房地產開發(fā)企業(yè)前期運營過程中的內部控制.pdf

1、大多數的房地產開發(fā)公司在項目成本控制、招投標管理、投融資等職能條線建立專項的控制制度和設置專業(yè)的部門予以管理，使職能條線可以保持長效管理，但往往會發(fā)生條塊分割、各自為政不能相互協調的狀況，因此在房地產企業(yè)內部各職能部門之間出現本位主義的沖突。房地產開發(fā)前期運營包括的產品定位大多數房地產開發(fā)公司是借助于專業(yè)咨詢機構幫助確定，開發(fā)策略的設定由公司內部的決策機構綜合各職能條線建議確定，設計把控則由內部職能部門完成，正由于參與完成三項前期工作的

2、人員來源不同、專業(yè)背景不同，如果不以企業(yè)最根本的目標為基礎，不能形成共同的管理意識，項目的開發(fā)就不會有一個良好的開端。
　　本文以ABC集團為例，結合內部控制關于風險控制、公司治理、全面質量管理的理論分析在項目開發(fā)前期工作中應該關注的控制點，分析項目成敗的原因。本文第一部分介紹我國房地產開發(fā)的背景，提出問題并說明研究的目的和意義。第二部分分別結合X、Y、Z項目的實例說明項目開發(fā)前期運營過程在產品定位、開發(fā)策略設定、設計把控三個階段

3、應該關注的控制點，分析各項目成敗的原因。第三部分從內部控制的角度分析ABC集團前期開發(fā)運營中的得失，總結研究結論。第四部分是結論和不足，對本文再做總結，指出文章對于應對開發(fā)前期內部控制缺失的具體措施沒有進一步的研究和探討。
　　本文關于項目前期運營包含的三個階段的研究及成敗原因的分析并不僅僅提醒從業(yè)人員關注此過程的控制點，實質目的是希望能將內部控制的理念推廣到開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，在房地產開發(fā)的前期管理過程中就以公司治理原則為出發(fā)點始終