企業(yè)人力資源管理畢業(yè)論文

1、<p><b>　　摘 要</b></p><p>　　企業(yè)的人力資源是企業(yè)核心能力的重要源泉，當今社會企業(yè)間的競爭歸根到底是人才間的競爭，人才流動從社會角度來看是必然趨勢，市場經(jīng)濟需要人才流動，只有合理的人才流動才能實現(xiàn)隊伍的整體優(yōu)化。人才流動可能會給企業(yè)帶來嚴重的損失，對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展造成不利的影響。如何留住人才對臺資企業(yè)來講是一個非常重要的管理課題，本文以金順重機的人

2、員流失為例分析，探討了臺資企業(yè)人才流失的原因及后果，并提出相應對策。</p><p>　　本文主要對臺資企業(yè)人才流失的具體情況做了詳細的分析，闡述了臺資企業(yè)面對人才流失現(xiàn)狀所遭受的影響，并從多方面分析了造成這些問題的原因，主要是以內(nèi)部與外部環(huán)境因素以及人才自身的原因從臺資企業(yè)的角度出發(fā)提出一系列的對策與建議。文章說明了臺資企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展過程中所遭受的人才流失是不可避免的，但是如何應對企業(yè)人才流失則是非常重要的。&

3、lt;/p><p>　　關鍵詞：臺資企業(yè)，人才流失，人力資源管理</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　Human Resources are very important sources of the core competence of an enterprise. Today, the competitio

4、n between enterprises is in fact the competition of talents. From the social point of view, the flow of talents is an inevitable trend. Market economy requires the flow of talents. Only with the reasonable flow of talent

5、s can the overall optimization be realized. However, the flow of talents may also cause serious loss to enterprises and make negative effects to the manufacture and developmen</p><p>　　This thesis makes a de

6、tailed analysis on the brain drain in Taiwan-funded enterprises, explaining the negative influences on these enterprises and analyzing the causes of these problems from various aspects, especially from the internal and e

7、xternal environmental factors as well as the talents themselves. At the same time, the thesis puts forward a series of countermeasures and suggestions from the perspective of Taiwan-funded enterprises. The thesis points

8、out that it’s inevitable for the Taiwa</p><p>　　Key word: Taiwan-funded enterprises, brain drain, human resources management</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　第一章、臺資企業(yè)人才流失

9、的現(xiàn)狀及影響…………………..……………………..( 1 )</p><p>　　1.1 臺資企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀…………………………………….…………………( 1 )</p><p>　　1.2 人才流失對臺資企業(yè)的影響………………………………………….…………( 1 )</p><p>　　第二章、臺資企業(yè)人才流失的原因…………………………………………………( 2

10、 )</p><p>　　2.1 外部環(huán)境因素…………………………………………………………….………( 3 )</p><p>　　2.1.1勞動力市場供求狀況影響……………………………………………………...( 3 )</p><p>　　2.1.2社會經(jīng)濟因素的影響…………………………………………………………...( 3 )</p><p&g

11、t;　　2.2 內(nèi)部環(huán)境因素………………………………………………………………...…..( 4 )</p><p>　　2.2.1人力資源管理制度不完善………..……………………………………….……( 4 )</p><p>　　2.2.2企業(yè)文化不完善………………………………………………………………...( 4 )</p><p>　　2.3 人才自身的原因………

12、………………………………………………………….( 5 )</p><p>　　第三章、臺資企業(yè)人才流失的對策探討……………………………………………( 6 )</p><p>　　3.1 改進氛圍、改革薪資制度………………………………………………….. …..( 6 )</p><p>　　3.2 招聘途徑單一.............................

13、........................................................................... ( 6 )</p><p>　　3.3 增強員工忠誠度.................................................................................................... ( 6

14、)</p><p>　　3.4 建立跨文化管理制度............................................................................................ ( 7 )</p><p>　　3.5 健全激勵機制....................................................

15、.................................................... ( 7 )</p><p>　　3.6 建立企業(yè)人才儲備................................................................................................ ( 7 )</p><p>　　第四

16、章、金順重機的人才流失分析…………………………………………………( 8 )</p><p>　　4.1 金順重機的概況………………………………………………………….………( 8 )</p><p>　　4.2 金順重機人才流失情況….……………………………………………….….......( 8 )</p><p>　　4.3 金順重機人才流失的原因………………………

17、……………………….………( 9 )</p><p>　　4.4 金順重機人才流失的對策……………………………………………….………(11)</p><p>　　第五章、結(jié)語…………………………………………………………………………(13)</p><p>　　參考文獻………………………………………………………………………………(13)</p><

18、p>　　臺資企業(yè)人才流失的原因及對策分析</p><p>　　第一章 臺資企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響</p><p>　　1.1 臺資企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀</p><p>　　改革開放30年來，我國取得的經(jīng)濟成就與臺資企業(yè)的發(fā)展密不可分，臺資企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。臺資企業(yè)是我國近年來發(fā)展起來的一類新型企業(yè)，在我國高新技術快速發(fā)展并走向產(chǎn)業(yè)化的過程中

19、起了重大作用。它們的出現(xiàn)，為中國高新技術事業(yè)注入了蓬勃旺盛的活力，對推動我國國民經(jīng)濟增長和發(fā)展本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)揮了重要作用。但是，我們也應看到它們中間仍然存在諸多問題。就人力資源方面而言，一部分企業(yè)普遍存在著內(nèi)部職工缺乏工作的主動性，人心渙散，人才隊伍不穩(wěn)定，人才流失嚴重等問題。</p><p>　　人力資源是企業(yè)最重要的資源，人才的流失，直接導致企業(yè)人才數(shù)量不足，出現(xiàn)“三個缺乏”和“三個斷層”，即：有學歷、有技術的

20、人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經(jīng)營型、復合型的人才缺乏。人才是世界上最寶貴的資源。當今世界，企業(yè)之間、地區(qū)之間以及國與國之間的競爭，最終表現(xiàn)為人才的競爭。目前，我國大多數(shù)企業(yè)管理者都已經(jīng)深知人才的重要性，然而我國人才狀況卻不容樂觀，人才流失現(xiàn)象屢見不鮮。[1]</p><p>　　在招聘高層次人才時存在欠缺；有的企業(yè)對人才在工作、生活方面沒有提供優(yōu)厚的待遇和寬松的環(huán)境；有的人才在企業(yè)中所學專業(yè)用不上，發(fā)揮不

21、出應有作用，出現(xiàn)了人才浪費和流失現(xiàn)象，即每年都通過各種途徑廣招大中專畢業(yè)生以及其他各類專業(yè)技術人員，每年又有大量的人才離開企業(yè)。另外有部分企業(yè)雖然人才流動比例相對較低，但往往走的卻都是掌握關鍵技術及商業(yè)秘密的精英，同樣阻礙著企業(yè)的發(fā)展。由于人才流動過于頻繁，不但增加了企業(yè)選才、招才的成本，而且也不利于企業(yè)技術攻關的連續(xù)性。人才的流失致使部分企業(yè)不同程度地存在科研人員、經(jīng)營管理人員和高科技人才不足，開發(fā)新產(chǎn)品、新技術的力量薄弱并制約了企業(yè)

22、的發(fā)展。所以，研究和探討臺資企業(yè)人力資源管理，特別是企業(yè)如何留住和使用好企業(yè)中的人才，如何有效地控制人才流失就顯得尤為重要。</p><p>　　1.2 人才流失對臺資企業(yè)的影響</p><p>　　對企業(yè)而言，員工流失成本是指由于員工自愿（主要指辭職）或非自愿（主要指解雇）終止與企業(yè)雇用關系以及企業(yè)為替換該雇員過程中所發(fā)生的一系列直接（有形）和間接（無形）的費用。員工流失是目前多數(shù)企業(yè)在

23、管理過程中狹義理解的一個概念，是企業(yè)忽略分析和需要改進的一個重要方面。缺乏對流動成本的理解和重視，必將對科技企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益損失。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本： </p><p>　　首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低。</p><p>　　

24、其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，所謂人才資源成本，是指企業(yè)為獲取人才，而對人才進行招募、選拔、錄用、安置、定向以及培訓等一系列過程中所支出費用的總和，主要包括人才的薪金；招募、選拔、錄用和安置人才所發(fā)生的費用，使新進人才熟悉企業(yè)規(guī)章制度、生產(chǎn)產(chǎn)品、生產(chǎn)工藝流程、機器設備以及企業(yè)文化等而發(fā)生的費用；培訓者的時間消耗和培訓期間受訓者生產(chǎn)率的損失等，其間所起費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機

25、會。</p><p>　　另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術秘密和客戶等資源，人才流動和商業(yè)秘密是一對孿生姐妹。獵頭公司承認，在挖一個人時，這個人的附加值是很重要的，如果一家企業(yè)想挖來一個技術總監(jiān)，絕對不只是看中他的個人能力，一定還希望得到他的技術資料和開發(fā)管理經(jīng)驗等。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個教訓。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市

26、場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實力對比，往往可能刺激更大范圍的人才流失，若是集體式的跳槽，假如不及時補充，對企業(yè)來說則很有可能是致命

27、性的打擊。</p><p>　　總之，人才流失對企業(yè)經(jīng)營管理的影響是嚴重的、深遠的。在對其進行評估時，不能僅僅看見表面的財務數(shù)據(jù)，更應觀察現(xiàn)象背后實質(zhì)——對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的影響。</p><p>　　第二章 臺資企業(yè)人才流失的原因</p><p>　　在中國臺資企業(yè)正以其規(guī)模小、數(shù)量龐大、行業(yè)分布廣泛、經(jīng)營靈活等特色，在我國的經(jīng)濟社會發(fā)展中發(fā)揮著不可或缺的作用，并

28、已成為我國經(jīng)濟的不可缺少的重要組成部分。然而，由于各種因素的影響，人才在臺資企業(yè)中卻往往難以發(fā)揮自己的作用，期望和結(jié)果存在的差距使得人才流失現(xiàn)象相當嚴重。如何才能留住人才尤其是優(yōu)秀的人才便成為臺資企業(yè)目前急需解決的一個問題。每年有一定比例的人員流動有利于企業(yè)造血。一般而言，少數(shù)的人員流動是正常、合理的，它可以促進人才、知識的交流等等。但是，現(xiàn)在我國許多臺資企業(yè)的人才流動并不能算是一種健康的流動。一個重要的原因就是人才流出不流進，或者不像

29、管理者預期的那樣流進，形成人才流失。</p><p>　　人才流失發(fā)生時,需要認真分析其原因。人才流失盡管有時候通過被動離職的方式,如解雇等方式體現(xiàn)出來,但更多的是通過主動辭職來表現(xiàn)。辭職是指不滿意的員工為了避開工作環(huán)境而采取的離開工作崗位和組織的一系列為。即使一個組織創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境,員工辭職仍然是不可避免的事情。更糟糕的是,通常是素質(zhì)最好的員工主動辭職,而素質(zhì)平平的員工卻好像永遠不會離開。這主要是因為素質(zhì)

30、高的員工有著更強的機動性,他們可以比較容易找到工作。[2]</p><p>　　2.1 外部環(huán)境因素</p><p>　　2.1.1勞動力市場供求狀況影響</p><p>　　勞動力市場的供求狀況也會對企業(yè)的人才流失率產(chǎn)生影響。若整個勞動力市場供過于求，即相對于社會提供的職位而言，勞動力過剩，則人才不會輕易產(chǎn)生流動以避免失業(yè)的風險。相反，若整個勞動力市場供不應求，則

31、人才可能能夠比較輕易地找到更具有吸引力的職位，從而人才流失率會相對較高。同時，若勞動力市場已趨于完善，則對人才的隨意流動的約束會加強，使得員工流動的隨意性降低。反之，人才流失可能較容易發(fā)生。[3]</p><p>　　某些擁有卓越管理經(jīng)驗、掌握市場資源或是技術資源的優(yōu)秀人才，因其在整個勞動力市場上的高度稀缺性，永遠是臺資企業(yè)爭奪的對象；另一方面，他們?yōu)樽非笞陨碜畲髢r值也不斷變換服務對象。供求的失衡和市場競爭所導致

32、的企業(yè)勢力對比的迅速改變使得優(yōu)秀人才不斷流向名牌企業(yè)，其頻率也越來越快。</p><p>　　公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了同行的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構與要求也極其相似。正因為如此，就臺資企業(yè)培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是企業(yè)優(yōu)秀員工

33、離職的一個重要原因。</p><p>　　2.1.2社會經(jīng)濟因素的影響</p><p>　　盡管薪資不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要的方法。達到同行平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，讓員工無后顧之憂。并可以在薪資的支付方式上有所變化，實現(xiàn)薪資效能最大化。完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目

34、設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。強制性福利和企業(yè)自行設計的福利并重，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。眾所周知的馬斯洛需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個硬道理。在工資低的臺資企業(yè)中文化搞得再好，也難留人。

35、對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功臺資企業(yè)，</p><p>　　2.2 內(nèi)部環(huán)境因素</p><p>　　2.2.1人力資源管理制度不完善</p><p&

36、gt;　　1、招聘途徑過于單一， 僅僅靠企業(yè)所張貼的招聘廣告已不適應企業(yè)用人的發(fā)展。造成用人部門不能及時補充所需人員。而且受限于企業(yè)所在的地理位置， 相當多的企業(yè)一般都處在相對偏僻的地點， 所以能看到招聘信息的人不多。若招聘一般的生產(chǎn)線員工， 更不太可能從網(wǎng)上找到需要的人員， 所以對需要員工的部門產(chǎn)生滯后效應， 造成一段時間內(nèi)企業(yè)設備不能滿負荷運轉(zhuǎn)， 對資源造成了浪費， 不利于為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。</p><p&g

37、t;　　2、企業(yè)中低層管理人員和員工對企業(yè)忠誠度較低， 人員流動性較大。人員流動過大從而形成企業(yè)不斷的頻繁招新人， 培訓新人。針對新進人員的培訓只是為了當時的工作需要， 而沒有進行后續(xù)員工人力資歷的培訓。導致工作一段時間后， 有潛力的員工同工作平庸的員工一樣的待遇， 會引起有能力員工的離職， 加大了流動性。無差異化分工使有的員工很快熟練工作， 有的卻仍在原地踏步， 不利發(fā)揮能者多勞的優(yōu)勢。由于不能在工作中提升個人能力， 對企業(yè)發(fā)展不利，

38、 形成了粗暴的管理方式。</p><p>　　3、薪資體系不健全， 報酬、福利制度相對單一。單純的工資， 加僅有的養(yǎng)老保險的模式， 且不是全員普及， 使臺資企業(yè)報酬、福利沒有吸引力。沒有住房公積金和其他福利， 易對員工產(chǎn)生不良影響或滋生惰性。面對年齡增長的帶來的結(jié)婚、小孩上學和贍養(yǎng)父母的壓力也導致員工尋求福利更好的公司， 以提升自己的薪資水平， 用以平衡社會帶來的種種壓力,， 爭取更大的生活空間。而這些生活上的訴

39、求， 幾乎沒有企業(yè)能考慮到或者說因其局限性不能實施， 導致員工向福利較好的大型企業(yè)靠攏。</p><p>　　2.2.2企業(yè)文化不完善</p><p>　　所謂企業(yè)文化，是企業(yè)員工在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共同的價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式和物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。[4]所謂企業(yè)管理文化，則是企業(yè)的使命、愿景、價值觀、企業(yè)文化、企業(yè)管理和運作模式等一系列內(nèi)容的有機組合，

40、其核心是人文關懷的管理理念。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用。而企業(yè)文化往往需要長期積淀、潛移默化才能形成，許多中小企業(yè)是沒有這個時間的。</p><p>　　臺資企業(yè)因為企業(yè)主所受教育注定也不高， 再加上歷史原因和受教育背景、發(fā)達程度不同， 產(chǎn)生了交流和溝通上的障礙。不同地區(qū)的人們在價值觀上往往存在很大的差異。這種差異導致了員工和管理人員在經(jīng)營管理、決策方式、執(zhí)行力度、工作責任感、主觀能動性等等

41、的不同。其傳統(tǒng)的人事觀念， 更加劇了跨文化管理的缺陷。由于臺灣來管理干部，有相當一部分人對大陸員工沒有認同感， 更是加劇了跨文化管理上的矛盾。在臺灣尊從觀念仍是很嚴重的， 甚至也存在上下的森嚴等級觀念。在臺灣人一般的潛意識中， 臺北的人一般都認為臺南的人是小農(nóng)民。來大陸投資也帶來這樣的想法， 更是使臺灣中高經(jīng)理有意無意的顯示出地區(qū)的優(yōu)越感和工作中的歧視，在大陸員工中低層管理層和員心中被不斷的放大，逐漸形成溝通和管理上的障礙。所以， 對大

42、陸員工這方面的欠缺他們始終認為是素質(zhì)問題而沒有想到是跨文化管理的不重視造成的。[5]</p><p>　　2.3 人才自身的原因</p><p>　　隨著社會和科技的發(fā)展，知識更新速度不斷加快。而人才的工作更多地依賴知識或自身擁有的知識，這使他們不得不擔憂自己擁有的知識老化，而被社會淘汰。為適應瞬息萬變的知識經(jīng)濟的要求，追求個人福利最大化的結(jié)果將是他們對知識和個人成長持續(xù)不斷的追求，他們不

43、再和企業(yè)榮辱與共，保全自己的職業(yè)生涯才是他們的首選。</p><p>　　在過去，一個人在單位一呆就是幾十年，因為企業(yè)是個人終生的依賴，生病、住房、下一代接班都可以靠一個單位解決。而現(xiàn)在隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢的發(fā)展，企業(yè)壽命越來越短，被市場更新時間越來越快。企業(yè)壽命的縮短，使員工對職業(yè)的忠誠度開始超過對企業(yè)的忠誠度。他會想到以更好的方式來保全自己的職業(yè)生涯，豐富自己的專業(yè)知識，提高自身的人力資本，實現(xiàn)自身福利效益

44、的最大化。還有就是個人的發(fā)展，感到個性受到壓抑，自身潛力難以得到充分發(fā)揮，往往容易產(chǎn)生尋求一種更能使自身價值和潛力得到發(fā)揮的念頭。這是一個普遍的現(xiàn)象，有的人才業(yè)務能力很強但周圍人際關系復雜，常常出現(xiàn)人際關系不和諧的狀況，影響工作熱情的發(fā)揮。再者，從學校畢業(yè)分配的學生總有一踏入社會就得到各方面重視和重用的高期望值，然而進入社會后，往往發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實與原來的想象相差甚遠，甚至大相徑庭。這時用人單位如果不能及時發(fā)現(xiàn)并認真做好工作，就會促進他們產(chǎn)生離

45、開單位的念頭。[6]曾經(jīng)有一名應屆畢業(yè)生，到金順重機有限公司不到一個月，發(fā)現(xiàn)與自己想象的工作環(huán)境完全不一樣，就以工作不適合自身發(fā)展為由提出辭職改派。</p><p>　　第三章 臺資企業(yè)人才流失的對策探討</p><p>　　當今企業(yè)之間競爭最終還是歸于人才的競爭，世界上越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到寶貴人才的流失與更換的成本遠比保留這些人才所花費的成本要高。因此，擇好人、用好人、留住人永遠是

46、企業(yè)生存與發(fā)展之本和不二法門。個人認為要留住人才，減少人才流失，應從以下幾個方面著手： </p><p>　　3.1 改進氛圍、改革薪資制度</p><p>　　公司制度及氛圍方面的改進，改革現(xiàn)有薪資制度。“八分人才，九分使用，十分待遇?！边@是力帆集團董事長尹明善概括的留人之道。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面?！熬欧质褂谩闭f的就是發(fā)展，把人才安排在合適的崗

47、位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥闭f的就是公平的薪酬和良好的福利待遇。而領導的關心和激勵、良好的企業(yè)文化等等都能吸引人。才有助于留住人才。[7]待遇留人永遠是最有效的方式，核心人才是同業(yè)競爭對手爭奪的主要對象，企業(yè)應當不拘一格，為核心員工提供豐厚的薪酬。這種高薪不僅表現(xiàn)為比本企業(yè)的普通員工薪水高，而且不能低于人才市場上該崗位的平均水平，否則難以留住他們。對一些非留不可的核心人才還要在私下另行額外獎賞。建立有競爭力的薪酬體系該

48、公司近期的工資制度改革， 雖然對新進員工沒有大的影響， 但卻大大損害了老員工的根本利益。應當建立一套可以長期留住生產(chǎn)人員的薪酬體系。而對于業(yè)務人員，不能使用與生產(chǎn)人員完全一樣的薪資方式。他們的薪資應當包括: 基本工資、崗位工資、能力工資、績效加薪等， 同時還應輔以相應的獎金， 來激發(fā)他們工作的積極性和熱情。此外， 業(yè)務人員的調(diào)薪</p><p>　　3.2 招聘途徑單一</p><p>　

49、　招聘途徑單一問題上，在保持現(xiàn)在招聘方式基礎上建議采用直接聯(lián)系勞務輸出的省份，由其直接輸送到工廠。這樣一方面節(jié)省了成本，也尤其適用于中小企業(yè)招收一般員工的比較好的途徑。并設立相應的真正的人力資源管理部門，把人才資源開發(fā)提高到一個戰(zhàn)略的高度，建立現(xiàn)代意義上的人力資源部。</p><p>　　3.3 增強員工忠誠度</p><p>　　為了提高員工對企業(yè)的忠誠度，有計劃的組織員工的再培訓工作，

50、使之作為一種福利制度執(zhí)行下去，提高單個員工的生產(chǎn)效率，也提高了員工個人的資歷。員工和中低層管理也相應的會提升對企業(yè)的忠誠度，減少了流動。同時，因為在企業(yè)工作時間越久的員工技能越好，也使員工穩(wěn)定性進一步提高。建立完備的薪資、福利報酬體系，使員工感覺有一定的上升空間和滿足感，為員工解決了后顧之憂，更加安心的工作，也會增強員工對企業(yè)的忠誠度。</p><p>　　3.4 建立跨文化管理制度</p><

51、;p>　　建立專業(yè)的跨文化管理制度，減少地區(qū)優(yōu)越感的干擾。豐富員工工作之余的娛樂活動，增加員工之間、部門之間、上下級之間的互動。對企業(yè)進行跨文化管理方面的培訓。加深員工對公司文化的認識和了解, 增加對文化的敏感性、適應性的培訓,特別加強對管理層進行跨文化溝通及沖突處理能力的培訓。使文化差異化由矛盾變化企業(yè)的潤滑劑。</p><p>　　3.5 健全激勵機制</p><p>　　實施績

52、效考評，健全公司激勵機制。公司的獎與懲，應當“胡蘿卜”與“大棒”并重，在懲罰表現(xiàn)不佳者的同時，也應對有良好表現(xiàn)的員工予以一定的獎勵，使員工既嘗到不好好工作的“苦頭”，也嘗到好好工作的“甜頭”。企業(yè)應建立一套合理、科學的績效考核標準，由專門的考核機構根據(jù)公平、公正、公開的原則及時進行考核、反饋考核結(jié)果，并將考核結(jié)果與工資、晉升緊密聯(lián)系起來。目前，大多數(shù)企業(yè)在確定績效目標的時候都采用了“目標管理法”，即確定公司的整體目標，并將這些指標分解到

53、各主要的業(yè)務部門，這種方法適合于小企業(yè)，而目前世界80%的跨國公司采用的考核方法是“平衡計分卡”，這種方法在保留了目標分解中對財務方面的考核的基礎上，又增加了對客戶、內(nèi)部運營、學習成長等其他方面的考核，另外，也可以通過績效面談實現(xiàn)主觀與部屬的雙向溝通，使雙方以坦誠的態(tài)度齊心協(xié)力解決問題，以達到雙贏的目的，逐步健全公司的激勵機制。[9]當然， 作為特殊員工的業(yè)務人員， 公司還可以從個人發(fā)展、企業(yè)文化、情感激勵等方面采取一定的激勵措施來留住

54、他們。</p><p>　　3.6 建立企業(yè)人才儲備</p><p>　　建立企業(yè)人才的儲備。俗話說“有備無患”，培養(yǎng)后備人才隊伍，做好繼任計劃，這是避免員工離職帶來損失的最有效的辦法。要降低企業(yè)人才流失所帶來的風險，可在企業(yè)內(nèi)部建立人才儲機制。結(jié)合我國經(jīng)濟不發(fā)達的實際情況，對人才的儲備宜采用相對靈活的辦法，如對一些重要的崗位或一些勞動合同快到期人才流失的可能性較大的崗位建立人才儲備。[1

55、0]當某一個核心員工突然跳槽時，馬上有一個可以勝任該崗位的人員頂上去接收工作，繼續(xù)進行沒有完成的項目開展工作，避免因為人才跳槽造成某一重要項目工作半途而廢，浪費公司管理成本。由于公司進行了人才儲備，給在位的人員有一種隨時被淘汰的壓力，就會在企業(yè)內(nèi)部營造一種良性的競爭氛圍，使大家都有工作和學習的動力，避免因核心員工的不可替代性而愿望過于膨脹，使企業(yè)雇傭他們支付過多的人力資源成本，從而不斷推動企業(yè)取得良好的發(fā)展。從某種意義上講，合理的人才流

56、動率有利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。</p><p>　　第四章 金順重機的人才流失分析</p><p>　　4.1 金順重機的概況</p><p>　　金順重機（江蘇）有限公司外商獨資企業(yè)，總投資額2，998萬美元。位于金東紙業(yè)(APP亞洲漿紙)廠區(qū)南側(cè)。主要制造、銷售新型成套制漿、造紙設備。始建于2002年并積累了豐富的經(jīng)驗和技術數(shù)據(jù)，可以承擔造紙機的規(guī)

57、劃設計、生產(chǎn)制造、安裝調(diào)試等一條龍服務。公司現(xiàn)有員工432名，其中大專以上學歷的164名，名類技術人員243名、占全廠員工的66.9％，公司占地30000平方米，其中廠房面積10000平方米。公司擁有大型數(shù)控加工中心、精密數(shù)顯坐標鏜床、微機銑、數(shù)控線切割等幾十臺國內(nèi)一流的加工設備。公司設有廠部、銷售部、技術開發(fā)部、生產(chǎn)部、財務部、后勤部、車間等部門，各部門管理人員文化程度均為大專以上學歷。公司自2002年開辦以來，一直從事造紙機的研發(fā)制

58、造。2005年研制成功第一臺衛(wèi)生紙機，是國內(nèi)目前領先的造紙機生產(chǎn)廠家；“以質(zhì)取勝，以信為本”是建廠的宗旨，品質(zhì)是每一個細節(jié)的堅持是工作的作風，不斷關注用戶的期望和需要是追求的目標。各類造紙機設備實現(xiàn)了機電一體化的控制。其工程結(jié)構，品質(zhì)指標，邏輯合理性，專業(yè)實用性等多項指標可同國外同類設備相媲美。至今已生產(chǎn)制造100多臺各類造紙設備，以能力作為未來信心的</p><p>　　4.2 金順重機人才流失情況</p

59、><p>　　所謂人才流失，是指在在一個單位內(nèi)，對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，甚至是關鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營發(fā)展。隱性人才流失則是指單位內(nèi)的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響單位的經(jīng)營發(fā)展。</p><

60、;p>　　工廠顯性人才流和失隱性流失并存。金順自2002年至2008年共引進本?？迫瞬殴?64人，而目前在廠工作的只有103人，流走61人，流失率達到37%；2005年引進36人，還不到半年就流失17人；全廠100多名專業(yè)人員，工作效率普遍低下，積極性不高，甚至不少人牢騷滿腹，人力資源存在隱性流失態(tài)勢，敢斷言一旦外部條件具備，不少人還會離職。</p><p>　　顯性人才流失對原單位的影響往往比較突出和明顯

61、，容易引起各方面的注意和重視。然而，目前單位內(nèi)的隱性人才流失卻更為普遍、危害更大。隱性流失的人才本身未出走，較為隱蔽，很多人沒有將其與人才流失聯(lián)系起來，但對單位經(jīng)營發(fā)展的影響則是漸進的，越積越嚴重，且不被人注意，到一定時候則是致命的。根據(jù)80/20原則，企業(yè)里的20％的員工創(chuàng)造80％的財富，那么這20％的員工對企業(yè)而言是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)要重點留住這20％的員工。在一個單位內(nèi)，總存在著數(shù)量極少的一部分關鍵性人才，包括關鍵性管理人才

62、和關鍵性技術人才，他們對整個單位的經(jīng)營和發(fā)展起到至關重要的作用。然而，在金順重機，這些關鍵性人才卻流失嚴重。不少人在工廠學了技術成為能獨當一面的骨干，禁不住外部條件的吸引，毅然辭職，就2005年年初至今就有10多名技術管理骨干辭職。當然，這只是一個方面，另一方面，還有很多關鍵性人才雖沒有流出原單位，但這些人受到某些原因影響，普遍情緒低落、工作積極性不高，沒有充分發(fā)揮其才能，隱性流失了。這些關鍵性人才的流失，對單位的發(fā)展造成嚴重的影響，其

63、市場競爭力大大下降。</p><p>　　在單位內(nèi)部，還存在著“越老越值錢的現(xiàn)象”。各級人員按部就班的工作、晉升，一般年齡越大、資歷越深，職位、級別越高，待遇也就越好，而一些年輕人，雖很優(yōu)秀，也很努力，其成績也突出，但按目前的人事管理體制，也只有慢慢熬、慢慢等，部分等不及的年輕人就只有另尋他處。這些年輕人員具有相當好的知識結(jié)構，其中很多都具有高學歷或是業(yè)務骨干，有的剛走上領導崗位不久，有的甚至是某項工作的核心成員

64、?，F(xiàn)在金順已成了“人才培訓基地”， 不停的招收大學畢業(yè)生，而又不停的“送走”一個個掌握知識技能的年青人才，結(jié)果廠內(nèi)人才年齡結(jié)構總是偏大，技術人才出現(xiàn)斷層，既浪費了企業(yè)的財力，又對企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患。</p><p>　　當前，金順對人力資源管理存在高消費現(xiàn)象，特別是管理處室，諸如一些文秘、打字、簽字、跑腿樣的雜事瑣事都讓本科畢業(yè)生去干，而且一干就是幾年，剛畢業(yè)的學生鍛煉鍛煉是有必要的，但不能時間過長，這樣一方

65、面形成人才高消費，加大了企業(yè)的人力資源使用成本，不能形成良好的人力資源結(jié)構，另一方面使一些能力全面、作用突出的關鍵性人才得不到相適的重視而出走。這種人才高消費的背后就是人才流失，嚴重影響了工廠經(jīng)營發(fā)展。</p><p>　　4.3 金順重機人才流失的原因</p><p>　　人才高流失的現(xiàn)象在單位中的大量存在，嚴重影響了金順的經(jīng)營發(fā)展。人才引進難，高層次人才引進更難，留住難上加難，企業(yè)中存

66、在著嚴重的人力資源危機。因此，要實現(xiàn)人才資源的有效增長就應該認真分析人才流失的原因，尋找有效的反流失辦法，盤活單位大量的人才資源。對金順人才流失可簡要總結(jié)一句話，人才流失的根本原因在于其落后的人事管理體制，同時，給予人才的待遇、機會，以及分配的公平性方面與其他類型的單位之間形成了一個“勢差”，從而使人才有如“水往低處流”一樣流走。</p><p>　　1、管理層思想觀念存在缺位。管理層思想觀念存在缺位，管理方面積

67、極主動性差，老是被動等上級安排，只求穩(wěn)當，不求創(chuàng)新，許多制度、崗位幾年都沒有變過，對人力資源管理沒有建立一個制度激勵他們?yōu)槿肆Y本保值增值多做貢獻。對人才這種企業(yè)重要的無形資產(chǎn)也是不加重視，對人才發(fā)展不從企業(yè)長遠利益考慮，只求眼前利益，一味的“囚才”，使得不少人才感到不公而另謀高就。</p><p>　　2、非臺資企業(yè)對人才的強大誘惑。臺資企業(yè)與美資、歐資企業(yè)和私營企業(yè)相比，它們給予了人才更多的培訓機會、更好的晉

68、升機遇、更大的福利待遇，使人才有了更多的比較，在比較中尋找個人利益最優(yōu)的決策。另外，一些人才形成“跳槽”慣性，喜歡和同學、朋友相比較，中國有句俗語叫“寧可外人得到一座金山， 也不允許鄰里的母雞多下一個蛋”，喜歡攀比，特別是跟自己較熟的人比，講面子，崇尚流動，看到非臺資企業(yè)提供的比臺資企業(yè)更優(yōu)厚的可見收入，看到同學在那混的好，就形成對非臺資企業(yè)的“光環(huán)效應”。</p><p>　　3、平均主義嚴重。薪酬并非不重要，

69、一份與自己的貢獻相稱的報酬并使自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財富的需求仍是人才選擇工作的重要考慮因素。而在金順內(nèi)部平均主義問題嚴重，分配制度改革雖然操作了幾年，但是步子太慢，收入差距始終沒有拉開，工資高低與受教育程度沒有直接關系；“窩子理念”嚴重，即使是一個統(tǒng)計，處于好的部門他的工資都比研發(fā)部門的一個一般的技術人員高，一個車間的會計，平時工作量不大，但他的獎金可能都比一個畢業(yè)了兩三年的大學本科畢業(yè)生要高，因為他拿部門的平均獎，部門高了他就高；

70、年終獎也是如此，即使你是一個保管，只要在好的單位，年終獎就拿兩三千，而有的大學生由于資歷淺，在一個部門工作一兩年，年終獎才拿人幾百元，這些嚴重挫傷了年輕人的工作積極性，使他們趕到分配很不公平。不僅工資、年終獎平均，而且骨干期權、工資外收入也大都是平均分配，這就造成了人才和其他人一樣，人才的價值、使用價值在“價格”上無法體現(xiàn)，沒有很好的考慮分配與貢獻相對稱，這就使得一些優(yōu)秀人才、關鍵人才的待遇與其貢獻不相稱，打擊了其積極性，從而導致其流走

71、。</p><p>　　4、總體待遇偏低。由于臺資企業(yè)其生產(chǎn)經(jīng)營較其他經(jīng)濟類型差，因而給人才的待遇整體較差，形成了一個待遇上的勢差，不如美資企業(yè)、民營經(jīng)濟等，因此，也就形成了人才由臺資企業(yè)流向其他經(jīng)濟類型企業(yè)的動力。據(jù)筆者了解，2006年的大學畢業(yè)生，工廠給的待遇是試用期800月/月，轉(zhuǎn)正以后可以拿到1200元/月，和市場上相比還有很大差距，外面的單位同樣也是國營企業(yè)，給本科畢業(yè)生的待遇是試用期1700元/月，1

72、500元/月，轉(zhuǎn)正以后可以達到3000元/月，甚至更高，還給5000元的安家費，有的甚至達到上萬元，而又沒有安家費，工作幾年還是1200元多元，工作一年和工作三年、四年沒有什么區(qū)別，也不給住房補貼、伙食補貼，生活難以為繼，以這樣的收入，工作五六年連上大學的費用都還不起，還別說以后還要買房結(jié)婚，還談什么事業(yè)目標，所以很多年輕人就只有另找出路?？梢姡髽I(yè)很多領導所說的待遇留人也只能停留在嘴上。</p><p>　　4

73、.4 金順重機人才流失的對策</p><p>　　栽下梧桐樹，引來金鳳凰，要從根本上解決人員流失，企業(yè)就要多管齊下，搭建人才成長的平臺，創(chuàng)造人才成長的沃土，這樣企業(yè)發(fā)展才會蒸蒸日上，永立市場潮頭。</p><p>　　1、建立企業(yè)的后備人才梯隊。建立企業(yè)的后備人才梯隊，這是避免人員流失的亡羊補牢有效之舉。 企業(yè)在平時要加強人才儲備，對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進行重點的培養(yǎng)。同時

74、要把管理者培養(yǎng)下屬職責作為一個必要的考核指標，下屬不成長，主管就提拔不起來。這樣，有了充足的后備人才梯隊資源，人員流失了也不怕。 要建立人才梯隊，必先建立職位梯隊、職位升遷制度。職位的設計，不能僅局限于人力資源管理中經(jīng)常采用的“因事設崗”的做法，部分職位的設計應“因能設崗”，根據(jù)不同的能力設計不同的崗位。如：檢驗員、高級檢驗員；招聘專員、招聘主管。這些職位從職責上來看，差異可能不大，但能力要求差異較大。公司企業(yè)質(zhì)檢部，有10個檢驗員崗位

75、，為配合企業(yè)人才梯隊建設，可設計成8個檢驗員崗位和2個高級檢驗員崗位，然后分別制訂檢驗員和高級檢驗員的職位說明書，對它們的職責及能力要求做出嚴格而清晰的區(qū)分。組織和職位的重新設計，為高級檢驗員成為檢驗主管的后備人選，從而形成人才梯隊奠定了基礎。企業(yè)要有意識的積累自己的經(jīng)驗，把散落在每個員工頭腦中的智慧匯集起來，形成企業(yè)共有的財富。并通過建立企業(yè)培訓課程庫的形式固化下來，一代代的向下傳</p><p>　　2、內(nèi)部

76、晉升制度是階梯。企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部的人才都是備選對象，不應該有內(nèi)外之分。但從實踐來看，很多企業(yè)崇尚“外來和尚好念經(jīng)”，喜歡從市場上配置人才。當企業(yè)考慮建立人才梯隊的時候，應先從人員配置制度上入手：內(nèi)部一旦有職位空缺，要有透明和適合的流程來保證從內(nèi)部尋找到合適的人才，完成空缺職位的人才配置。至于是30%的內(nèi)部配置率（從內(nèi)部提升的比例）還是50%甚至更高，要取決于企業(yè)的內(nèi)部培養(yǎng)機制。</p><p>　　3、人才能力

77、培養(yǎng)和發(fā)展制度是關鍵。組織職位設計問題解決了，人才晉升通路解決了，萬事具備，只欠人才了。如何培養(yǎng)人才，如何培養(yǎng)各個梯隊上的人才，就成為關鍵之中的關鍵。這可以從四個方面進行：一是識別各個崗位特別是關鍵梯隊崗位的能力需求，建立與能力相對應的培訓架構；二是將能力發(fā)展納入員工年度績效管理體系；三是制訂崗位輪換制度，對要求具備綜合能力的核心梯隊人才，需要累積不同崗位上的工作經(jīng)驗以培養(yǎng)其相關能力；四是推動校園招聘，每年從校園選拔優(yōu)秀應屆畢業(yè)生，作為

78、人才梯隊的“種子”，通過年復一年的培養(yǎng)，為各個梯隊供給人才。</p><p>　　4、組織能力培育是終極目標。建設人才梯隊更深遠的意義，在于培育企業(yè)的組織能力。企業(yè)的核心能力或者戰(zhàn)斗力，絕對不應建立在某幾個“英雄人物”身上，而是根植于企業(yè)的組織能力。由于人才梯隊的建立，分工更為專業(yè)，企業(yè)資源分散在不同的人才梯隊上，不會造成公司運作依賴某幾個人，而是一個系統(tǒng)、一個團隊、一個梯隊，某一個人走了或暫時不能履行職責了，梯

79、隊中馬上有人補上。這種能力就是組織能力，這也是當前很多中國企業(yè)所缺乏的、迫切需要的能力。</p><p><b>　　結(jié) 語</b></p><p>　　人才是企業(yè)角逐成敗的關鍵，企業(yè)要在市場競爭中處于不敗之地，必須要有人才危機的意識，作好人才流失的危機治理，采取積極的措施留住人才，避免或降低人才流失。從個人因素、企業(yè)自身因素、外界環(huán)境三個層面、多個角度剖析了企

80、業(yè)人才流失的原因，并針對人才流失的各種原因一一探究其應對策略。本文的研究結(jié)果對于其他企業(yè)控制人才流失具有一定的借鑒意義。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1] 趙林艷．企業(yè)人才流失現(xiàn)狀與對策淺析[J] ．企業(yè)家天地，2009，2（43）．</p><p>　　[2] George JM.Jones GR.

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