員工忠誠度畢業(yè)論文

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p>　　某零售企業(yè)核心員工忠誠度的實證分析</p><p>　　摘要、知識經(jīng)濟時代，創(chuàng)新性人力資源管理實踐獲得了很大發(fā)展，員工參與的重要性日益顯現(xiàn)，以員工參與為主題的相關(guān)研究也成為國內(nèi)外理論界和企業(yè)界關(guān)注的焦點，然而，由于實施參與的起步較晚、企業(yè)管理機制不健全、文化背景差異和借鑒操作不當?shù)仍?。員工參與在我國

2、企業(yè)的管理實踐中，常常遇到各種障礙和困難，從而難以達到預期的效用。另外，國內(nèi)有關(guān)員工參與的研究定性多、定量少，并且涉及員工心理層面的研究嚴重匱乏等問題也無法適應(yīng)時代的要求。因而，企業(yè)管理實踐中的現(xiàn)狀和種種疑問以及國內(nèi)理論研究的不足，使得我國實業(yè)界和理論界的認識不得不開展對員工參與進行深入研究。因此，探究員工參與對員工忠誠度的影響機理具有重要的理論和實踐意義。</p><p>　　基于上述背景，本研究整理了相關(guān)文獻

3、資料，并在理論研究的基礎(chǔ)上，形成了以員工參與為前因變量，員工忠誠度為結(jié)果變量，組織支持感作為中介變量，薪酬公平感作為調(diào)節(jié)變量的理論研究模型，展開員工參與對員工忠誠度的預測作用及影響的探討。</p><p>　　關(guān)鍵詞：員工參與；員工忠誠度；薪酬公平感</p><p>　　Some retail enterprise core staff loyalty empirical analysis

4、</p><p>　　Abstract, the era of knowledge economy, the innovation of human resource management practice has obtained the very big development, the growing importance of employee participation, through employe

5、e involvement as the theme of the related research at home and abroad has also become the circles of theory and business focus, however, due to the late start, involved in the implementation of enterprise management mech

6、anism is not perfect, the difference of the cultural backgrounds and draw lessons f</p><p>　　Based on the above background, this study compiled the relevant literature, and on the basis of theoretical resear

7、ch, formed with the staff involved in the antecedent variables, employee loyalty as outcome variables, perceived organizational support as the mediating variable, the compensation fair conception as a moderating variable

8、 theory model, expansion of employee participation on staff loyalty prediction function and influence discussion.</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　一、緒論………………………………………………………………1</p>

9、<p>　?。ㄒ唬┭芯勘尘啊?</p><p>　　（二）研究現(xiàn)狀………………………………………………………1</p><p>　?。ㄈ┭芯績?nèi)容和思路………………………………………………2</p><p>　　二、論文研究的理論依據(jù)……………………………………………3</p><p>　　

10、（一）核心員工概念及特點………………………………3</p><p>　?。ǘ┲艺\度概述…………………………………………4</p><p>　?。ㄈ┬睦砥跫s理論概述…………………………………6</p><p>　　（四）心理契約與員工忠誠度的關(guān)系……………………9</p><p>　　三、某零售企業(yè)的案例研究…………………………………………

11、10</p><p>　?。ㄒ唬┍疚难芯窟x取案例的背景……………………………………10</p><p>　?。ǘ┭芯康姆椒ê退悸贰?1</p><p>　　（三）核心員工忠誠度的分析………………………………………11</p><p>　?。ㄋ模┬睦砥跫s的測評與分析………………………………………17</p

12、><p>　　（五）基于心理契約提升核心員工忠誠度的措施……………………22</p><p>　　四、參考文獻……………………………………………………………26</p><p><b>　　一、緒 論</b></p><p><b>　?。ㄒ唬┭芯勘尘?lt;/b></p><p>　

13、　現(xiàn)代管理大師彼得.德魯克（P·Druker）曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項真正的資源：人?！表f而奇也說過：“通用電氣公司成功的最重要原因是用人?！蔽覀円呀?jīng)步入知識經(jīng)濟時代，這是一個人本經(jīng)濟或者說是人才主權(quán)的時代，二十一世紀最珍貴的，的確是人才。雖然從一定意義上講，公司里的所有員工人人都是人才，每個人都是企業(yè)大廈的一塊磚一片瓦，但其中的核心員工的作用尤其重要。2004 年新浪網(wǎng)《職場指南》曾經(jīng)對員工忠誠度進行過調(diào)查。結(jié)果顯示，“有

14、55%的受訪者承認，現(xiàn)代企業(yè)中員工的忠誠度正在下降，36%的人則選擇了模棱兩可的“說不清”，僅有9%的受訪者否認他們對企業(yè)的忠誠度在下降?！倍溈襄a咨詢公司的一份研究報告也顯示：1998—2003 年北京中關(guān)村最大的50 家企業(yè)戰(zhàn)略性人才的年平均流失率為38％，三年后仍留在原企業(yè)的員工比例不到31％。企業(yè)員工忠誠度下降已經(jīng)成為一種普遍存在的社會現(xiàn)象。因此，員工忠誠度問題不僅是企業(yè)人力資源管理者普遍關(guān)心的問題，也應(yīng)是人力資源管理、組織行為

15、學及組織心理學等方面專家研究的主題。而核心員工作為企業(yè)最重要的人力資本，需要特別重視他們對企業(yè)的忠誠度。</p><p>　　員工忠誠度下降也許從宏觀上可以將其原因歸結(jié)為，市場經(jīng)濟的高速發(fā)展。但是微觀角度呢，員工忠誠度下降的直接原因是什么？心理契約的破壞也許不是全部的原因，但絕對是最主要的原因之一。在中國文化的特殊背景下，心理契約對于員工忠誠度有著不可忽視的作用。徐淑英(1998) 等人對中國(包括國企、民營和外

16、企)500名中層管理者進行問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們并不青睞那種平衡型的雇傭關(guān)系，就是說非常詳細明確的任務(wù)并伴有長期的報酬并不為人所喜歡，但對關(guān)系型情有獨鐘，在關(guān)系型的雇傭關(guān)系背后是對組織的心理認同。對于情感的重視，強烈的歸屬感，這正是中國員工的特殊性。所以，中國企業(yè)員工忠誠度的下降，也正是在呼喚組織的經(jīng)營管理者們重視員工的心理契約管理。</p><p><b>　?。ǘ┭芯楷F(xiàn)狀</b><

17、/p><p>　　隨著現(xiàn)代人才競爭的日益激烈，核心員工忠誠度的管理成為企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，國內(nèi)外的專家學者們也對核心員工忠誠度問題給予了極大的關(guān)注，從各個角度、各個方面對企業(yè)核心員工忠誠度問題進行了研究和論述。國外學者研究的范圍相比國內(nèi)而言顯得更為寬泛，較重視企業(yè)管理與員工忠誠度管理的實務(wù)操作，而且已經(jīng)超出了對具體管理措施的探究，提升到了企業(yè)文化和學習型組織研究的高度。而國內(nèi)學者的研究相對更集中于工作系統(tǒng)設(shè)計

18、、員工發(fā)展、企業(yè)文化以及制度激勵等方面。對于企業(yè)核心員工忠誠度管理也體現(xiàn)出國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展水平的差距。但總的來說，從心理契約的角度來研究核心員工忠誠度的問題還比較少，而且較多的是理論上的探討和闡述，有關(guān)企業(yè)核心員工心理契約特征的實證研究比較缺乏，因此，明確心理契約與員工忠誠度之間的聯(lián)系，通過實證研究來掌握企業(yè)核心員工心理契約的內(nèi)容和特點，對于我們進一步提升核心員工忠誠度，是具有較大的參考價值和指導意義。</p><p&

19、gt;　　（三）研究內(nèi)容和思路</p><p>　　本文從企業(yè)核心員工的特點入手，分析影響核心員工忠誠度的因素及對心理契約相關(guān)理論進行了介紹，并闡述了二者之間的相互聯(lián)系，進而提出了基于心理契約員工忠誠度的提升模型。在實證研究過程中，本人運用了問卷調(diào)查和工作訪談的方法，通過對實習單位核心員工忠誠度的現(xiàn)狀進行分析，并對員工的心理契約內(nèi)容進行測評的基礎(chǔ)上，最后從心理契約的角度提出了提升核心員工忠誠度的具體措施。<

20、/p><p>　　其具體內(nèi)容和思路框架如圖1-1：</p><p>　　圖1-1 論文研究思路框圖</p><p>　　二、論文研究的理論依據(jù)</p><p>　?。ㄒ唬┖诵膯T工概念及特點</p><p>　　1. 核心員工的定義</p><p>　　從文獻檢索過程中可以看出，已經(jīng)有許多學

21、者從不同角度對核心員工進行了定義，但至今為止，還沒有一個得到公認的定義。從其為企業(yè)創(chuàng)造價值的來源來看，核心員工大致可分為四類：第一類，具有專業(yè)技能的員工。這類員工往往處于企業(yè)運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其工作效果往往影響著企業(yè)的正常運營。第二類：掌握著關(guān)系企業(yè)的利潤源泉、生存發(fā)展的重要資源的員工。這類員工可能是與經(jīng)營者共同創(chuàng)業(yè)的合伙人或者是高級管理人員。第三類：具有廣泛外部關(guān)系的員工。這類員工擁有企業(yè)所需的廣泛外部關(guān)系資源，是企業(yè)與外部組織交流的橋

22、梁，如關(guān)鍵的銷售人員和采購人員，企業(yè)通過他們來獲取所需資源并輸出產(chǎn)品或服務(wù)。第四類：具備創(chuàng)新精神的核心員工。這類員工所具有的強烈創(chuàng)新精神無論對于企業(yè)的有形資產(chǎn)還是無形資產(chǎn)都有極大的潛在價值[1]。</p><p>　　本文將核心員工定義為：指企業(yè)中具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出經(jīng)營管理才能，能夠為企業(yè)做出重大貢獻的員工。他們的可替代性較小，替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對企業(yè)的發(fā)展起核

23、心作用。例如核心的管理人員、技術(shù)人員、采購人員等直接關(guān)系到企業(yè)利潤和價值創(chuàng)造的人才。他們特別重要，一旦離職，將對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成非常大的負面影響，甚至危及到企業(yè)的生存與發(fā)展，而且空缺的工作崗位也很難馬上找到合適的人選替代，即便找到了，也要支付高額的人力成本費。</p><p><b>　　2．核心員工的特點</b></p><p>　　核心員工不僅具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗

24、，具有精湛的專業(yè)技術(shù)或者管理技能，而且可以替代相同或者相近的崗位的其他員工，而其他員工卻無法替代他們。核心員工的缺位，將會帶來組織內(nèi)連鎖的、甚至是重大的損失。于自身價值的不可替代性，核心員工擁有不同于一般員工的心理特征及行為模式，充分了解其特點，是對核心員工進行有效管理的前提條件。具體分析以下三點：</p><p>　?。?） 更高的優(yōu)越感</p><p>　　核心員工擁有區(qū)別其他員工的獨

25、特能力，這種能力具有不可替代性，并能為企業(yè)帶來超額利潤。這種特有的能力使得核心員工與一般員工在組織地位、個人價值、個人回報上區(qū)別開來，并增加了其社會敏感性，比一般員工更希望受到尊重。</p><p>　?。?） 更高的心理期望</p><p>　　相對于一般員工，核心員工清楚地認識到自我貢獻對企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的重要性從而期待更高的回報：心理期望的核心內(nèi)容是企業(yè)與核心員工之間的關(guān)系，涉及到核心員

26、工在決策中的參與機會、參與程度和決策的貢獻大小以及個人物質(zhì)回報，直接影響到核心員工的組織認同及自我實現(xiàn)等其他更高一級的需求上[2]。</p><p>　　（3） 較高的專業(yè)忠誠度，但較低的企業(yè)忠誠度</p><p>　　社會價值觀的變遷，人力資本的自由流動、人才市場的拓寬，使得核心呀對企業(yè)的忠誠逐漸轉(zhuǎn)移到對自己專業(yè)的忠誠。對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)心的是個人在專業(yè)領(lǐng)

27、域取得的進步以及個人的價值回報。</p><p><b>　?。ǘ┲艺\度概述</b></p><p><b>　　1．忠誠度的內(nèi)涵</b></p><p>　　“忠誠”是一個有著悠久歷史的人文概念，按照《現(xiàn)代漢語詞典》的定義，傳統(tǒng)的忠誠概念是指對國家、民族、他人的盡心盡力，隨著時代的發(fā)展這一概念逐步被引入經(jīng)濟領(lǐng)域。管理專

28、家對忠誠的詮釋指通過管理所形成的一種新的秩序，這種新秩序的內(nèi)涵就是企業(yè)和員工之間的關(guān)系更富有專業(yè)性的色彩，即員工認識到企業(yè)所面臨的競爭性挑戰(zhàn)，他們愿意承擔一個迎接這種挑戰(zhàn)的重任以換取相應(yīng)的報酬，但他們不會承諾對企業(yè)的忠誠終身不變[3]。換言之，忠誠是相對的，有條件的。</p><p>　　在現(xiàn)代任何成功的企業(yè)無一不在靈活地運用著忠誠的各項原理，無一不在遵循我們稱為“基于忠誠的管理”[4]的經(jīng)營戰(zhàn)略。在所謂“基于忠

29、誠的管理”中，員工忠誠、客戶忠誠和投資者忠誠相互促進，相輔相成。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要求員工期望有所回報，如提高生活質(zhì)量、增加工作的滿意感及實現(xiàn)自我價值等。員工是否忠誠于企業(yè)完全屬于一種心理期望，與我們通常所說的經(jīng)濟契約有根本的不同，它對于員工與企業(yè)之間并不存在強制性或約束力，而僅在雙方的要求都能得到滿足的情況下才有效。</p><p>　　忠誠度即衡量忠誠的尺度，在某一時點上講有高低之分，從趨勢來講有降低和提高

30、之分[5]。它是一個量化的標準。員工對企業(yè)的忠誠度是衡量企業(yè)管理好壞的重要指標，也是關(guān)系到企業(yè)能否順利發(fā)展的大事，但是如何認識員工的忠誠問題，如何使員工更加忠誠于企業(yè)，卻是目前不少企業(yè)領(lǐng)導者面臨的亟待解決的一個重要問題。</p><p>　　忠誠度低的企業(yè)一般表現(xiàn)為：員工流動率較高；員工士氣低落，經(jīng)常聽到抱怨或經(jīng)常請假；工作態(tài)度不熱情，無論對客戶還是對研究項目；員工腐敗，紀律性差等。</p><

31、;p>　　忠誠度高的企業(yè)一般表現(xiàn)為：員工流動率較低；員工士氣高漲，心情愉快；對工作很投入，自覺自愿的加班加點；對客戶很熱情，以客戶為第一；企業(yè)有困難時能齊心協(xié)力共度難關(guān)等。</p><p>　　2．影響核心員工忠誠度的因素</p><p>　　到底哪些因素能較大程度的影響核心員工對企業(yè)的忠誠度呢，根據(jù)美國著名的Mckinsey & Company(麥肯錫管理咨詢公司)1998

32、年的一項研究，通過對77家不同行業(yè)的200名高級行政人員的調(diào)查，請他們列出對核心員工產(chǎn)生忠誠的關(guān)鍵因素，得出如下結(jié)果如表2-1：</p><p>　　表2-1 影響核心員工忠誠度的因素（%）</p><p>　　資料來源：Elizabeth G, The War for Talent, The machinseyqarterly, 1998.NO.3</p>

33、<p>　　從表2-1可以清楚得看出，使核心員工產(chǎn)生忠誠的主要因素集中在公司價值文化、公司的先進管理、工作中有足夠的自由度和自治度以及工作具有挑戰(zhàn)性等，以上因素的百分比高達50%以上，而高薪酬、工作安全等保健因素得分較低，以上的結(jié)果和核心員工的工作特性以及需求特性是息息相關(guān)的。通常雇員愿意為一個企業(yè)長期服務(wù)有兩個主要原因，相應(yīng)地表現(xiàn)為兩種水平的忠誠，原因一，雇員主觀上并沒有強烈地長期效忠于一個企業(yè)的愿望，但由于某些客觀因素的制

34、約，使雇員在客觀結(jié)果上長期服務(wù)于一個組織。這些客觀因素通常與工作環(huán)境、工作條件等物質(zhì)因素有關(guān)。如企業(yè)擁有高于同業(yè)平均水平的工資、優(yōu)越的工作環(huán)境、完善的勞動保護和福利待遇以及企業(yè)的優(yōu)越地理位置等等，這些因素都對雇員構(gòu)成約束，使雇員為了保持現(xiàn)有的物質(zhì)待遇和工作而必須留在企業(yè)中繼續(xù)服務(wù)，這種忠誠狀態(tài)就是被動忠誠狀態(tài)，我們稱為低水平的忠誠[6]。它的最大缺點就在于不穩(wěn)定性，一旦約束因素喪失，則低水平的忠誠也不復存在。原因二，雇員在主觀上強烈的忠

35、誠于企業(yè)的愿望，這種主動的忠誠愿望往往是由于組織與雇員目標的高度協(xié)調(diào)一致，組織幫助雇員發(fā)展自我和實現(xiàn)自我等因素造成的。這類因素通常與工作本身和</p><p>　　(三)心理契約理論概述</p><p><b>　　1．心理契約的概念</b></p><p>　　心理契約這一概念的具體內(nèi)涵到目前還沒有一個統(tǒng)一的界定。心理契約最早出現(xiàn)于二十世紀六

36、十年代。阿吉里斯（Argyris，1960)首先運用心理契約的概念和術(shù)語。他使用“心理契約”來描述雇員與雇主之間的關(guān)系，但是他卻沒有給它下確切的定義[8]。萊文森等(Levinson，1962)在一個公共事業(yè)單位的個案研究中，將心理契約描述為“末書面化的契約”，是組織與雇員之間相互期望的總和。它被用來強調(diào)一種內(nèi)在的、未曾表述的期望。按照萊文森等人的觀點，“心理契約”即雇主與雇員關(guān)系中組織與雇員事先約定好的、內(nèi)隱的、沒有說出來的各自對對方

37、所懷有的各種期望。其中有些期望明確，比如工資；而有此期望則比較模糊，僅僅是間接的揭示，比如長期的晉升前景[9]。</p><p>　　雪恩（Schein,1980）將心理契約定義為：“……在組織中，每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在沒有明文規(guī)定的一整套期望。”[10]根據(jù)雪恩的定義，這些期望可以是對經(jīng)濟內(nèi)容的要求，如做了工作就有工資的回報。但是心理契約更強調(diào)是無形的心理內(nèi)容和期望。</

38、p><p>　　盧梭和他的同事一起提出了更為具體的心理契約的定義（Robinson and Rousseau,1994）。他們認為，心理契約不僅具有期望的性質(zhì)，也有“對義務(wù)的承諾與互惠” [11]。雖然這兩個概念看起來有一定聯(lián)系，但盧梭認為對義務(wù)的知覺比期望更強。因此，當這些義務(wù)被打破時它們所產(chǎn)生的情緒和極端的反應(yīng)，都比那些較弱的期望被打破時強的多。打破期望產(chǎn)生失望的感覺，而打破義務(wù)則產(chǎn)生憤怒的情緒，并使人們重新評價

39、個人與組織的關(guān)系[12]。</p><p>　　本文的心理契約指雇用雙方對雇用關(guān)系中彼此對對方應(yīng)付出什么同時又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雇用雙方內(nèi)隱的不成文的相互責任。依照存在主體的不同，員工和企業(yè)之間的心理契約可分為員工心理契約和組織心理契約兩大類別。在每一類別的心理契約中又都分別含有“組織對員工的責任”簡稱“組織責任”或“雇主責任”)和“員工對組織的責任”（簡稱“員工責任”或“雇員責任”）

40、兩個方面。由于組織心理契約的主體難以確定，因此迄今為止的心理契約探討主要針對員工心理契約進行。即探討員工對個人與組織關(guān)系中對以相互責任義務(wù)為主要內(nèi)容的關(guān)于相互付出與回報的主觀約定[13]。</p><p><b>　　2．心理契約內(nèi)容 </b></p><p>　　作為一種主觀契約形式，心理契約內(nèi)容可能涉及正式書面合同所規(guī)定的那些契約條款，但更多是非正式的、書面合同沒

41、有涉及的方面。由于對其界定不同，它所包含的具體內(nèi)容也會有所不同。即使以同一界定為基礎(chǔ)，由于雇用關(guān)系的狀況不同，心理契約的具體內(nèi)容也會存在差異。既往的研究顯示:薪酬水平、績效工資、額外福利、工作安全感、培訓與發(fā)展、晉升機會及工作本身是較多獲得員工與管理者認同的心理契約構(gòu)成要件[14][15][16]。</p><p>　　不少研究者從實證角度對員工心理契約的內(nèi)容進行研究。實證研究顯示，員工認為組織的義務(wù)主要歸結(jié)為七

42、個方面：內(nèi)容豐富的工作、公平的報酬、成長和晉升的機會、充分的工具和資源、支持性的工作環(huán)境和有吸引力的福利；員工認為他們的義務(wù)主要集中在八個方面:對組織忠誠、加班工作、自愿做份外工作、接受工作調(diào)動、拒絕支持競爭對手、為組織保密、離職前提前告知以及至少在組織工作 2 年(Rousseau，1990；Robinson、Kraatz & Rousseau，1994； Robinson &Morrison，1997)[17][18

43、][15]。</p><p>　　Freese & Schaik (1995，1996)以荷蘭員工為被試進行研究，指出“組織的責任”包括五個方面：工作內(nèi)容方面(如工作的挑戰(zhàn)性)，人力資源管理政策方面(如制定的規(guī)則是否清晰)，激勵政策方面(如薪酬、獎金)，個人發(fā)展方面(如晉升機會、培訓機會)，社會交往方面(如工作受到他人的認可、成為團隊成員)[19]。Thomas (1998)對心理契約的內(nèi)容進行了調(diào)查研究

44、[20]。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，契約中對員工責任的期望有：忠誠、無私支持、服從、愿意加班、保守組織機密、具有組織公民行為、勝任、穩(wěn)定、職業(yè)化、規(guī)范化、守紀律、等等；契約中對組織或雇主責任的期望有：高薪資、績效獎酬、迅速提升、有培訓發(fā)展機會、工作穩(wěn)定、符合生涯發(fā)展、人事關(guān)懷、工作充實、參與社會聯(lián)系、人事政策公平、給員工自主權(quán)等等。</p><p>　　學者陳加州，凌文栓，方俐洛等人認為，心理契約內(nèi)容的結(jié)構(gòu)維度從“現(xiàn)實—發(fā)展”來

45、加以認識更符合中國的實際[21]。經(jīng)過他們的探索和驗證結(jié)果證實，員工心理契約中的組織責任和員工責任均由現(xiàn)實責任和發(fā)展責任兩個維度組成，各維度的具體內(nèi)容如表2-2：</p><p>　　表2-2 心理契約的內(nèi)容結(jié)構(gòu)</p><p>　　資料來源：陳加洲等，《企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維度》，《心理學報》，2003年第3期</p><p>&l

46、t;b>　　3．心理契約特點</b></p><p>　　心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在預料與期待對方能滿足自己某些期望的同時，希望對方產(chǎn)生自己所希望出現(xiàn)的某種行為。心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動機與目的如期望組織中獲得回報、提升、自我實現(xiàn)等；另一方面反映了組織對員工的一種期望，如希望員工對組織忠誠、盡責、奉獻等?？梢哉f，雙方的這種期望帶

47、有較濃的博弈色彩。心理契約與組織中常見的商業(yè)契約相比，具有主觀性、個體性、動態(tài)性、社會性的特點。</p><p>　　首先，心理契約是一套隱含的、非正式的、不公開的期望，是員工個體對于相互責任的認知，或者說是一種主觀感受，而不是相互責任的事實本身。由于個體對于它與組織之間的相互關(guān)系有自己獨特的見解和體驗，因此，個體的心理契約可能與雇傭條約的內(nèi)容不一致，也可能與其他人或者第三方（如組織代理人）的理解和解釋不一致（M

48、orrison & Robinson,1997）[18]。當然，某些內(nèi)容可能在某種程度上為組織所闡明，諸如對組織任職、職業(yè)發(fā)展機會的承諾等，但心理契約的條款大多是隱含的。比如很多員工期望通過長期為組織工作來換取相應(yīng)的獎勵，但是這樣的內(nèi)容卻很少會寫在經(jīng)濟契約中，其次，心理契約不是穩(wěn)定不變的，有極大的變動性；心理契約要受到組織氣氛與文化、人力資源管理政策與實踐、個體以及他人的經(jīng)歷和社會等因素的影響，從個體進入一個組織開始就會不斷的發(fā)

49、生變化，他會根據(jù)各方面的情況進行調(diào)整。一般而言，個體在組織中所處的時間越長，其心理契約涵蓋的范圍越廣，在員工和組織之間的關(guān)系上，相互期望和義務(wù)的隱含內(nèi)容越豐富。</p><p>　?。ㄋ模┬睦砥跫s與員工忠誠度的關(guān)系</p><p>　　從前文的相關(guān)論述，我們可以看出心理契約所表達的是員工與企業(yè)間相互的未成文的和未言明的期望，是隱含于書面契約之外的另一份契約。而從其內(nèi)容結(jié)構(gòu)與核心員工忠誠度影

50、響因素之間的相互關(guān)系來看，筆者認為，心理契約本身就是影響核心員工忠誠度的一個重要因子，只不過其是一種主觀的心理約定。心理契約的破壞也一直被看作是員工忠誠度問題的“硬傷”，成為組織發(fā)展中的難題之一。大量過去的研究表明，員工對心理契約違背行為的認知與員工異常行為（包括離職、工作馬虎等）存在高度正相關(guān)；當員工覺得自己滿足了組織的要求，而組織卻沒能履行應(yīng)盡的義務(wù)，這時就可能發(fā)生心理契約違背，從而造成員工忠誠度的缺失。他們二者之間的相互關(guān)系主要表

51、現(xiàn)在以下三點：</p><p>　?。?） 人因期望而做出選擇,行為必然因情感而受支配</p><p>　　根據(jù)心理學家的研究證明，人的決策既基于理性思考但又受到情感制約。但因為信息不對稱等原因，情感往往超越理性。而從組織管理的角度來講，當員工覺得自己滿足了組織的要求，而組織卻沒能履行應(yīng)盡的義務(wù)，這時就可能發(fā)生心理契約違背，破壞心理契約也就意味著破壞了員工忠誠度。因為心理契約正是一種期望和

52、內(nèi)隱的情感維系的結(jié)合體。</p><p>　　（2） 忠誠源于信任</p><p>　　不再信任，也就意味著不再忠誠，甚至更糟。而無論什么契約的構(gòu)建，均源于對彼此承諾的信任，至少是對對方有履行該承諾預期的信任。心理契約同樣如此。而心理契約與書面契約不同的是，一旦心理契約被破壞，就意味著一種希望的破滅，一種信任的不再。也正因如此，心理契約之于員工忠誠有著非比尋常的意義。波特·馬金等

53、（2000）在《組織和心理契約》一書中指出：“心理契約的違反會導致對組織中更多契約的重新評價?！币簿褪钦f，如果高于預期，將會產(chǎn)生對組織中更多契約的信任和對組織的忠誠；如果低于預期，結(jié)果可想而知。</p><p>　?。?） 忠誠度的提高反過來也有利于心理契約的鞏固和良性發(fā)展</p><p>　　由于心理契約的內(nèi)隱性，我們無法直接觀測到這種相輔相成的良性循環(huán)，但我們可以通過一個現(xiàn)象來側(cè)面了解

54、。絕大多數(shù)員工忠誠度高的組織，也正是擁有人本理念的組織。他們關(guān)注員工的行為結(jié)果，更關(guān)注員工的心理預期，給員工一種平等的關(guān)懷。摩托羅拉前董事長高爾文說：“摩托羅拉是一個家族企業(yè)，什么都能改，我們的信念不能改，就是對人保持不變的尊重?！?lt;/p><p>　　三、某零售企業(yè)的案例研究</p><p>　?。ㄒ唬┍疚难芯窟x取案例的背景</p><p>　　A公司作為長樂零售

55、業(yè)的龍頭企業(yè)，在本地市場中占有絕對的份額。隨著新店的開張，目前兩家賣場營業(yè)面積已超過20000平米，月均銷售額逾千萬。2003年開業(yè)的時候，公司僅有員工140人（不含導購員），其中行政管理人員26人，截止2007年4月底，公司有員工405余人，其中行政管理人員53人，如果算上賣場導購人員已經(jīng)有600余人。以下是公司目前的組織構(gòu)架如圖3-1和圖3-2：</p><p>　　圖3-1 總部組織構(gòu)架圖</p

56、><p>　　圖3-2 分店組織構(gòu)架圖</p><p>　　隨著公司近幾年的快速發(fā)展，所屬員工也得到了快速發(fā)展所帶來的諸如工資、福利、待遇的不斷提高及辦公條件的改善等待遇。但筆者在實習過程中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)核心員工工作熱情普遍不高、跳槽現(xiàn)象嚴重、損害企業(yè)利益的事件屢見不鮮，甚至還出現(xiàn)公司花重金聘用的部分專業(yè)人員不辭而別的現(xiàn)象。這些表現(xiàn)與企業(yè)創(chuàng)業(yè)初所表現(xiàn)出來的那種熱情、忠誠、與企業(yè)同發(fā)展

57、的決心形成鮮明的對比。這些現(xiàn)象和心理值得高層管理深思。誠然，公司的高速發(fā)展能夠在很大程度上彌補某些管理上的不足，但員工心理的向背是企業(yè)能夠長久發(fā)展的關(guān)鍵。</p><p>　?。ǘ┭芯康姆椒ê退悸?lt;/p><p>　　首先，了解和發(fā)現(xiàn)問題。其中有對A公司的概括、組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、核心員工忠誠度現(xiàn)狀、公司管理特點的介紹。分析公司核心員工忠誠度缺失的原因，并從心理契約的角度提出改進建議。&

58、lt;/p><p>　　其次，通過工作訪談和對核心員工的離職原因進行分析，了解心理契約的破壞和違背，以及核心員工忠誠度的原因及其分析。通過一些曾經(jīng)想離職或已經(jīng)提出離職人員的分析，了解心理契約理論的實際運用效果，及對一個具體的案例如何去運用心理契約理論提升核心員工忠誠度。</p><p>　　第三，利用前面所講的理論模型建立員工心理契約。本文主要運用陳加州等人所做的企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維度量表

59、。對整個公司所做的測試結(jié)果進行分析，得出公司的整體心理契約內(nèi)容和員工人格特征的狀態(tài)，并進行分析，如企業(yè)、員工各自實現(xiàn)、發(fā)展責任的主要內(nèi)容是什么。核心員工和一般員工在心理契約上有什么不同？核心員工具備的普遍特征是什么，核心員工和一般員工在心理契約上有什么不同？這些分析結(jié)果對公司管理和提升核心員工忠誠度的現(xiàn)實指導意義是什么？最后從心理契約視角提出改進建議。</p><p>　?。ㄈ┖诵膯T工忠誠度的分析</p&

60、gt;<p><b>　　1．核心員工結(jié)構(gòu)</b></p><p>　　針對A公司的實際情況，本案中核心員工的界定，主要考慮員工所處的崗位及業(yè)務(wù)水平。表3-1是筆者在實習過程中通過調(diào)查所得的核心員工基本情況表。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果顯示核心員工占員工總數(shù)為114/405=28.1%。按照意大利經(jīng)濟學家巴萊多的“二八定律”，核心員工集中了公司80%的技術(shù)，創(chuàng)造了公司80%的財富，人數(shù)卻只占

61、20%，他們是公司的骨干和精英，是企業(yè)穩(wěn)定運行和持續(xù)發(fā)展的基本保證，他們的去留甚至關(guān)乎公司的生死存亡。因此，對A公司而言，如何提高這占總?cè)藬?shù)28%的員工的忠誠度對公司的興旺發(fā)展至關(guān)重要。</p><p>　　表3-1 核心員工結(jié)構(gòu)</p><p>　　資料來源：筆者收集整理（統(tǒng)計時間2007年4月30號）</p><p>　　2．核心員

62、工忠誠度現(xiàn)狀</p><p>　　由于種種原因，A公司作為典型的民營企業(yè)，經(jīng)營者本身受限于文化素質(zhì)，加之對零售企業(yè)的運營程序不甚了解，制定和實施經(jīng)營、發(fā)展政策策略時，通常沒有考慮到零售企業(yè)的特點，采取的措施很少考慮到核心員工的特點；其中公司的經(jīng)營方針有待商榷，加之之前人力資源職能的缺位，在人力資源方面有很多急需改進，無論從薪酬方面，個人發(fā)展空間方面、工作環(huán)境、激勵等方面，由于未能充分重視核心員工特性的人力資源政策

63、；工作中自主權(quán)不夠，分配制度中靈活性不夠，激勵機制中針對性不強，企業(yè)文化建設(shè)目標不明確，沒有形成學習-應(yīng)用-再學習-再應(yīng)用的良好學習氛圍；公司內(nèi)部人際關(guān)系復雜，管理干部聘用上有一定程度的任人唯親，使核心員工的忠誠度不僅沒有隨著在單位服務(wù)時間的增長而提高，反而從穩(wěn)定期向離職潛伏期過渡。而核心員工采取最激烈的措施——辭職的不在少數(shù)，其中筆者對此做過相關(guān)的統(tǒng)計，如表3-2：</p><p>　　表3-2

64、核心員工離職統(tǒng)計表</p><p>　　資料來源：筆者收集整理</p><p>　　從表3-2中核心員工的高離職率（43/114=37.7%）可以最直接的反映出該公司核心員工忠誠度的低下。除了高離職率之外，核心員工忠誠度低下還表現(xiàn)為：一、低士氣。低士氣的主要表現(xiàn)為責任心差，缺乏熱情，“做一天和尚，撞一天鐘”，很難看到為公司付出智慧和體力的那種忘我精神。核心員工將自己的個人利益與企業(yè)利益劃分

65、的清清楚楚，個人利益斤斤計較，工作表現(xiàn)出例行公事，某些主管級員工甚至出現(xiàn)了多種兼、副業(yè)為主的現(xiàn)象。在筆者實習過程中，就有接觸過兩位經(jīng)理級員工，他們明確告訴筆者來A公司上班不過是想有點穩(wěn)定收入，他們大部分精力都放在自己經(jīng)營的店面上。有些員工因自己職務(wù)上的便利甚至利用公司的資源發(fā)家致富，2005年被公司開除的服飾課采購課長就是如此，利用自己與供應(yīng)商的資源，在外面經(jīng)營起了服裝店。二、員工腐敗。這是員工忠誠度下降的典型表現(xiàn)。采購人員或營運主管在

66、與供應(yīng)商往來的過程中收受回扣，索取好處，已經(jīng)是什么秘密，這也是企業(yè)經(jīng)營者一直感到頭痛的問題。還有導購員私自打折，員工偷盜等行為，在公司里已經(jīng)屢見不鮮。而核心員工由于利用自己職務(wù)上的便利，這些現(xiàn)象尤其嚴重。2007年4月底A公司進行大盤點，兩家店損耗高達</p><p>　　3．核心員工忠誠度缺失原因</p><p>　　筆者因職務(wù)上的便利從進入公司開始就對員工進行工作隨機訪談，以了解員工士

67、氣低落、腐敗的原因，并在人事部門同事的支持和配合下對近年來已經(jīng)提出離職的112名核心員工的離職原因進行了分析和統(tǒng)計，如表3-3。</p><p>　　表3-3 離職原因統(tǒng)計表（N=112）</p><p>　　資料來源：筆者收集整理（統(tǒng)計時間2007年5月1號）</p><p>　　從表3-3可以看出，核心員工離職原因居前七位的分別是：公司管理不佳（

68、51.8%），福利待遇（35.7%），工作無挑戰(zhàn)性（34.9%），無升遷機會（30.4%），與主管意見不同（27.7%），工作或環(huán)境不適（26.8%），人際關(guān)系（25.9%）。筆者根據(jù)以上的統(tǒng)計和日常工作的訪談，對核心員工忠誠度缺失的原因進行了分析歸納，具體有以下三點：</p><p>　　（1） 企業(yè)自身原因</p><p><b>　?、偃肆Y源管理缺位</b>&

69、lt;/p><p>　　之前公司的人事管理職能歸入公司綜合辦公室負責，由勞資專員管理，它的職責和目標就是保證人事檔案完整、工資發(fā)放不漏錯。而人力資源管理部門用人、業(yè)績管理、人力資源規(guī)劃等職能都無法實現(xiàn)。選育用留的基本功能都得不到發(fā)揮，更不用講人力資源的戰(zhàn)略地位。各業(yè)務(wù)部門他們所關(guān)心的只是本部門的業(yè)務(wù)，無暇涉及員工忠誠度問題，致使管理上有很多漏洞。從離職原因分析來看，首當其沖的就是“公司管理不佳”（51.8%），這除了

70、跟經(jīng)營者的決策、公司激勵制度有關(guān)之外，另外很大一部分原因就是因為人力資源管理缺位。</p><p>　?、谄髽I(yè)授權(quán)不充分，核心員工感到缺乏個人發(fā)展空間</p><p>　　這是核心員工離職原因中很重要的一個原因。因為核心員工來到你的企業(yè)不僅僅是找個穩(wěn)定的飯碗，或為了養(yǎng)家糊口而不得不工作。他們是要來施展才華的，他們是要來干一番事業(yè)的，他們要實現(xiàn)自我價值的滿足感，他們要步步高升不斷攀登的成就感

71、。而這一點在知識型員工身上表現(xiàn)的尤為突出。其中最典型的事件就是，2006年11月份公司招了20名學歷大專以上的應(yīng)屆大學生進來，原打算作為營運管理干部培養(yǎng)，可不到半年的時間，這些大學生所剩無幾。為什么這些大學生滿懷激情的來到公司，到最后卻失望而走？其實原因很簡單，表面上是給他們儲備干部的名號，實際上卻當做營業(yè)員來使喚，遲遲不給晉升，致使他們最終對企業(yè)失去信心。現(xiàn)在企業(yè)都在講授權(quán)，都意識到了授權(quán)的重要性，但在實踐中，情況卻常常相反。對一般員

72、工的授權(quán)是要“束手束腳”，以免一般員工能力不足不能勝任，或濫用權(quán)利給企業(yè)帶來損害。而對于核心員工情況就不同了，企業(yè)應(yīng)該充分信任他們的能力而放心地將權(quán)利交給他們。因為授權(quán)表達的是對核心員工的信任與肯定，更是對核心員工的一種很好的激勵。</p><p>　?、奂顧C制不夠科學有效</p><p>　　企業(yè)吸引和留駐人才的關(guān)鍵之一在于充分承認和體現(xiàn)他們的價值，使員工得到應(yīng)有的尊重和地位。 A公司

73、在這一點上做得不是很到位，從離職原因分析表就可以看出，排在前四位的分別是：公司管理不佳（51.8%），福利待遇（35.7%），工作無挑戰(zhàn)性（34.9%），無升遷機會（30.4%）。這些原因歸根結(jié)底了就是激勵不到位。而激勵中最重要的因素就是公平問題。不公平的待遇不僅起不到激勵的作用，反而引起員工對企業(yè)的不信任，進而降低員工對企業(yè)的忠誠度。核心員工尤其如此，在他們的價值觀念中對于公平的追求更是遠遠甚于一般員工。目前A公司的工資體系是以崗定薪

74、，同一職務(wù)同一崗位員工的工資基本無異，員工的地位與待遇也不完全由其貢獻決定。由于沒有形成科學合理的激勵機制，沒能為核心員工提供富有刺激性的一攬子獎勵方案，結(jié)果嚴重挫傷了員工工作的積極性，導致核心員工忠誠度不斷下降，直至離職。</p><p>　?、芷髽I(yè)文化建設(shè)不成熟</p><p>　　企業(yè)文化建設(shè)作為一種管理新潮，他直接影響著核心員工的忠誠度。以人才為導向還是以產(chǎn)品為導向，是否尊重員工都

75、對核心員工的忠誠度起著決定作用。一般而言，核心員工比一般員工更關(guān)注企業(yè)文化狀況，因為他們的尊重需要與自我實現(xiàn)需要等高級需要占支配地位，而核心員工的這些需要能否得到滿足與一家企業(yè)的企業(yè)文化密切相關(guān)。</p><p>　　世界零售巨頭沃爾瑪在內(nèi)部有一種獨特的文化氛圍，它體現(xiàn)了一種團隊精神，一種美國人努力工作、友善待人的精神，我們稱之為“幽默”文化。沃爾瑪人一方面辛勤工作，同時在工作之余自娛自樂。業(yè)內(nèi)專家認為，沃爾瑪?shù)?/p>

76、這種文化氛圍是員工們努力工作的動力之源，也是沃爾瑪獲得成功的最獨特的秘密武器。而作為其追隨者，一些中小零售企業(yè)往往照搬其文化理論，這種簡單的照搬勢必讓人有削足適履之感。A公司在這一點上也不例外，“以為文化就是個筐，什么都可以往里面裝”。如搞搞活動、掛掛標語、喊喊口號，大同小異，自以為便是企業(yè)文化，造成企業(yè)文化建設(shè)無謂的資金浪費和人力浪費。“企業(yè)文化意識”遠沒有形成企業(yè)的管理氣氛。</p><p><b>

77、;　?。?） 個人原因</b></p><p><b>　?、賯€人價值偏好</b></p><p>　　忠誠度和個人價值偏好不無關(guān)系。從價值觀的角度看，有經(jīng)濟偏好的人，行為動機源于經(jīng)濟誘因，工作就是為了經(jīng)濟報酬，所以往往是一切以錢為中心，錢多錢少為衡量標準，能夠得到更多的錢，離開企業(yè)時就會義無反顧。社交偏好的人，則會顧及行為是否傷害朋友，如果損害朋友利益，

78、給再多錢也不干。顯然后者的忠誠度指數(shù)高。從個性心理來看，一些個性因素與忠誠度有關(guān)，比如處世比較謹慎，待人較重感情的人，更容易產(chǎn)生忠誠，而比較冒險、喜好新生事物的人往往不拘泥于一格。當然價值觀也好，個性心理也好，它跟環(huán)境的作用、組織提供的條件和背景都是互動的。</p><p><b>　　②人際關(guān)系問題</b></p><p>　　在企業(yè)中流傳一句話“為企業(yè)而來，因經(jīng)理

79、而去”，這從一個側(cè)面反映了人際關(guān)系在決定員工去留時所起的舉足輕重的作用。在滿足了基本的薪酬待遇等需求以后，人們需要滿足的是社交需要。因而，員工在選擇一家企業(yè)時會把優(yōu)越的工作環(huán)境，和諧的人際關(guān)系狀況當作一個重要的考慮因素。從離職原因分析表中就可以看出，有高達25.9%的人離職因為人際關(guān)系問題。而相對于一般員工，核心員工在這方面更加容易出問題，是因為核心員工一般都有極強的自尊心，喜好自由，蔑視權(quán)威，厭惡專制，他們極易與領(lǐng)導產(chǎn)生摩擦，比如領(lǐng)導

80、的處事風格等。從離職原因數(shù)據(jù)分析就可以看出這一點，在A公司有27.7%的人因與主管意見不合而離職。</p><p><b>　　（3） 領(lǐng)導原因</b></p><p>　　《韓非子》有云：“故明主者，不恃其不我叛也，恃吾不可叛也；不恃其不我欺也，恃吾不可欺也，”身為一個好的領(lǐng)導，不能依賴于屬下不欺騙自己，而要做到自己是不可以也不應(yīng)該受欺騙的。要做到這一點，企業(yè)領(lǐng)導本

81、身需要具備較高的素質(zhì)。而A公司作為本土典型的民營企業(yè)，其經(jīng)營者很多方面的素質(zhì)都存在缺陷。首先，不能放開眼量，目光遠大。其次，不能知人善任，心腳寬廣?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭主要是人的競爭，因此，做好企業(yè)員工的錄用和使用工作對企業(yè)來講是非常重要的。第三，滿足于原有的經(jīng)驗，不善于學習新知識。當今時代是信息時代，新知識層出不窮，需要企業(yè)領(lǐng)導以與時俱進的精神，緊跟時代的腳步。如果守著原有的經(jīng)驗不放，不順應(yīng)時勢的變化，往往會引起員工的不滿，從而降低員工的忠

82、誠度。比如：工資、獎金原來對提高員工的忠誠度很管用，但現(xiàn)在僅僅提高工資待遇卻不一定能調(diào)動員工的積極性。因為，對有的員工來講，他更看重的是精神上的激勵與個人的發(fā)展。</p><p>　　從以上的分析來看，核心員工忠誠度下降也許從宏觀上可以將其原因歸結(jié)為，市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)本身的組織制度的限制。但是微觀角度呢，核心員工忠誠度下降的直接原因是什么？心理契約的破壞也許不是全部的原因，但絕對是最主要的原因之一。近幾年

83、A公司處于高速發(fā)展的階段，企業(yè)高層疲于應(yīng)付市場的變化，解決生存問題，忽視內(nèi)容管理，忽視了對員工的心理動機和契約的了解，沒能及時的采取有效的激勵等手段，以至于最后破壞或違背了單方的心理契約，導致了核心員工的忠誠度的不斷下降。所以心理契約管理的好壞，對于提升核心員工忠誠度有非常大的影響。</p><p>　?。ㄋ模┬睦砥跫s的測評與分析</p><p>　　從以上的分析情況來看，主要是對雙方心理

84、契約了解不夠，沒有及時的采取措施，最后導致了核心員工忠誠度的缺失。因此，組織和員工之間心理的互相了解就是問題的關(guān)鍵所在。心理檔案將是一個很好的工具，可以幫助組織和個人解決這個問題。針對A公司的狀況，心理檔案的工具主要是采用心理契約內(nèi)容的測評。通過心理契約內(nèi)容的測量，可以了解整個企業(yè)員工的心理契約狀況，以采取相應(yīng)的措施。</p><p><b>　　1．問卷設(shè)計</b></p>

85、<p>　　在本案中，筆者主要參考學者陳加州等人所做的企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維度[22]，并根據(jù)本案的實際情況，做相應(yīng)修改。問卷由企業(yè)責任和員工責任兩個量表組成，每個量表12個項目，共24個項目。問卷由員工用李克特（Likert Scale）5點量尺自陳回答。1表示“完全沒責任”，2表示“有一些責任”，3表示“有中度責任”，4表示“有很大責任”，5表示“完全有責任”。根據(jù)陳加州等人所做的企業(yè)員工心理契約的結(jié)構(gòu)維度中企業(yè)責任和員

86、工責任又都分為現(xiàn)實責任和發(fā)展責任兩個責任。這一點在問卷中沒有明確的標注出，但在后面會進行不同的分析。</p><p>　　以下是兩個問卷樣本：參見附錄A和附錄B</p><p><b>　　2．測試結(jié)果分析</b></p><p>　　在分發(fā)問卷時，筆者要求員工分別答題，所以互不影響，保證了問卷的代表性。本測試于2007年4月份進行，共發(fā)出問卷

87、100份，獲取有效樣本82個，有效回收率達82%。下面從企業(yè)的現(xiàn)實與發(fā)展、員工的現(xiàn)實與發(fā)展責任共四個方面進行分析。</p><p>　?。?）企業(yè)現(xiàn)實責任分析</p><p>　　根據(jù)陳加洲州等人所做的解釋，本文將企業(yè)現(xiàn)實責任定義為：為員工擔負的維持員工當前正常工作生活所必須的面向現(xiàn)在的責任義務(wù)[22]。本次測試共包括六個項目：工作條件、獎金物品、安全環(huán)境、尊重員工、聽取建議、溝通交流。表

88、3-4是問卷的得分情況。</p><p>　　表3-4 企業(yè)現(xiàn)實責任分析</p><p>　　依據(jù)表3-4的分析,組織的6項現(xiàn)實責任的平均得分都在3.7以上,可以看出員工認為這六個項目企業(yè)都應(yīng)該負有中度以上的責任。其中得分最高的是尊重員工,其次為溝通交流、安全環(huán)境、工作條件、聽取意見。而排在最后一位的居然是唯一涉及金錢的——獎金物品?，F(xiàn)實中A公司運用獎

89、金物品的激勵方法本來就很少，在收入方面更多的會關(guān)心薪資而不是獎金物品，另一方面考慮到本土文化的一個特點，很多員工來公司上班根本不是為了金錢，在這種情況下更需要的是被公司尊重的需要，更需要一個很好的工作環(huán)境和工作條件。所以要使員工目前安心的工作，在企業(yè)文化以及各種政策的制定方面要考慮員工的自尊心。</p><p>　　圖3-3 企業(yè)現(xiàn)實責任——核心員工與一般員工比較</p><p>　

90、　從圖3-3可以一般員工對企業(yè)的現(xiàn)實責任的每個項目的打分均比核心員工來得高。從均值絕對值差異可以看出，在安全環(huán)境、尊重員工、溝通交流三項上有顯著性差異。核心員工因為工作上的重要性，公司領(lǐng)導與核心員工的交流是較多的，而一般員工這樣的機會就少的多。一般情況下核心員工不會有未被重視等感覺，所以核心員工對于這方面的要求就少于一般員工。核心員工也是從一般員工發(fā)展而來的，另外一般員工的人數(shù)居多，對他們的重視不容忽視，通過這個分析A公司在以后的人力資

91、源政策上要重視這部分員工的發(fā)展，消除他們的顧慮，從而滿足他們的心理契約。</p><p>　?。?）企業(yè)的發(fā)展責任分析</p><p>　　企業(yè)的發(fā)展責任定義：企業(yè)為員工擔負的維持員工長期工作生活所必須的面向未來的責任義務(wù)[22]。共包括：穩(wěn)定工作、福利待遇、加薪調(diào)資、文化娛樂、參與決策、績效獎勵六個項目，得分情況如表3-5：</p><p>　　表3-5

92、 企業(yè)發(fā)展責任分析</p><p>　　從企業(yè)發(fā)展責任的分析表上可以看出，福利待遇、績效獎勵、加薪調(diào)資三項明顯的高于其它責任。這也反映出A公司現(xiàn)實的薪酬情況，處于行業(yè)的中低水平。如前面講的核心員工忠誠度下降原因分析中所提到的，單養(yǎng)家、買房兩項以A公司目前的工資水平是無法滿足的。要使一個員工將自己美好的青春或更長的人生奉獻給企業(yè)，企業(yè)確實要考慮能給員工帶來什么？上面的數(shù)字已經(jīng)說明了員工心理的真實

93、想法。要想使員工，尤其是核心員工在企業(yè)長期工作，目前待遇、績效獎勵、加薪調(diào)資是中小零售企業(yè)較好的激勵手段。當然，到底每個人定多少合適？行業(yè)標準是一個參考，在象A公司這樣執(zhí)行保密工資的企業(yè)，了解員工心理的價位，就尤為重要。</p><p>　　目前很多企業(yè)非常重視文化娛樂，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常紅紅火火的舉行一些如體育比賽等活動，這些活動是可以活躍員工的生活，但并不能滿足員工真正的心理需求，從以上的數(shù)字可以看出，文化娛樂的

94、平均得分僅2.78，在員工心中還不足中度責任。</p><p>　　表3-5和圖3-4還顯示出核心員工和一般員工對企業(yè)發(fā)展責任的不同看法。從均值絕對值差異可以看出，福利待遇、加薪調(diào)資、文化娛樂三項上核心員工和一般員工有顯著性差異，這三項核心員工的要求都低于一般員工，也同樣說明若運用這三個策略更能調(diào)動一般員工的工作積極性，更能滿足他們的心理契約。</p><p>　　圖3-4 企業(yè)發(fā)

95、展責任——核心員工與一般員工</p><p>　?。?）員工的現(xiàn)實責任分析</p><p>　　員工的現(xiàn)實責任定義為：員工為組織擔負的維持組織當前正常活動所必須的面向現(xiàn)在的責任義務(wù)[22]。共包括：爭創(chuàng)效益、提高技能、遵守章程、忠誠單位、樹立形象、恪盡職守六項，得分情況如表3-6。</p><p>　　從表3-6可以發(fā)現(xiàn)，員工現(xiàn)實責任六項差別不是很明顯，都在4.4以

96、上，說明他們都很重要。而核心員工和一般員工在提高技能上有顯著性差異，這說明雖然提高技能對核心員工很重要，但一般員工在這方面的需求更迫切于核心員工，所以在公司應(yīng)多安排一些基本技能方面的培訓。而對于核心員工的培訓應(yīng)該更有針對性，比如他們對管理知識和職業(yè)生涯規(guī)劃的需求。</p><p>　　表3-6 員工的現(xiàn)實責任分析</p><p>　　（4）員工的發(fā)展責任分析</p&g

97、t;<p>　　員工的發(fā)展責任的定義：員工為組織擔負的維持組織長期發(fā)展所必須的面向未來的責任義務(wù)[22]。共包括：長期工作、接受轉(zhuǎn)崗、職外工作、關(guān)系和諧、同舟共濟、合理化建議六項，得分情況如表3-7：</p><p>　　表3-7 員工的發(fā)展責任分析</p><p>　　從表3-7中的數(shù)字來看，員工的六項發(fā)展責任的差別不是很大，核心員工和一般員工的看法也沒有

98、顯著性差異。究其原因員工的責任，更應(yīng)該由企業(yè)的領(lǐng)導來做，這樣的差異性會大一些，員工自己來回答這樣的問題，更趨于選擇理想的答案，這樣的可比性就較差。從絕對值上看，對于職外工作和接受轉(zhuǎn)崗這兩項，員工的接受意愿相對較弱，遇到類似的問題應(yīng)慎重對待。</p><p>　　本次所做的心理契約內(nèi)容和問卷測試，內(nèi)容較概括，有利于公司做整體的分析，了解員工整體的心理契約取向，為公司決策提供依據(jù)，為制定各項政策提供參考。作為對每一個

99、個體的心理契約的測量，動態(tài)檔案的跟蹤效果會更加明顯和可操作，但限于本人水平和能力，本文不做深入研究。</p><p>　?。ㄎ澹┗谛睦砥跫s提升核心員工忠誠度的措施</p><p>　　從以上的分析可以看出要想提升員工忠誠度，尤其是核心員工的忠誠度除了要在制度層面、組織環(huán)境建設(shè)上打好基礎(chǔ)外，還要在組織的管理中落實到位。在各項管理中，心理契約管理又是管理過程的關(guān)鍵，即要在整個管理過程中員工與

100、組織之間建立良性心理契約。</p><p>　　1. 心理契約的構(gòu)建：以員工忠誠為導向的招聘</p><p>　　心理契約的建立以個體與組織之間相互期望的實現(xiàn)為條件，招聘過程是個體與組織初次發(fā)生接觸的時候，雙方以他們所期望的觀念來處理這一過程，發(fā)生什么和如何發(fā)生都將影響到他們之間的心理契約[23]?？梢哉f招聘是員工進入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞將直接影響著后續(xù)階段忠誠度管理的難

101、度。因此，在招聘過程中，要以忠誠度為導向。首先，要排除跳槽傾向大的求職者，擇需而用。組織在招聘中應(yīng)切忌只因應(yīng)聘者個人條件優(yōu)異而擇“優(yōu)”棄“需”。好的并不代表是組織所需要的，有時恰恰相反。SONY 公司在招聘過程中通常會采取“70％法則”。所謂“70％法則”指公司只招聘中等偏上條件的應(yīng)聘者，而篩掉那些100％（條件優(yōu)秀）的應(yīng)聘者。SONY 認為“優(yōu)秀”的應(yīng)聘者往往對組織和自身心理預期過高，不適應(yīng)組織的用人條件，與所需不符，往往難以留住。而

102、那些“70％”的員工往往具有潛力而且能夠踏實工作，對組織和自身抱有合理的預期，有利于同組織建立心理契約，進而成為高忠誠度的員工。其次，如實溝通，保持誠信。心理契約被破壞的主要原因就是信息不對稱，而招聘過程中雙方不能坦誠相待，故意隱藏對自身不利的信息，甚至欺騙對方，往往就會造成信息的</p><p>　　在前面提到的A公司去年11月份招進來的20名儲干的流失，一個很重要的原因就是承諾，當時負責招聘的副總經(jīng)理對于應(yīng)聘

103、人員的工資和晉升要求的統(tǒng)一回答就是“工資，沒有問題，試用期依照公司規(guī)定低一些，轉(zhuǎn)正晉升后只要你能力強，肯定不會低?！逼鋵嵶鳛锳公司這樣的中小企業(yè)即使在員工轉(zhuǎn)正后也不能給到員工期望的工資，更何況晉升都遙遙無期。但在招聘過程中，這位副總已經(jīng)給員工建立了這樣的心理契約，可想而知員工在轉(zhuǎn)正后的感受了。這其實不過是企業(yè)員工畫個只可想而摸不到的“餅”罷了。</p><p>　　2. 心理契約的維護：運用企業(yè)文化建設(shè)提高核心員

104、工的忠誠度</p><p>　　心理契約會受文化環(huán)境的影響，企業(yè)應(yīng)該加強企業(yè)文化建設(shè)來維護心理契約。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的命運共同體。企業(yè)文化對于企業(yè)如同人格對于個人，起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)如同員工的家，只有把這個家建設(shè)好，員工才會樂在其中。也可以這樣說，企業(yè)文化是企業(yè)的立身之本，也是提升員工忠誠度的根本。對

105、企業(yè)文化的了解和傳承與員工忠誠度缺失是密不可分、互相促進的。企業(yè)文化的傳承是通過故事、儀式、物質(zhì)象征、語言等方式進行的，而這些方式的傳承都離不開與員工之間的交往。而一個流動性比較高的企業(yè)是無法進行企業(yè)文化傳承的，連老員工都未將企業(yè)文化內(nèi)化為規(guī)范，又怎能通過交往社會化新員工，而對企業(yè)文化的認知又影響著員工的組織滿意感、工作滿意度和情感承諾。毫無疑問，在員工與企業(yè)不匹配的情況下，員工忠誠度更容易缺失。員工流失率越高，企業(yè)文化越得不到很好的傳