方法，被稱為“管理中的管理”。對管理人員而言，目標(biāo)管理可以指導(dǎo)其如何有效控制下屬，如何與下屬進(jìn)行溝通；對員工而言，通過親自參與目標(biāo)設(shè)定、實行自我控制，并努力完成工作。由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，使對員工工作成果的評價和獎勵更客觀公平，從而激發(fā)員工的主動性，為完成目標(biāo)而努力。僅在日本，40％的大型企業(yè)，30％的千人以

12、上規(guī)模企業(yè)以及15％的小型企業(yè)，均不同程度地引入了目標(biāo)管理。在世界范圍內(nèi)，實行目標(biāo)管理的企業(yè)正日趨增多。</p><p>　　在《管理實踐》中，彼得·德魯克提出為員工設(shè)定目標(biāo)并使他們承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，可以提高管理效率，企業(yè)的各項工作都需要以總目標(biāo)為指導(dǎo)。他闡明了目標(biāo)管理的本質(zhì)，更好的指導(dǎo)了對目標(biāo)管理的研究。他不僅僅把目標(biāo)管理做為理論來研究，而是將其與企業(yè)整體的成功相聯(lián)系。這是其對管理學(xué)研究的突出貢獻(xiàn)。此外，

13、他還認(rèn)為：應(yīng)該從“本企業(yè)是什么企業(yè)、將是什么企業(yè)和應(yīng)該是什么企業(yè)"等方面考慮設(shè)定目標(biāo)；同時，目標(biāo)必須是所有資源與努力集中的原因，且能轉(zhuǎn)化成特定的目的及工作配置；企業(yè)目標(biāo)不是單一的，而應(yīng)該是“多重目標(biāo)”；所有與企業(yè)生存有關(guān)的因素，都應(yīng)設(shè)定一項目。</p><p>　　哈羅德·孔茨(HaroldHoontz)，著名管理學(xué)家。在其所著的《管理學(xué)》中，闡述了目標(biāo)的性質(zhì)與設(shè)定過程。他認(rèn)為企業(yè)從上至下的目

14、標(biāo)必須是可考評的。到了將來預(yù)定的某一天，我們能夠說“目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)"或“目標(biāo)沒有實現(xiàn)"，這樣的目標(biāo)就是可考評的。企業(yè)為了實現(xiàn)其宗旨，需要設(shè)定很多目標(biāo)。目標(biāo)確定是一個從上到下，再從下到上的循環(huán)往復(fù)過程。哈羅德·孔茨對目標(biāo)管理理論作了經(jīng)典的總結(jié)與概括，他認(rèn)為目標(biāo)管理理論有三大優(yōu)點：一是有利于組織機構(gòu)作用的明確，為合理授權(quán)打下基礎(chǔ)；二是有利于吸納下級參與決策，使之承擔(dān)責(zé)任，將組織利益與個人利益有機結(jié)合；三是有明確的

15、目標(biāo)體系，有利于監(jiān)督、檢查和評價等。 </p><p>　　倫西斯·利克特(Rensis Likert)，美國行為科學(xué)家，主要著作有《管理的新模式》、《行為研究的應(yīng)用》等。他認(rèn)為應(yīng)該為企業(yè)設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)使其提高效率。企業(yè)所有人員都應(yīng)確立較高目標(biāo)。在達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的同時，滿足個人的需要[41。他的論斷充分闡明了人在目標(biāo)管理實施中的重要性。同時，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式是具有彈性的，應(yīng)考慮不同的領(lǐng)導(dǎo)方式與目標(biāo)的融合性

16、，迸一步闡明了目標(biāo)管理的客觀性和應(yīng)用條件。 </p><p>　　羅伯特·豪斯(Robert J．House)，多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授，路徑一目標(biāo)理論的最早提出者，主要著作有《有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)效率的目標(biāo)一途徑理論》、《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的目標(biāo)一途徑理論》等。他指出領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是幫助下級找到實現(xiàn)期望的途徑，并實現(xiàn)目標(biāo)。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)情況，采取受下屬擁護(hù)并符合工作需要的領(lǐng)導(dǎo)方式；有效的領(lǐng)導(dǎo)方式才能幫助實現(xiàn)目標(biāo)，真

17、正起到激勵作用。他闡述了什么樣的行為能有效幫助領(lǐng)導(dǎo)者形成企業(yè)的目標(biāo)，從領(lǐng)導(dǎo)方法的角度印證了目標(biāo)管理的循環(huán)往復(fù)性。</p><p>　　1.1.2我國目標(biāo)管理的發(fā)展現(xiàn)狀</p><p>　　目標(biāo)管理理論于20世紀(jì)80年代引入我國，在我國企業(yè)中普遍推行。例如，在IT行業(yè)、政府管理部門、高校教育中，目標(biāo)管理已成為重要的管理手段。干部任期目標(biāo)制、企業(yè)層層承包等，都是目標(biāo)管理方法的具體應(yīng)用。 <

18、;/p><p>　　黃憲仁，臺灣憲業(yè)企管顧問公司總經(jīng)理，精于管理實務(wù)研究，著作有《目標(biāo)管理實務(wù)》、《管理表格精華》、《行銷寶典》等。他認(rèn)為目標(biāo)管理是一個系統(tǒng)的過程，包括目標(biāo)設(shè)計、調(diào)節(jié)與制定、實施和考評獎懲等。實施目標(biāo)管理應(yīng)該令每個人都有目標(biāo)，同時具有工作積極性，這樣才能取得良好的效果。在《目標(biāo)管理實務(wù)》一書中，他列舉了一些關(guān)于臺灣企業(yè)實施目標(biāo)管理的典型案例，對內(nèi)地企業(yè)有很大幫助。他提出的整體構(gòu)思使目標(biāo)管理更具操作性。

19、 </p><p>　　在我國國內(nèi)，缺少對目標(biāo)管理的深入研究，除了管理學(xué)書籍上對其有部分介紹，對其實施開展進(jìn)行具體研究的并不多，缺乏系統(tǒng)的分析和實際案例，從而影響了目標(biāo)管理的推行和實施。部分國有企業(yè)做了一些探索性的嘗試，結(jié)合我國國情，實現(xiàn)了完善和創(chuàng)新，如青島海爾集團(tuán)的OEC管理等。然而廣泛實行的崗位目標(biāo)責(zé)任制，大多變?yōu)樾问剑瓮撛O(shè)，效果并不理想。有些因為對目標(biāo)管理理解不夠，有些因為實施方法出錯。目 標(biāo)管理實施過

20、程中缺少指導(dǎo)，導(dǎo)致偏差，影響目標(biāo)實現(xiàn)。如何提高目標(biāo)管理的有效性，仍然是學(xué)者研究和企業(yè)管理中的重要課題。 </p><p>　　1.2目標(biāo)管理的理論 </p><p>　　目標(biāo)管理的理論依據(jù)包括需要理論、強化理論、期望理論和公平理論。</p><p><b>　　1.2.1需要理論</b></p><p>　　需要理論主要

21、有需要層次理論、赫茨伯格雙因素理論和后天需要論。</p><p><b>　　1、需要層次理論</b></p><p>　　這一理論由美國社會心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)提出，他認(rèn)為人的需求有五種層次：</p><p>　　生理需要，人類最基本的需要。如衣、食、住、行等。</p><p&

22、gt;　　安全需要，保護(hù)自己免受傷害的需要。一類是對現(xiàn)在的安全需要，另一類是對未來安全的需要。</p><p>　　社交需要，主要取決于人的社會性。人是社會動物，需要情感、歸屬及接納方面的需要。 </p><p>　　尊重需要，包括受到認(rèn)可、關(guān)注等外部尊重和內(nèi)在的自尊、自主和成就感。 </p><p>　　自我實現(xiàn)需要，指通過自身努力實現(xiàn)理想，增強勝任感和成就感，是

23、追求個人能力極限的內(nèi)趨力。</p><p>　　馬斯洛將這五種需要劃分為高低兩級，生理需要和安全需要稱為較低級需要，社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要稱為較高級需要。僅當(dāng)較低層次的需求得到滿足后，高層次需求才會起到激勵作用。馬斯洛需要層次理論為實施有效激勵提供了參考。</p><p>　　2、赫茨伯格雙因素理論</p><p>　　也稱“保健一激勵理論”(Moilva

24、tion-Hygierie Theory)，是美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)于20世紀(jì)50年代后期提出的。這一理論將個人與工作的關(guān)系作為研究重點。</p><p>　　雙因素理論認(rèn)為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是與不滿情緒有關(guān)的因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、工作條件、薪資水平、個人安全以及人際關(guān)系等，激勵因素則是與滿意情緒有

25、關(guān)的因素，包括工作本身、承認(rèn)、晉升、成就、成長、責(zé)任等。對員工的激勵效果與“保健因素"和“激勵因素"相關(guān)。僅注重“保健因素”，對員工并不能產(chǎn)生有效的激勵， “激勵因素"才真正起到激勵作用；然而，有了“保健因素"，員工不會產(chǎn)生滿意感，而缺少了“保健因素"，員工肯定會產(chǎn)生不滿意感嘲。 </p><p

26、>　　雙因素理論認(rèn)為，要調(diào)動員工的積極性，首先要注意保健因素，防止不滿情緒產(chǎn)生。但更要利用激勵因素，注意工作安排，量才錄用，激發(fā)員工熱情，對其給予表揚和認(rèn)可，從而使其努力工作。只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。</p><p><b>　　3、后天需要論 </b></p><p>　　由美國管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克蘭(David Maclelland)提

27、出。他認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要動機或需要： </p><p>　　成就需要：渴望完成困難事情、獲得高成功。</p><p>　　依附需要：回避沖突及建立良好人際關(guān)系的需要。 </p><p>　　權(quán)力需要：渴望影響或控制他人、高于他人職權(quán)的權(quán)威。 </p><p>　　麥克蘭指出，成就需要較強的人希望能獨立負(fù)責(zé)，期望比競爭者做的更好。從

28、中，他們會獲得高度激勵。而同時，成就需要較強的人往往通過任務(wù)本身就能得到滿足，并不關(guān)心上升到某種權(quán)力層次。其次，依附需要強的人，是成功的“整合者”。權(quán)力需要強的人，更有可能隨著時間的推移而逐步晉升。</p><p>　　后天需要論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價值。能夠根據(jù)不同人的需要特征，采取有效激勵的激勵措施，從而保證合理安排崗位。麥克蘭認(rèn)為需要是后天的，可以訓(xùn)練和培養(yǎng)，因此可以激發(fā)員工的成就需要，以提高生產(chǎn)率。 &l

29、t;/p><p><b>　　1.2.2強化理論</b></p><p>　　強化理論由美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納(B．ESkinner)提出。他認(rèn)為，人的行為是其所受刺激的函數(shù)。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為正強化和負(fù)強化兩大類型。正強化是獎勵符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。方法包括物質(zhì)獎勵及認(rèn)可、表揚、提升等精神獎勵。

30、負(fù)強化就是懲罰不符合組織目標(biāo)的行為，以便削弱這種行為，甚至消失。方法有減少獎勵或罰款，批評、處分、降級等。</p><p>　　強化理論主張對激勵進(jìn)行針對性刺激，著重員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系。運用適當(dāng)及時的獎懲措施，能夠改變或修正員工的工作行為，使之更好的適應(yīng)變化。因此，管理人員可以通過強化手段的實施，營造一種有利于目標(biāo)實現(xiàn)的環(huán)境和氛圍，以使員工的行為符合組織的目標(biāo)。 </p><p>

31、;　　1.2.3期望理論 </p><p>　　期望理論由美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家V·弗魯姆(Victor Vroom)提出。期望理論認(rèn)為人之所以采取特定行動，是因為這一行為會給個人帶來有吸引力的結(jié)果。</p><p>　　期望理論的關(guān)鍵是激勵時要正確識別個人目標(biāo)和判斷三種關(guān)系。努力一績效的聯(lián)系。員工覺得通過一定程度的努力而達(dá)到工作績效的可能性大，就能積極完成工作，如果認(rèn)為目

32、標(biāo)太高不易實現(xiàn)，則可能會消極應(yīng)對；績效一獎賞的聯(lián)系。員工對于達(dá)到一定工作績效后獲得獎賞結(jié)果的信任程度。獎賞一個人目標(biāo)的聯(lián)系。員工對所得的潛在結(jié)果或獎賞對他的重要性程度。個人之間存在差異，獎賞能否滿足個人目標(biāo)，吸引力有多大都不盡相同。</p><p>　　在這三種關(guān)系的基礎(chǔ)上，員工在工作中的積極性或努力程度(激勵力)是效價和期望值的乘積。即</p><p>　　激勵力Ovl)=期望值(E)&

33、#215;效價Ⅳ) </p><p>　　激勵是激勵水平的高低，期望值是人們對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計，效價是對工作目標(biāo)有用性(價值)的評價。</p><p>　　1.2.4公平理論 </p><p>　　公平理論，由美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯(J．S．Adams)提出，又

34、稱社會比較理論。該理論側(cè)重于研究報酬的公平性與工作積極性的關(guān)系。這種理論認(rèn)為，員工不是在真空中工作，他們總是在比較與他人報酬之間的關(guān)系。比較結(jié)果對他們工作的努力程度有直接影響。員工將所得(包括工資、升值等)與自己付出(包括教育、經(jīng)驗等)的比值與他人比較，來判斷所獲報酬是否公平。</p><p>　　公平理論的基本觀點是客觀存在的，但員工本身對公平的判斷是主觀的，主要是由于它與績效評定有關(guān)。因此，實際工作中很難做到

35、。</p><p>　　公平理論對實施目標(biāo)管理具有重要的指導(dǎo)作用。因此，管理者在使用該理論時，應(yīng)當(dāng)注意實際工作績效與報酬之間的合理性，并注意對個別員工的心理平衡的引導(dǎo)。</p><p>　　1.2.5目標(biāo)管理的實施 </p><p>　　目標(biāo)管理實施分三個階段：目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)實現(xiàn)過程的管理及成果測評與總結(jié)。</p><p><b>

36、　　1、目標(biāo)設(shè)置 </b></p><p>　　構(gòu)建目標(biāo)管理體系的首要階段，具體分為： </p><p>　　(1)高層暫定目標(biāo)。這是一個可變更的、暫定的目標(biāo)。由上、下級雙方討論、 協(xié)商之后決定。其次，根據(jù)企業(yè)的任務(wù)和發(fā)展策略，客觀估計機遇和挑戰(zhàn)，清晰</p><p>　　認(rèn)識自身情況，充分了解目標(biāo)的完成可能性。</p><p>

37、　　(2)對組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)重新審議、劃分。每個目標(biāo)都應(yīng)有確定的負(fù)責(zé)人，同 </p><p>　　時，每個責(zé)任人都有明確的目標(biāo)。因此，目標(biāo)確定后，需要對現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)重新 審查，確定目標(biāo)責(zé)任人，并協(xié)調(diào)相互關(guān)系。</p><p>　　(3)制定下級目標(biāo)。下級根據(jù)組織的規(guī)劃和總目標(biāo)合理制定分目標(biāo)。在此過 程中，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時給予幫助和指導(dǎo)。下級分目標(biāo)應(yīng)該具體、能夠量化，有助于測評；按照重要程度確定

38、主要目標(biāo)和次要目標(biāo)，以免顧此失彼；既具有挑戰(zhàn)，又有可實現(xiàn)性。同時與其他員工目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。 </p><p>　　(4)對實現(xiàn)目標(biāo)需要的條件、實現(xiàn)后的獎懲手段等，上、下級協(xié)商討論。下級目標(biāo)確定的同時，給予其相應(yīng)的權(quán)限和可利用資源。由下級提交書面協(xié)議，編寫目標(biāo)記錄卡，將資料匯總后，繪制目標(biāo)圖。</p><p>　　2、目標(biāo)實現(xiàn)過程的管理 </p><p>　　目標(biāo)管理注

39、重成果，強調(diào)自我管理，但并不等于領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)放手，而是由于形成了目標(biāo)體系，領(lǐng)導(dǎo)的有效管理在目標(biāo)實施中顯得更為十分重要。首先進(jìn)行定期檢查，加強雙方溝通，建立信息反饋渠道；其次，上級及時將目標(biāo)進(jìn)度和信息傳遞給下級，有利于彼此協(xié)調(diào)；此外指導(dǎo)下級解決問題，出現(xiàn)突發(fā)事件時，及時采取措施，對原定目標(biāo)予以修改完善。</p><p>　　3、成果測評與總結(jié) </p><p>　　到達(dá)預(yù)期完成時間后，首先下級對

40、取得成果進(jìn)行自我評定；再由上下級共同考評，實施獎懲；同時總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，以此為戒，并進(jìn)入下一階段循環(huán)。 </p><p>　　目標(biāo)管理的內(nèi)容概括為一個中心、三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項主要工作。</p><p>　　一個中心：以目標(biāo)為中心統(tǒng)籌安排工作。 </p><p>　　三個階段：計劃、執(zhí)行、檢查(含總結(jié))三個階段。</p><p>　　四個

41、環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)展開、目標(biāo)實施和目標(biāo)考核。</p><p>　　九項工作：計劃階段包括論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段包括咨詢指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評結(jié)果、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗。</p><p>　　1.3目標(biāo)管理特點和意義</p><p>　　1.3.1目標(biāo)管理的特點 </p><p>　　目標(biāo)管理思想認(rèn)為在目標(biāo)確定的情況下

42、，人們能夠?qū)ψ陨碡?fù)責(zé)。它與傳統(tǒng)管理方法相比，有如下特點：</p><p><b>　　l、重視人的因素 </b></p><p>　　目標(biāo)管理強調(diào)參與性、民主性和自我控制，將個人需求與組織目標(biāo)相結(jié)合。上下級之間是相互平等。在目標(biāo)設(shè)定和確立權(quán)限后，下級實行自我管理。</p><p>　　2、構(gòu)建目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)體系 </p><

43、p>　　目標(biāo)管理將企業(yè)總目標(biāo)從上至下逐級分解為各部門、員工的分目標(biāo)，構(gòu)成目標(biāo)體系。在目標(biāo)分解過程中，責(zé)、權(quán)、利相互明確、對等。只有每個人完成了自己的目標(biāo)，才能保證實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。 </p><p><b>　　3、重視成果 </b></p><p>　　目標(biāo)管理從設(shè)定目標(biāo)開始，到對完成情況考評結(jié)束。工作成果是考評的標(biāo)準(zhǔn)，也

44、是員工考評和獎懲的依據(jù)。上級并不過多干涉完成目標(biāo)的具體過程和方法。在目標(biāo)管理體系中，上級監(jiān)督作用較小，控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力較強。 </p><p>　　1.3.2目標(biāo)管理的意義 </p><p>　　在現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)經(jīng)營管理中，目標(biāo)管理的方法原理具有以下重大意義：</p><p>　　(1)建立明確目標(biāo)，抓住經(jīng)營管理重點，保障資源有效整合、利用，以此推動戰(zhàn)略目標(biāo)和年

45、度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；</p><p>　　(2)將運營過程中的價值增值過程作為目標(biāo)體系構(gòu)建路徑和目標(biāo)標(biāo)識，使目標(biāo)管理重點傾向于企業(yè)核心價值，以實現(xiàn)運營關(guān)鍵環(huán)節(jié)的價值增值；</p><p>　　(3)依據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行目標(biāo)分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為員工日常工作目；</p><p>　　(4)根據(jù)企業(yè)運營流程構(gòu)建共同目標(biāo)，建立各部門、各崗位目標(biāo)相互支撐、 <

46、/p><p><b>　　配合的關(guān)聯(lián)機制： </b></p><p>　　(5)通過授權(quán)，建立多層目標(biāo)控制機制，將經(jīng)營壓力逐級分解傳遞到基層， </p><p><b>　　提高整體運作效率。</b></p><p>　　第二章 現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點</p><p>　　

47、2.1汽車運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點</p><p>　　交通運輸業(yè)是由五種運輸方式組成的，由于各種運輸方式的技術(shù)經(jīng)濟特征不同，形成了各自不同的經(jīng)驗范圍和特點。汽車運輸具有點多面廣、流動分散、機動靈活、適應(yīng)性強、深入性好、便于“門到門”運輸?shù)奶攸c，這也決定了汽車運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點。</p><p>　　(1)汽車運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的服務(wù)性，表現(xiàn)在為其他運輸方式提供集散貨物、接送旅客服務(wù)，直

48、接為貨主、旅客提供運輸服務(wù)。</p><p>　　(2)汽車運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的波動性，表現(xiàn)在隨著工業(yè)生產(chǎn)的周期性波動；隨著工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的季節(jié)性波動和其他運輸需求的偶然性波動等。</p><p>　　(3)汽車運輸企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的無形性與異形性。運輸產(chǎn)品不具有實物形態(tài)，是一種運輸勞務(wù)，只改變運輸對象的地理位置，即運輸對象“位移”。</p><p>　　(4)汽車運輸企

49、業(yè)銷售活動的超前性。與工業(yè)企業(yè)比較，汽車運輸企業(yè)的銷售活動，首先應(yīng)有貨源、客源，再組織運輸生產(chǎn)，實現(xiàn)其“位移”。</p><p>　　(5)汽車運輸企業(yè)生產(chǎn)活動性的開放性。汽車運輸點多面廣、流動分散的特點決定了企業(yè)的生產(chǎn)活動不可能局限在廠房（車間）里，一輛車就是一個獨立的生產(chǎn)單位，駕駛員的形象就代表著企業(yè)的形象。</p><p>　　2.2汽車運輸企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀</p>&

50、lt;p>　　2.2.1汽車運輸企業(yè)經(jīng)營管理問題</p><p>　　汽車運輸企業(yè)有其自身特點和優(yōu)勢，同時也面臨不少問題和困難，分析其管理現(xiàn)狀，有助于更好發(fā)揮優(yōu)勢、克服不足、利用機會、化解威脅，同時分析外部環(huán)境變化可能帶來的機會與挑戰(zhàn)，進(jìn)而采取最佳管理方法。</p><p>　　汽車運輸企業(yè)作為從事旅客運輸?shù)幕緺I運單位，地位舉足輕重。在管理模式上，一 直不斷探索，也取得了一定成績，

51、但還是以計劃管理模式為主?？瓦\站站場領(lǐng)導(dǎo)一般由上級任命，對汽車客運站考評的主要指標(biāo)是旅客運輸量、銷</p><p>　　售額和安全指標(biāo)等，鼓勵客運站不斷擴大規(guī)模，增加投資，至于客運站的經(jīng)營效益和長遠(yuǎn)發(fā)展則較少考慮。</p><p>　　汽車運輸企業(yè)長期受計劃管理模式影響，缺乏長遠(yuǎn)經(jīng)營目標(biāo)，管理粗放。下級行為主要依據(jù)上級安排，不能偏離計劃。雖然計劃性強，但不利于發(fā)揮下級創(chuàng)造性。計劃管理屬于靜

52、態(tài)管理，強調(diào)穩(wěn)定性，很難根據(jù)適應(yīng)環(huán)境變化，缺乏動態(tài)活力。</p><p>　　汽車運輸企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能制，各班組是一個生產(chǎn)單位，各科室是相應(yīng)職能部門，并且與上級主管部門的科室對口聯(lián)系，類似于客運站內(nèi)部的“政府部門"。各班組的自主權(quán)限比較小。</p><p>　　經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，汽車運輸企業(yè)管理中，存在以下亟待解決的問題：</p><p>　　l、

53、缺乏工作任務(wù)完成的硬性指標(biāo)規(guī)定。 </p><p>　　2、缺乏對工作完成情況的日常監(jiān)督。 </p><p>　　3、評比缺乏量化依據(jù)，容易憑人緣、憑印象、憑個人喜好衡量，影響員工積極性。 </p><p>　　4、考核結(jié)果中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任追究制沒有落實，造成對工作任務(wù)的重視程度不夠。 </p><p>　　5、工作紀(jì)律作風(fēng)有待加強，缺乏相應(yīng)制約

54、機制。 </p><p>　　6、激勵機制不到位，缺乏增強員工積極性的有效手段。 </p><p>　　7、客運站管理模式有待進(jìn)一步完善。部分員工和管理人員經(jīng)營思想、理念陳舊，管理模式、營銷手段有待創(chuàng)新和突破，人力資源管理滯后。 </p><p>　　8、相關(guān)管理法規(guī)要求更嚴(yán)格，新科技手段應(yīng)用對客運站管理模式提出新課題。 </p><p>　

55、　2.2.2汽車運輸企業(yè)經(jīng)營管理的外部發(fā)展機遇與威脅</p><p>　　汽車運輸企業(yè)經(jīng)營管理的外部發(fā)展機遇主要有：</p><p>　　1、隨著經(jīng)濟增長，運輸業(yè)得到快速發(fā)展，客運年均增長率達(dá)到9．4％。客運需求 增多，運輸規(guī)模不斷增強，運輸基礎(chǔ)設(shè)施不斷改善，汽車客運站發(fā)展面臨難得機遇。 </p><p>　　2、政策執(zhí)行和法律法規(guī)完善，引導(dǎo)運輸業(yè)又好又快發(fā)展，為汽

56、車客運站建設(shè)創(chuàng)造 良好環(huán)境。 </p><p>　　3、道路客運在綜合客運體系中占主導(dǎo)地位。全國道路客運繼續(xù)保持較快發(fā)展速度。2008年，客運年運量達(dá)268多億人次，占全社會總客運量的93．5％。 </p><p>　　4、現(xiàn)代化技術(shù)裝備的支持。積極采用現(xiàn)代信息、通信技術(shù)，逐步改善管理設(shè)施簡陋、服務(wù)質(zhì)量不高的狀況，促進(jìn)汽車客運站向科學(xué)化發(fā)展。</p><p>　　汽

57、車運輸企業(yè)經(jīng)營管理的外部發(fā)展威脅主要有：</p><p>　　l、客源增長空間有限。汽車客運站擁有的線路資源趨于匱乏，旅客服務(wù)需求增多，導(dǎo)致客流增長受限，客運主業(yè)發(fā)展前景不容樂觀。 </p><p>　　2、來自鐵路、民航等運輸方式的挑戰(zhàn)。鐵路運輸適應(yīng)性強、運輸能力大、安全性好、運行速度高、能耗小、污染程度小、運輸成本低。航空運輸服務(wù)時間短、速度快，其安全可靠性和舒適性也受到旅客青睞。鐵路

58、、民航運輸帶來的沖擊，成為汽車客運站發(fā)展的重要研究課題。</p><p>　　3、臨近客運站的影響。同一城市、地區(qū)通常存在不只一個汽車客運站，在線路資源等方面可能有交叉，對客源產(chǎn)生競爭，競爭對手逐步增強，客運主營市場面臨蠶食。 </p><p>　　2.2.3汽車運輸企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢與劣勢 </p><p>　　汽車運輸企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢主要有：&

59、lt;/p><p>　　l、優(yōu)越的自然條件。汽車客運站選址時，充分考慮了保證車輛順利通過城市交通干道，車輛流向合理，出入方便，提高了客車的運轉(zhuǎn)能力。汽車客運站重視對城市“輻射力”和“吸引力"，便于旅客集散、換乘，減少了中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，有利于不同運輸方式之間的銜接。 </p><p>　　2、顯著的品牌效應(yīng)。市場競爭加劇使運輸企業(yè)越來越重視品牌創(chuàng)建。“江蘇快鹿”、青島交運的“情滿旅途”、蘇州

60、客運的“蘇汽熱線"等，成為比較知名品牌，為促進(jìn)客運發(fā)展做出一定貢獻(xiàn)。 </p><p>　　3、運輸體系較為完善。經(jīng)濟增長帶動運輸業(yè)發(fā)展，形成了較為完善的運輸體系，為客運發(fā)展提供有利保障。 </p><p>　　4、良好的綜合服務(wù)體系?？瓦\的核心是服務(wù)，秉承“服務(wù)第一、旅客至上"的宗 旨，不斷完善客運綜合服務(wù)體系，以旅客為中心，為旅客營造優(yōu)質(zhì)的乘車環(huán)境，樹立了良好的客運

61、形象。 </p><p>　　汽車運輸企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)部發(fā)展劣勢主要有：</p><p>　　1、運力與運量失衡，資源浪費嚴(yán)重。對客運特殊性認(rèn)識不足，對經(jīng)營者準(zhǔn)入條件要求不足，有關(guān)部門對運力調(diào)控不利，造成運力發(fā)展過快，超過需求，運輸整體效益不佳。</p><p>　　2、集約化程度低。地方保護(hù)主義嚴(yán)重，競爭流于形式，把“準(zhǔn)入"作為放開市場的控制條件，造成經(jīng)

62、營者分散、獨立?？瓦\對車輛要求高，短期投入大，造成車輛檔次、技術(shù)上不去，導(dǎo)致車輛時好時壞、班次時開時停，客運服務(wù)質(zhì)量下降，客運站應(yīng)有的優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮。</p><p>　　3、客運組織秩序混亂，影響運輸網(wǎng)絡(luò)形成。經(jīng)營主體眾多、分散，利益主體很難統(tǒng)一，不利于統(tǒng)一調(diào)度，給客運站管理帶來極大困難。另外，由于不規(guī)范和不平等競爭，造成對客源的壟斷和對外來企業(yè)在本地區(qū)范圍開展經(jīng)營的限制，妨礙構(gòu)建運輸網(wǎng)絡(luò)，無法體現(xiàn)客運應(yīng)有

63、的品質(zhì)和效益。 </p><p>　　4、客運站基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對落后。客運站屬交通基礎(chǔ)設(shè)施，一般由國家投資興建。國家對客運站建設(shè)的投入雖逐年增加，但與客流量迅速增長的形勢相去甚遠(yuǎn)，設(shè)施建設(shè)相對落后。</p><p>　　第三章 現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)的調(diào)查研究</p><p>　　3.1我國汽車運輸企業(yè)調(diào)查</p><p>　　※新國線運輸集團(tuán)有限

64、公司</p><p>　　新國線運輸集團(tuán)有限公司是由深證市兆通投資股份有限公司控股，全國首家由交通部直接批準(zhǔn)成立的跨省市、跨區(qū)域的新型高速公路快運企業(yè)。公司于2001年4月20日在北京人名大會堂宣告正式成立，注冊資本為1.1億元人民幣，經(jīng)營范圍有班車客運、旅游客運、集裝箱運輸、物流服務(wù)、貨運代辦、汽車維修、汽車租賃等業(yè)務(wù)。</p><p>　　新國線的優(yōu)點在于：1、有強大的財力進(jìn)行支撐；2

65、、有朝氣蓬勃的企業(yè)文化；3、運營線路廣泛；4、強大的內(nèi)部管理體制；5、組織目標(biāo)明確、戰(zhàn)術(shù)性決策和戰(zhàn)略性決策相統(tǒng)一。而新國線的缺點在于：1、運營線路繁瑣；2、內(nèi)部部門之間的協(xié)調(diào)能力欠缺；3、缺少核心競爭力。</p><p>　　那么今后新國線的主要發(fā)展方向為，充分發(fā)掘自身長處和不足，在自身有利條件下深化企業(yè)內(nèi)部體制改革，各個方向產(chǎn)業(yè)責(zé)權(quán)明確，提高工作效率，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，調(diào)整弱勢產(chǎn)業(yè)，提升總體水平。<

66、/p><p><b>　　※無錫客運有限公司</b></p><p>　　無錫客運有限公司是由無錫市交通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司和無錫廠電產(chǎn)業(yè)投資發(fā)展公司共同出資對原無錫客運總公司進(jìn)行整體改制、經(jīng)無錫國資委批準(zhǔn)成立的一家公路客運企業(yè)。公司注冊資金1.6億元，是目前無錫地區(qū)規(guī)模最大的道路旅客運輸一級企業(yè)，公司的核心業(yè)務(wù)為道路客運和站務(wù)服務(wù)，還涉及快件貨運、汽車維修、駕駛培訓(xùn)、客運旅

67、游、飯店客房、房屋租賃、石油制品銷售、旅游等多個領(lǐng)域。公司現(xiàn)擁有各類營運車輛1200余輛，實有客運線路420多條，長途客運輻射蘇、浙、皖、魯、贛、湘、鄂、豫、冀、川、閩、粵、滬、京、津、渝等十二省四市。</p><p>　　無錫客運同樣有著自身的優(yōu)點和不足，優(yōu)點同其他大的道路運輸企業(yè)有著相同的特點：1、資金充裕，周轉(zhuǎn)靈活；2、運營線路廣泛；3、企業(yè)有著良好的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)；4、有強大的外部企事業(yè)單位支撐；5、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)有

68、著靈活多變的經(jīng)營戰(zhàn)略。但無錫客運的不足就相對來說更為明顯：1、運營產(chǎn)業(yè)過于繁瑣、對于企業(yè)的發(fā)展勢必會造成拖累；2、管理體制還不夠完善，存在不能合理調(diào)節(jié)的端倪。</p><p>　　從整體水平上來看，無錫客運的主體產(chǎn)業(yè)不明顯，而其他副產(chǎn)業(yè)顯得畫蛇添足，過于繁瑣的副產(chǎn)業(yè)帶來的結(jié)果是影響企業(yè)內(nèi)部運營，久而久之造成組織機構(gòu)的破壞，應(yīng)該在有利條件下進(jìn)行優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的放大，砍斷一些副產(chǎn)業(yè)，集中精力進(jìn)行企業(yè)整體最為有效地優(yōu)化戰(zhàn)略。

69、</p><p>　　※南京遠(yuǎn)方物流集團(tuán)有限公司</p><p>　　南京遠(yuǎn)方物流集團(tuán)有限公司成立于1996年7月，是目前華東地區(qū)實力強、信譽好，集道路運輸、海關(guān)進(jìn)出口運輸、報關(guān)服務(wù)、倉儲、裝卸、分揀、包裝、配送、信息服務(wù)和物流方案設(shè)計為一體的大型民營物流企業(yè)。公司自有大型平板車、海關(guān)監(jiān)管車、危險品專用車、集裝箱車及各種市內(nèi)配送車輛300余臺，擁有各類專業(yè)管理人員近百名。先后分別在上海、北

70、京、天津、沈陽、深圳、廣州、福州、程度、吳晗、杭州、寧波、合肥、蕪湖等重點城市設(shè)有全資子公司、分公司、辦事處45個，形成了覆蓋長江三角洲、珠江三角洲、長江沿線和北京、天津、唐山等地區(qū)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。自主開發(fā)使用了ERP物流管理系統(tǒng)，長途車輛裝備了GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)，具有國家貨運四級資質(zhì)。</p><p>　　南京遠(yuǎn)方可謂代表性十足，是現(xiàn)在十足的物流企業(yè)經(jīng)營模式，它的主要優(yōu)點有：1、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集中；2、固定資產(chǎn)雄厚；3、

71、有縝密的運營網(wǎng)絡(luò)。其不足之處相對較少。</p><p>　　南京遠(yuǎn)方的運營模式是代表性很強的現(xiàn)代物流企業(yè)，有著專業(yè)的物流人才參與公司的經(jīng)營管理，難得可貴的是自足開發(fā)適合本企業(yè)的信息管理工具、通過現(xiàn)代管理來進(jìn)行企業(yè)的日常性工作管理，企業(yè)發(fā)展有條不紊，并且產(chǎn)業(yè)集中，關(guān)聯(lián)性很強，日后主要的經(jīng)營方向應(yīng)該為產(chǎn)業(yè)的深化、產(chǎn)業(yè)鏈條的細(xì)致接合，集思廣益設(shè)計更為新的物流管理方法。</p><p>　　總體來

72、說，我國的道路運輸企業(yè)主要存在的問題表現(xiàn)在：1、產(chǎn)權(quán)不清挫傷企業(yè)經(jīng)營者培育和提升企業(yè)核心競爭力的積極性；2、落后的觀念不利于企業(yè)核心能力的培育；3、缺乏高素質(zhì)人才；4、缺乏創(chuàng)新能力。</p><p>　　既然存在了這些問題就要有相應(yīng)的對策進(jìn)行合理經(jīng)營，特別是應(yīng)用目標(biāo)管理，完善健全企業(yè)自己的目標(biāo)管理體系。</p><p>　　3.2企業(yè)目標(biāo)管理體系建立的必要性 </p><

73、;p>　　通過分析發(fā)現(xiàn)，汽車客運站的管理模式與行業(yè)發(fā)展極不適應(yīng)，建立目標(biāo)管理體系勢在必行，主要表現(xiàn)在兩方面：一是管理水平低，不利于提高績效。在運輸業(yè)競爭激烈的形勢下只會造成汽車客運站競爭力逐步下降，無法利用外部機會同時抵抗威脅。二是無法對員工形成有效的激勵，促進(jìn)員工成長，同時導(dǎo)致員工滿意度降低。不僅無法發(fā)揮自身優(yōu)勢，更不能彌補劣勢。這種情況下，必須對汽車客運站管理模式進(jìn)行變革。只有徹底改革，根據(jù)客運特點和客運市場現(xiàn)狀，適應(yīng)發(fā)展要求

74、，才能使客運站提供高品質(zhì)的旅客運輸服務(wù)。 </p><p>　　汽車客運站的運營管理應(yīng)強化服務(wù)意識、服務(wù)功能，充分發(fā)揮旅客集中的優(yōu)勢，以客運站為依托，以客運為主，多功能并舉，開展多種經(jīng)營。對客運內(nèi)涵予以擴大和延伸，旅客、車主的需要，就是客運服務(wù)的目標(biāo)?？瓦\站的建設(shè)、規(guī)劃應(yīng)考慮相關(guān)的服務(wù)設(shè)施?？蛇m當(dāng)考慮運輸工具維修、配件加工與供應(yīng)、快餐加工與供應(yīng)、人才培訓(xùn)以及貨運、貿(mào)易、購物、旅游和信息服務(wù)等配套設(shè)施建設(shè)，滿足不同

75、旅客需要，提高服務(wù)質(zhì)量，從而提升綜合效益。</p><p>　　汽車客運站目標(biāo)確定后，客運站所有人員唯一使命就是把“目標(biāo)”變成結(jié)果。目標(biāo)管理是一種主動的管理方式，也是追求成果的管理方法。實施目標(biāo)管理可以增強客運站計劃、管理控制與協(xié)調(diào)、人力運用、決定公平待遇、考評員工的績效以及員工訓(xùn)練和發(fā)展的有效性。同時，提高客運業(yè)績，促進(jìn)上下級溝通，提升員工士氣，增加滿足感，從而推動目標(biāo)實現(xiàn)。</p><p&

76、gt;　　為汽車客運站構(gòu)建完整高效的目標(biāo)管理體系，可以使其明確發(fā)展目標(biāo)，并通過目標(biāo)分解，使工作落到實處。同時，賦予員工相應(yīng)的權(quán)限，鼓勵他們參與汽車客運站目標(biāo)設(shè)定和發(fā)展研究，有利于高效率完成工作，保證各自目標(biāo)順利完成，從而實現(xiàn)汽車客運站總目標(biāo)。同時建立合理的考評機制、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任追究制和日常監(jiān)督機制，使考評更加公正，考核結(jié)果得到兌現(xiàn)。從而，提升汽車客運站的管理水平、工作效率、服務(wù)質(zhì)量，使汽車客運站成為有競爭力的集體，加速發(fā)展。</p&g

77、t;<p>　　第四章 現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)目標(biāo)管理體系設(shè)計</p><p>　　4.1汽車運輸企業(yè)目標(biāo)管理總目標(biāo)體系 </p><p>　　總目標(biāo)體系分為市場營銷目標(biāo)體系、運輸生產(chǎn)目標(biāo)體系、運輸質(zhì)量目標(biāo)體系、運輸成本目標(biāo)體系和運輸效益目標(biāo)體系等5個大項。</p><p>　　為了使汽車運輸企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量，增強市場競爭能力，向社會展示誠信、文明經(jīng)營的理念

78、，實現(xiàn)健康發(fā)展。依據(jù)目標(biāo)管理思想，根據(jù)交通部門有關(guān)文件、上級部門任務(wù)，結(jié)合自身情況，制定汽車運輸企業(yè)目標(biāo)管理體系設(shè)計總目標(biāo)。</p><p>　　總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點。在實施目標(biāo)管理時，應(yīng)從總目標(biāo)出發(fā)，制定各級部門和員工目標(biāo)?？偰繕?biāo)通過分解到達(dá)各個層級部門和員工，成為部門目標(biāo)和個人目標(biāo)。</p><p>　　總目標(biāo)為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略目標(biāo)。在總目標(biāo)確定后，可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)

79、，并且通過戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)完成戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)推行目標(biāo)管理成效顯著的企業(yè)經(jīng)驗表明，要取得目標(biāo)管理實施的成功，首先要為企業(yè)設(shè)定合理、可實行的總目標(biāo)。由此可見，總目標(biāo)的設(shè)定對于企業(yè)而言十分重要。因此，汽車運輸企業(yè)實施目標(biāo)管理的初始階段，根據(jù)實際情況，為其設(shè)立合理的總目標(biāo)，對執(zhí)行起到關(guān)鍵性作用。 </p><p>　　4.2市場營銷目標(biāo)體系</p><p>　　運輸企業(yè)市場營銷，就是指在運輸市場上通過運輸

80、產(chǎn)品交換，滿足運輸需求這需求的綜合性活動過程。它始于運輸生產(chǎn)之前，貫穿于運輸生產(chǎn)活動的全過程：在運輸產(chǎn)品提供之前，要研究貨主和旅客的需要，分析運輸市場機會，研究目標(biāo)市場，從而決定運輸產(chǎn)品的類型、運輸生產(chǎn)組織形式以及運輸范圍和數(shù)量；在組織生產(chǎn)過程中，要合理選擇、組合和調(diào)整運輸產(chǎn)品策略、運價策略、客源組織策略等，通過良好公共關(guān)系去實現(xiàn)運輸生產(chǎn)過程；運輸生產(chǎn)結(jié)束后，還要做好服務(wù)和信息反饋工作，不斷滿足社會運輸需求，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。<

81、/p><p>　　目標(biāo)市場營銷是指企業(yè)識別各個不同的購買者群體，選擇其中一個或幾個作為目標(biāo)市場，運用適當(dāng)?shù)氖袌鰻I銷組合，集中力量為目標(biāo)市場服務(wù)，滿足目標(biāo)市場的需要。</p><p>　　目標(biāo)市場營銷（STP營銷）由三個步驟組成：①市場細(xì)分。②目標(biāo)市場選擇。③市場定位。</p><p>　?。?）市場細(xì)分。所謂市場細(xì)分，就是企業(yè)根據(jù)市場需求的多樣性和購買行為的差異性，把整

82、體市場劃分為若干個具有某種相似特征的顧客群（稱之為細(xì)分市場或子市場），以便選擇確定自己的目標(biāo)市場。經(jīng)過市場細(xì)分的子市場之間消費者具有較為明顯的差異性，而在同一子市場之內(nèi)的消費者則具有相對的類似性。所以，市場細(xì)分是一個同中求異、異中求同的過程。</p><p>　　（2）選擇目標(biāo)市場。在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，企業(yè)根據(jù)自身優(yōu)勢，從細(xì)分市場中選擇一個或若干個子市場作為自己的目標(biāo)市場，并針對目標(biāo)市場的特點展開營銷活動，以期在

83、滿足顧客需求的同時，獲取更大的利潤。</p><p>　?。?）市場定位。所謂市場定位，是指企業(yè)在選定的目標(biāo)市場上，根據(jù)自身的優(yōu)劣勢和競爭對手的情況，為本企業(yè)產(chǎn)品確定一個位置，樹立一個鮮明的形象，以實現(xiàn)企業(yè)既定的營銷目標(biāo)。</p><p>　　4.3運輸生產(chǎn)目標(biāo)體系</p><p>　　生產(chǎn)管理是汽車運輸企業(yè)管理的重要內(nèi)容，其目的是合理組織運輸生產(chǎn)要素，保證生產(chǎn)任務(wù)

84、的順利完成。生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容包括車輛運行組織、貨物運輸組織和旅客運輸組織等。</p><p>　　運輸生產(chǎn)的基本要素是運輸勞動者、運輸工具、運輸線路、運輸場站和運輸對象。要做好運輸生產(chǎn)目標(biāo)，優(yōu)化生產(chǎn)效益，必須提高運輸生產(chǎn)的工作質(zhì)量。</p><p>　　運輸生產(chǎn)的工作質(zhì)量指汽車客運站服務(wù)人員的思想、態(tài)度、語言、儀表、技巧及服務(wù)方式、服 務(wù)項目等。工作質(zhì)量是提高客運服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵，要求員工

85、按照工作質(zhì)量目標(biāo)，全心全意為旅客服務(wù)。工作質(zhì)量目標(biāo)主要包括工作態(tài)度、服務(wù)語言、服務(wù)技術(shù)、服務(wù)項目和工作過程等。提高工作質(zhì)量，滿足旅客需要，是汽車客運站生產(chǎn)管理中的重要問題。具體內(nèi)容如表所示。 </p><p>　　表 汽車客運站生產(chǎn)目標(biāo) </p><p>　　備注：工作質(zhì)量目標(biāo)總分為300分。其中：根據(jù)客運服務(wù)程序應(yīng)該設(shè)置的崗位，每少一個扣 2分，秩序混亂扣l0分。各崗位人員一人不合格扣

86、2分，受到當(dāng)?shù)匦侣劽襟w批評且情況屬實 的每次扣10分。售票形式單一扣10分，不公布售票員工號每人次扣2分，旅客購票排隊時間超過10分鐘扣10分，超售、錯售、不按旅客需求售票每人次扣2分。行包托運原始記錄 不齊全少一次扣5分，堆碼不整齊扣2分，無包裝物品扣5分，手續(xù)不完備扣5分，野蠻裝 卸扣15分。小件寄存取不方便扣5分，擺放零亂扣5分，發(fā)生丟失現(xiàn)象不計分。候車室無專人服務(wù)扣10分，服務(wù)項目堅持不好扣5分，解答問題不準(zhǔn)確給旅客造成麻煩扣5

87、分，服 務(wù)人員態(tài)度生硬扣10分。廣播不及時扣lO分，宣傳內(nèi)容不豐富、不規(guī)范扣5分，未使用普 通話扣5分。發(fā)車區(qū)無人組織上車扣10分，不對號入座扣5分，發(fā)生錯乘、漏乘每人次扣5 分，填寫項目不準(zhǔn)確、不清楚每項扣2分。沒分設(shè)發(fā)車區(qū)域扣5分，秩序混亂扣5分，沒定 時發(fā)車扣5分。多種經(jīng)營攤點不整潔扣10分，食物不衛(wèi)生扣10分，經(jīng)營者未持有關(guān)部門規(guī) 定的證件每人次扣5分，發(fā)生“載客”等服務(wù)質(zhì)量事故每人次扣10分。服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)無原始資料每</

88、p><p>　　4.4運輸質(zhì)量目標(biāo)體系</p><p>　　運輸質(zhì)量管理是汽車運輸企業(yè)管理的重要內(nèi)容，加強運輸質(zhì)量管理是企業(yè)生存和發(fā)展的需要，同時也是提高運輸經(jīng)濟效益和社會效益、保證人們生命財產(chǎn)安全的主要手段。下面主要介紹質(zhì)量目標(biāo)體系中的服務(wù)環(huán)境目標(biāo)和安全管理目標(biāo)兩方面。</p><p><b>　　1.服務(wù)環(huán)境目標(biāo) </b></p>

89、<p>　　服務(wù)環(huán)境指汽車客運站內(nèi)外部乘車條件，包括站容、車容、儀容及服務(wù)場所和周圍場地等。通過對這些條件的凈化、綠化和美化，給旅客創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的環(huán)境。環(huán)境美，不僅是客運企業(yè)爭取客源、提高競爭能力的主要條件之一，也是社會精神文明建設(shè) 的重要內(nèi)容之一。因此，環(huán)境質(zhì)量是客運站服務(wù)質(zhì)量的重要組成部分，服務(wù)環(huán)境目標(biāo)是 客運站目標(biāo)體系的重要內(nèi)容。汽車客運站服務(wù)環(huán)境目標(biāo)主要包括站容目標(biāo)、車容目標(biāo)和儀容目標(biāo)。具體內(nèi)容如表所示。</

90、p><p>　　表 汽車客運站服務(wù)環(huán)境目標(biāo)</p><p>　　備注：服務(wù)環(huán)境目標(biāo)總分為100分。其中：不及時打掃扣10分，候車室地面有痰跡扣5 分，墻不潔扣5分，窗不明扣5分，廁所衛(wèi)生差扣lO分，禁煙區(qū)內(nèi)有吸煙者每人扣1分， 有條件而不綠化扣5分，車輛停放無人指揮扣5分。工作人員服裝不統(tǒng)一、衣著不整潔扣10分，不按規(guī)定著裝、不帶證章、不遵守紀(jì)律每人次扣2分，崗位無人扣5分，對進(jìn)站車 輛無管

91、理措施和服務(wù)設(shè)施每項扣5分，發(fā)車區(qū)車輛不衛(wèi)生，每輛扣2分。</p><p><b>　　2.安全管理目標(biāo) </b></p><p>　　保證運輸過程及旅客人身安全是客運的首要目標(biāo)，也是汽車客運站的重要任務(wù)。建 立完善的安全管理體系，是營造優(yōu)質(zhì)乘車環(huán)境的基礎(chǔ)保障。安全管理目標(biāo)主要包括建立安全管理機構(gòu)、健全安全管理制度、采取事故預(yù)防措施、嚴(yán)格“三品”檢查、進(jìn)出站安 全管理

92、、停車場安全管理等。</p><p>　　4.5運輸成本目標(biāo)體系</p><p>　　目標(biāo)成本目標(biāo)管理是現(xiàn)代化成本目標(biāo)管理的重要方法，是企業(yè)目標(biāo)管理的重要組成部分，也是企業(yè)加強成本目標(biāo)管理、不斷降低成本的有效辦法。隨著經(jīng)濟的搞活，市場競爭的激烈，加強成本目標(biāo)管理工作勢在必行?，F(xiàn)在很多企業(yè)通過開展目標(biāo)成本目標(biāo)管理，取得了較好經(jīng)濟效益。這種方法如何在汽車運輸企業(yè)加以推廣和應(yīng)用？</p&g

93、t;<p>　　目標(biāo)成本管理，就是根據(jù)企業(yè)總的奮斗目標(biāo),測定產(chǎn)品的目標(biāo)成本；作為一個時期奮斗的目標(biāo)，用以衡量實際支出水平偏離目標(biāo)的一個尺度。然后將目標(biāo)成本按一定程序和方法進(jìn)行分解；再按照這些分解目標(biāo)的要求去組織設(shè)計、試驗、生產(chǎn)準(zhǔn)備、材料供應(yīng)、生產(chǎn)管理和技術(shù)管理，以保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。它是既反映質(zhì)又反映量的一種管理信息，利用它可以實現(xiàn)有效的成本目標(biāo)管理。隨著汽車運輸企業(yè)經(jīng)濟承包責(zé)任制的逐步深入。實行目標(biāo)成本管理，對銀行企業(yè)經(jīng)

94、濟效益大于保證利潤的實現(xiàn)是非常必要的。目標(biāo)管理是一種民主的、科學(xué)的管理方法，是提高企業(yè)素質(zhì)的有效措施。只有目標(biāo)成本能得到有效的控制，才能保證目標(biāo)利潤的順利實現(xiàn)。</p><p>　?。?）運輸企業(yè)成本預(yù)測。 </p><p>　　成本預(yù)測同時也是成本計劃的基礎(chǔ)，是編制成本計劃的依據(jù)。沒有成本預(yù)測，成本控制計劃，也就必然是主觀臆斷。這種計劃，以及建立這種計劃基礎(chǔ)上的預(yù)算也沒有作用。</

95、p><p>　?。?）運輸企業(yè)成本決策。 </p><p>　　成本決策成本目標(biāo)管理工作的核心，成本目標(biāo)管理的思路、方法都得由成本決策確定。</p><p>　?。?）運輸企業(yè)成本計劃。</p><p>　　成本計劃是成本控制和成本考核的依據(jù)。</p><p>　?。?）運輸企業(yè)成本核算。 </p><

96、p>　　成本核算是通過對成本的確認(rèn)、計量、記錄、分配、計算等一系列活動，確定成本控制效果。其目的是為成本目標(biāo)管理的各個環(huán)節(jié)，提供準(zhǔn)確的信息。只有通過成本核算，才能全面準(zhǔn)確地把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的效果。企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低、固定資產(chǎn)的利用程度、能源的消耗情況、車輛的管理水平，等等，都直接或間接地會表現(xiàn)在成本上。</p><p>　?。?）運輸企業(yè)成本分析。 </p><p>　　成本分

97、析主要是運用成本核算所提供的信息，通過同行比較和關(guān)聯(lián)分析，包括對成本指標(biāo)和目標(biāo)成本的實際完成情況、成本計劃和成本責(zé)任的落實情況，上年的實際成本、責(zé)任成本，國內(nèi)外同類車輛運輸成本的平均水平、最好水平，進(jìn)行比較，分析確定導(dǎo)致成本目標(biāo)、計劃執(zhí)行差距的原因，以及可挖潛的空間。同時通過分析，把握成本變動規(guī)律，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，尋求降低成本的途徑。</p><p>　?。?） 成本考核和獎懲。</p><p&

98、gt;　　成本考核和獎懲是把成本的實際完成情況與應(yīng)承擔(dān)的成本責(zé)任進(jìn)行對比，考核、評價目標(biāo)成本計劃的完成情況。其作用是對每個成本責(zé)任單位和責(zé)任人，在降低成本上所作的努力和貢獻(xiàn)給予肯定，并根據(jù)貢獻(xiàn)的大小，給予相應(yīng)的獎勵，以穩(wěn)定和提升員工進(jìn)一步努力的積極性。同時對于缺少成本意識，成本控制不到位，造成浪費的單位和個人，給予處罰，以促其改進(jìn)改善。 </p><p>　　在目前的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要想生存或謀求發(fā)展壯大，除

99、了擁有先進(jìn)的技術(shù)和雄厚的資本之外，管理在其中起到越來越重要的作用?！独习濉冯s志表示成本目標(biāo)管理是企業(yè)管理活動中永恒的主題，成本目標(biāo)管理控制的直接結(jié)果是降低成本，增加利潤，從而提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力。 </p><p>　　在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，成本目標(biāo)管理控制如果不從基礎(chǔ)工作做起，其效果和成功可能性將受到大大影響，那么怎樣做好成本目標(biāo)管理呢？ </p><p><b>

100、;　　1、制度建設(shè)。 </b></p><p>　　在市場經(jīng)濟中，企業(yè)運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本目標(biāo)管理運行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本目標(biāo)管理中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費用審報制度等。而在實際當(dāng)中，制度建設(shè)有兩個問題：一是制度不完善，首先在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應(yīng)該是

101、制度建設(shè)要從運行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作；二是制度執(zhí)行不力，老是強調(diào)管理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，最終導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。 </p><p><b>　　2、定額制定。 </b></p><p>　　定額是運輸企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量界限，主要旅客或貨物定額和工時定額

102、。成本目標(biāo)管理主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和成本控制需要，還會出現(xiàn)動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時，定額也是

103、成本預(yù)測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。 </p><p><b>　　3、標(biāo)準(zhǔn)化工作。 </b></p><p>　　標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代汽車運輸企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。第一，計量

104、標(biāo)準(zhǔn)化。計量是指用科學(xué)方法和手段，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的量和質(zhì)的數(shù)值進(jìn)行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本目標(biāo)管理控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一計量標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無從談控制。第二，價格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個標(biāo)準(zhǔn)價格，一是內(nèi)部價格，即內(nèi)部結(jié)算價格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進(jìn)行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價格。標(biāo)準(zhǔn)價

105、格是成本控制運行的基本保證。第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本目標(biāo)管理控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。</p><p>　　開發(fā)新產(chǎn)品，改進(jìn)現(xiàn)有線路的設(shè)計，采用先進(jìn)的車輛、技術(shù)和運輸組織方法，利用價值工程等方法提高運輸功能成本比率。 </p><p>　　創(chuàng)新是降低成本最有效的途徑，是企業(yè)降低成本、增加

106、效益的不竭源泉。科技進(jìn)步使先進(jìn)的組織運輸形式應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，依靠技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)揮科技第一生產(chǎn)力的作用，是降成本、增效益的有效途徑。一方面生產(chǎn)出競爭力強并能滿足社會需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，提高了生產(chǎn)率，包括勞動生產(chǎn)率和資本生產(chǎn)率；另一方面，也節(jié)約了人力、財力消耗，達(dá)到了降低成本的目的。</p><p>　　改進(jìn)員工的培訓(xùn)，提高技術(shù)水平，樹立成本意識。</p><p>　　開展作業(yè)成本計算、作業(yè)成本目標(biāo)

107、管理和作業(yè)管理。</p><p>　　作業(yè)成本計算，是把成本更精確地分配到成本對象（即車輛、線路、服務(wù)和顧客）的程序，其首要目的是提高盈利能力分析的科學(xué)性和有效性。作業(yè)成本目標(biāo)管理，是利用作業(yè)成本信息使銷售的產(chǎn)品和提供的服務(wù)合理化，認(rèn)清改變作業(yè)與工序以提高生產(chǎn)力的機會在哪里。運輸成本目標(biāo)作業(yè)管理，是把作業(yè)成本計算、作業(yè)成本目標(biāo)管理和非成本問題管理結(jié)合起來，包括生產(chǎn)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨及時性和顧客滿意度等，以創(chuàng)造更

108、多的價值。</p><p>　　4.6企業(yè)效益目標(biāo)體系</p><p>　　運輸效益指運輸生產(chǎn)活動給運輸企業(yè)、物資流通過程和國民經(jīng)濟帶來的經(jīng)濟效益。運輸企業(yè)的經(jīng)濟效益是指以盡可能小的勞動消耗完成可能多的運輸任務(wù)；物資流通過程的經(jīng)濟效益是指加速資金周轉(zhuǎn)，資金“自然增殖多”；國民經(jīng)濟效益指運輸生產(chǎn)促進(jìn)了工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展、邊遠(yuǎn)地區(qū)的開發(fā)、文化交流和國防的鞏固等。</p><p