EC公司的競(jìng)合戰(zhàn)略研究.pdf

1、2008年金融危機(jī)之后我原先所在的墨西哥公司像其他的外資企業(yè)一樣:受到危機(jī)影響，一夜之間，公司關(guān)閉了，大伙集體失了業(yè)。在新的人生職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃道路上，我選擇了創(chuàng)業(yè)，帶領(lǐng)著核心團(tuán)隊(duì)，走上了創(chuàng)業(yè)大道，于是成立了EC公司。EC主要生產(chǎn)高壓復(fù)合絕緣子、熔斷器、避雷器和其他輸配電配套的高壓絕緣電氣設(shè)備。像其他的初創(chuàng)期企業(yè)一樣，公司憑借著多年來所積累的人脈優(yōu)勢(shì)和客戶的信賴，從客戶處爭(zhēng)取了很多的訂單，也從供貨商處拿到比較便宜的原材料，以比其他國(guó)內(nèi)較為

2、規(guī)范的管理模式，以相對(duì)低的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，在2009和2010年期間，公司營(yíng)業(yè)額一直在持續(xù)每年30％增長(zhǎng)，并且在2010年底公司徹底擺脫了只能維持生存的局面，還有些比較可觀的盈利?？墒呛镁安婚L(zhǎng)，2010年以后，高壓絕緣子行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，特別是以“高效模仿”成長(zhǎng)起來的溫州企業(yè)的大量出現(xiàn)，EC公司的競(jìng)爭(zhēng)力慢慢的在消弱，緊跟著美國(guó)客戶 VICTOR公司，因在中國(guó)找到更便宜的加工廠后，公司的業(yè)務(wù)一下子減少了28%，加之材料的成本和工人工資的持

3、續(xù)高漲及人民幣的升值，從2011年第三季度末開始，公司還是未能擺脫虧損的局面。像其他以出口為導(dǎo)向型的企業(yè)一樣，EC公司再一次回到了起跑線上，要想改變此局面，EC必須重新研究和制定新的發(fā)展戰(zhàn)略。
　　正如其他初創(chuàng)期的企業(yè)一樣，EC公司經(jīng)歷過一個(gè)典型的創(chuàng)業(yè)階段：從一無所有到有一定的基礎(chǔ)的經(jīng)歷，從有遠(yuǎn)大設(shè)想到實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的階段。在這個(gè)階段過程中企業(yè)存在的很多的問題：規(guī)模小，風(fēng)險(xiǎn)高，業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，人員及團(tuán)隊(duì)波動(dòng)大、企業(yè)獲利水平也變化很大，不太穩(wěn)

4、定。公司成立伊始，企業(yè)著手要解決的重大問題是源源不斷的業(yè)務(wù)及充足的現(xiàn)金流。因此企業(yè)在這一階段要做的事情很多，不僅要占領(lǐng)市場(chǎng)，同時(shí)還要不斷地加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)新員工的培訓(xùn)、管理及市場(chǎng)的推廣。生存是初創(chuàng)企業(yè)首當(dāng)其沖要考慮的出發(fā)點(diǎn)，與其他企業(yè)不一樣，EC公司比較輕松地經(jīng)歷了這么一生存階段?？墒菂s又因?yàn)闆]有具體可行性的企業(yè)戰(zhàn)略，EC公司又在市場(chǎng)的潮流中跌回到原點(diǎn)。隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化，全球化的資源分配，快速發(fā)展的技術(shù)革新，企業(yè)所耐以生存的市場(chǎng)環(huán)境越來越艱

5、難，競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。因此如何能快速應(yīng)對(duì)這一市場(chǎng)反映，和做出強(qiáng)烈的動(dòng)態(tài)應(yīng)對(duì)，是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)。每一個(gè)企業(yè)都無法擁有滿足企業(yè)自身發(fā)展所需要的各種資源和所要具備的各種能力，都沒辦法獨(dú)自面對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。在現(xiàn)代勞動(dòng)力成本不斷上升、企業(yè)自身資源嚴(yán)重匱乏、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)逐近上升的情況下，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面的發(fā)展，僅靠單個(gè)個(gè)體是無法來完成的，企業(yè)間關(guān)系走到了合作的深層方向。各個(gè)企業(yè)只有求同存異，摒棄各自的矛盾和競(jìng)爭(zhēng)，選擇全面的合作，才能充分共享資源，共

6、同進(jìn)退，利益共享，共同發(fā)展。因此，新形勢(shì)下企業(yè)之間的關(guān)系，不僅局限于競(jìng)爭(zhēng)，更在乎的是如何在競(jìng)爭(zhēng)中合作。EC公司憑借著自身的價(jià)格優(yōu)勢(shì)、比其他中國(guó)同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理和品質(zhì)控制優(yōu)勢(shì)，在世界各個(gè)國(guó)家尋找最大絕緣子公司作為他們的合作伙伴，成為他們?cè)谥袊?guó)唯一的戰(zhàn)略性合作伙伴，為其代工。在6個(gè)月不到的時(shí)間，EC公司不斷舍棄了以前那些經(jīng)銷商，與世界25個(gè)國(guó)家的最大絕緣子公司建立了獨(dú)家合作伙伴關(guān)系，同時(shí)整合了與核心供應(yīng)商芯棒、金具和硅膠的合作，通過參股經(jīng)

7、營(yíng)的方式，保證了EC公司的充分競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司業(yè)務(wù)也一下子突破8000萬元的大關(guān)，利潤(rùn)空間有了很大的提升。
　　EC公司的實(shí)踐表明，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作，不僅能幫助企業(yè)擺脫困境，也能讓企業(yè)得到長(zhǎng)足的發(fā)展，競(jìng)合戰(zhàn)略讓EC公司在從與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其他利益相關(guān)者的合作中促進(jìn)了 EC公司的發(fā)展。EC公司暴露出的所有問題是所有創(chuàng)業(yè)型公司都可能出現(xiàn)的問題。本文將以EC電氣公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作戰(zhàn)略研究為例來探索初創(chuàng)期企業(yè)的戰(zhàn)略管理。通過對(duì)EC公司在不利生存