米塔爾--華菱并購案例研究.pdf

1、外資并購在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，變得日趨活躍和頻繁。在我國加入WTO以后，我國市場(chǎng)所蘊(yùn)藏的能量和潛質(zhì)逐漸顯現(xiàn)出來，外資開始把目光投向我國，紛紛加入了并購的浪潮中，外資并購成為一個(gè)熱門的話題，并購事件不斷，爭(zhēng)議不斷，爭(zhēng)議的原因在于并購給國家、行業(yè)和企業(yè)帶來的效應(yīng)是不確定的。很多學(xué)者從外資并購對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響、對(duì)國家安全的影響、對(duì)社會(huì)福利的影響、對(duì)技術(shù)進(jìn)步的影響等方面進(jìn)行了分析，從不同的角度和不同的背景闡述了各自的觀點(diǎn)。然而，有關(guān)資料表明，國際并

2、購并非一帆風(fēng)順，國際上企業(yè)并購失敗的例子超過了65％，究其原因，最主要是企業(yè)并購后沒有進(jìn)行有效的整合。學(xué)者們對(duì)于并購后企業(yè)所發(fā)生的一系列整合行為以及這些整合行為是如何影響企業(yè)效應(yīng)方面卻鮮有研究，本文基于2005年外資并購上市國企的一大案例-米塔爾并購華菱來深入分析華菱被并購后在管理上一系列的整合改變及因此造成的效應(yīng)，對(duì)其進(jìn)行分析和探討。意圖為參與并購的企業(yè)在管理行為上的有效整合給予一定的指導(dǎo)。
　　本文從相關(guān)的基本理論出發(fā)，基于并

3、購后5方面的整合行為，即技術(shù)整合、營銷整合、戰(zhàn)略整合、管控模式整合和文化整合，分別提出了5個(gè)基本假設(shè)，得出以下結(jié)論:
　　(1)在技術(shù)整合方面，技術(shù)人員、設(shè)備、技術(shù)知識(shí)和技術(shù)管理四者的有效協(xié)調(diào)能給并購后的企業(yè)帶來積極的效應(yīng)。
　　(2)在營銷整合方面，產(chǎn)品、營銷渠道、消費(fèi)者需求和與客戶的合作關(guān)系四者的有效協(xié)調(diào)能給并購后的企業(yè)帶來積極的效應(yīng)。
　　(3)在戰(zhàn)略整合方面，企業(yè)的使命和目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有效協(xié)調(diào)能給并