山東XJ集團(tuán)績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì).pdf

1、我國的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了近二十年的風(fēng)雨洗禮，已經(jīng)從之前的無序競(jìng)爭(zhēng)、打價(jià)格戰(zhàn)，發(fā)展為今天的品質(zhì)乃至品牌的競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的外部市場(chǎng)環(huán)境也日益嚴(yán)峻，近十年來國家一直沒有放松對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的打壓和調(diào)控。一線地產(chǎn)開發(fā)商萬科、龍湖、中海、恒大等紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)二、三線城市，給當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)市場(chǎng)帶來了更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。房地產(chǎn)企業(yè)單單靠以往的粗放式管理，難以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中獲得一席之地。因此，績(jī)效管理成為房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理、塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。

2、
　　 山東XJ集團(tuán)自2004年成功改制以來，進(jìn)入了企業(yè)化發(fā)展的軌道，在城市化進(jìn)程的推動(dòng)下，獲得了飛躍式的發(fā)展，員工人數(shù)由起初20人，發(fā)展到目前230余人;開發(fā)面積由之前累計(jì)不足10萬平米，到目前開發(fā)面積超過300萬平米;總資產(chǎn)由300萬人民幣增加到近6億元的資產(chǎn)。在公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)大和人員不斷增加的情況下，如何有效地對(duì)各個(gè)部門、下屬單位進(jìn)行績(jī)效管理，如何開展公司各層級(jí)員工的績(jī)效管理，成為擺在山東XJ集團(tuán)公司面前

3、的一個(gè)難題。特別是經(jīng)歷了2008年下半年的金融危機(jī)、2010、2011年的房地產(chǎn)重磅調(diào)控，以及2012年經(jīng)濟(jì)下行等外部環(huán)境的影響，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理，通過提升員工的績(jī)效水平及改善公司組織的績(jī)效來提高公司的經(jīng)營效益成為一個(gè)重中之重的問題。
　　 本文通過問卷調(diào)查和訪談的方式，對(duì)山東XJ集團(tuán)原有的績(jī)效管理體系進(jìn)行了分析，針對(duì)存在的問題及結(jié)合公司的實(shí)際，重新優(yōu)化和設(shè)計(jì)了山東XJ集團(tuán)新的績(jī)效管理體系。本文的創(chuàng)新之處在于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段即

4、內(nèi)部管理的成熟度來進(jìn)行績(jī)效管理體系設(shè)計(jì);其次通過建立三級(jí)計(jì)劃管理體系來有效地對(duì)公司年度經(jīng)營重點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行分解，使制定出的績(jī)效考核指標(biāo)更科學(xué)和符合要求;最后根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)的特點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目一線人員采用關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的專項(xiàng)考核。
　　 本文共分為七個(gè)部分:第一部分為緒論，介紹論文研究的背景和意義，研究方法和工具、主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)，基本思路與框架等。第二部分為績(jī)效管理的理論綜述，詳細(xì)介紹了績(jī)效管理相關(guān)理論及方法工具。第三部分為山東XJ集團(tuán)績(jī)效管

5、理的現(xiàn)狀分析，介紹了山東XJ集團(tuán)的概況、當(dāng)前績(jī)效管理的狀況及評(píng)價(jià)。第四部分為山東XJ集團(tuán)績(jī)效管理中存在的問題及原因分析，通過員工訪談和問卷調(diào)查找出目前績(jī)效管理中存在的主要問題并進(jìn)行原因分析。第五部分為山東XJ集團(tuán)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，詳細(xì)描述了績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)內(nèi)容。第六部分為山東XJ集團(tuán)績(jī)效管理體系的實(shí)施保障。第七部分為總結(jié)和展望，包括研究的成果以及下一步的展望。
　　 本文的研究成果對(duì)于中小型房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)具有一