企業(yè)全面戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營計劃、預算管理、績效管理

1、企業(yè)全面戰(zhàn)略管理,,認識企業(yè)戰(zhàn)略管理,一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,年度經(jīng)營計劃,三,,全面預算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析：濰柴動力（鏈接）,六,1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,①企業(yè)是資源配置場所,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,②企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)未來應該擁有資源和現(xiàn)已經(jīng)擁有資源的平衡③戰(zhàn)略態(tài)勢：增長型與調(diào)整型,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,④競爭戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,⑤職能戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,1

2、、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,⑥企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,（績效管理）,2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理全景,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,（績效管理）,3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施系統(tǒng),,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,年度經(jīng)營計劃,三,,全面預算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析：濰柴動力（鏈接）,六,1、分析影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（規(guī)劃）的關鍵因素,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,法律法規(guī),品牌組合,生產(chǎn)能力,產(chǎn)品線,競爭對手分析,專業(yè)

3、人才開發(fā),投資者/分析師預期,政治和地域,業(yè)務組合,融資結(jié)構(gòu),客戶,市場結(jié)構(gòu),,,戰(zhàn)略規(guī)劃,外部：產(chǎn)業(yè)相關的,外部：產(chǎn)業(yè)無關的,內(nèi)部：公司層面的,內(nèi)部：業(yè)務單元層面的,2、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（規(guī)劃）的體會,起步于并基于對行業(yè)、市場、客戶、產(chǎn)品、服務、競爭者、內(nèi)部競爭優(yōu)劣勢的清晰理解，其中外部因素分析的投入精力應當大于內(nèi)部因素的投入精力，例如75％和25％。 建立兼顧自下而上的局部業(yè)務知識與經(jīng)驗以及自上而下的業(yè)務發(fā)展方向和目標的綜合流程

4、。從某種意義上來說，規(guī)劃是一個討價還價的過程，因此必須為其留出一定的空間。此外，應當為經(jīng)理層建立責任心并設計相應的激勵機制。 戰(zhàn)略衡量指標應當同時關注財務指標和非財務指標，例如投入資源的數(shù)量，市場分額的大小，提供服務的能力，應變能力等等。因此，戰(zhàn)略衡量指標中應當包括能夠量化的和對比財務指標，以及定性的戰(zhàn)略方向。 為戰(zhàn)略規(guī)劃流程設定單一的最終負責人和推動者，一般來說應當是董事長。,將嚴格的戰(zhàn)略目標作為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個組成部分，盡可能

5、一次性地確定為戰(zhàn)術(shù)性目標和運營計劃指明方向公司總體目標。 建立有效的溝通計劃，要針對傳達對象設計針對性的信息。,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,3、總戰(zhàn)略（規(guī)劃）目標確定思路,（1）總戰(zhàn)略目標選擇：可以考慮先采用某個特定的排名作為集團總目標?？梢赃x擇的排名包括：銷售收入排名利潤排名資產(chǎn)收益率排名，等等（2）時間跨度：建議以5年為限（3）確定總戰(zhàn)略目標（示例）：2015年企業(yè)規(guī)模排名進入前10名2010年至2015年企業(yè)績考核排名保

6、持在前25位，2015年進入前20名2015年銷售收入在同類企業(yè)中排名由第三位升至第二位，等等（4）確定量化目標：根據(jù)排名目標確定對標企業(yè)根據(jù)對標企業(yè)歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)預測其2015年經(jīng)營數(shù)據(jù)根據(jù)對標企業(yè)的預測數(shù)據(jù)確定本集團的量化總戰(zhàn)略目標,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,4、年度經(jīng)營（管理）目標確定思路,年度經(jīng)營(管理)目標的確定可從以下三個方面考慮：（1）實現(xiàn)五年規(guī)劃目標的里程碑： 例如，基于五年規(guī)劃目標確定三年的階段目標，再根據(jù)三年

7、的階段目標確定年度目標。（2）兼顧近年來的發(fā)展狀況： 例如，將上述確定的2012年量化經(jīng)營目標與2011年預計完成目標作對比，并將對比的增長率再與前兩年的增長率作對比，判斷上述確定的2012年目標是否具有延續(xù)性。（3）考慮股東和利益相關者的要求： 例如，考慮上述確定的2012年年度經(jīng)營目標是是否能夠滿足出資人的要求，國企需要考慮應否滿足國資委的考核要求綜合上述三方面的考慮，確定量化的年度經(jīng)營(管理)目標要求。,企業(yè)發(fā)展

8、戰(zhàn)略梳理,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,年度經(jīng)營計劃,三,,全面預算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析：濰柴動力（鏈接）,六,1、年度經(jīng)營/管理計劃編制的假設：MM,（1）MM：Market Management（市場管理）解釋,市場管理是運用嚴格、規(guī)范的方法對市場走勢及客戶的要求及需求進行分析，創(chuàng)建合理的市場細分規(guī)則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優(yōu)先級排序，從而制定可執(zhí)行的近影管理。通過從業(yè)務流

9、程的角度定義，確保市場營銷取得成功需要執(zhí)行的活動，制定可盈利、可執(zhí)行的經(jīng)營管理計劃和驅(qū)動新產(chǎn)品包的開發(fā)，此流程能夠使公司或產(chǎn)品線的各項舉措成功地付諸實施。,年度經(jīng)營計劃,（2）MM主體思想,市場分析 競爭對手分析 客戶分析 組合分析 建議戰(zhàn)略研究,對市場的理解和見解 市場細分和組合分析 業(yè)務戰(zhàn)略 業(yè)務計劃要素,核心要素 運作要素,績效評估 分線評估 經(jīng)營/管理評估,決策標準優(yōu)化后的組合管道管理開發(fā)新的產(chǎn)品包

10、老產(chǎn)品包的過渡計劃評估戰(zhàn)略與業(yè)務部門戰(zhàn)略/績效目 標的投資融合,市場評估（MPA）,經(jīng)營管理計劃,按優(yōu)先級排序的投資決策,年度經(jīng)營計劃,2、年度經(jīng)營/管理計劃分解,目標設定是流程重組的有機組成部分,以前：傳統(tǒng)的自上而下的路徑,案例研究：財富50強高科技公司,……今后：新的自上而下的方式,,高級管理層設定總體與其,年度經(jīng)營計劃,3、年度經(jīng)營/管理計劃的編制,（1）年度經(jīng)營/管理計劃的總體框架,年度經(jīng)營計劃,（2）年度經(jīng)營/管理計劃的

11、組織體系,①年度經(jīng)營/管理計劃的制定要求總部和各責任單位充分合作。,年度經(jīng)營計劃,②編制主體還是各責任單位,年度經(jīng)營計劃,（3）年度經(jīng)營/管理計劃的基本流程,戰(zhàn)略框架及外部分析,基本策略,具體經(jīng)營/管理計劃,經(jīng)營/業(yè)務計劃審核,公司高層領導,計劃管理部,財務部,各責任單位,公司戰(zhàn)略框架,審 批,內(nèi)外部環(huán)境分析,基本策略制定,審 議,經(jīng)營/管理計劃,審 批,審 議,,,,,,,年度經(jīng)營計劃,（4）年度經(jīng)營/管理計

12、劃的時間要求,年度經(jīng)營計劃,（5）責任單位怎樣開展環(huán)境分析,內(nèi)外部環(huán)境分析,,宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析市場分析競爭分析渠道分析原材料采購分析技術(shù)分析,,外部分析,,內(nèi)部銷售分析財務分析企業(yè)資源與能力分析,,內(nèi)部分析,機會、成功、企業(yè)外部的經(jīng)營問題,優(yōu)勢、劣勢、企業(yè)內(nèi)部的管理問題,①分析內(nèi)容,年度經(jīng)營計劃,②有效分工,年度經(jīng)營計劃,（6）責任感單位如何制定基本策略,基本策略的制定是建立在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎上的，同時又必須滿

13、足公司整體戰(zhàn)略框架的基本要素,年度經(jīng)營計劃,（7）責任單位怎樣開展計劃評審,,,計劃本身是否客觀合理,,,計劃與公司期望的復合程度,分析是否客觀全面基本戰(zhàn)略是否符合戰(zhàn)略框架和內(nèi)外部分析結(jié)果總體銷售目標是否合理？計劃是否全面，各部門的計劃彼此之間是否銜接緊密計劃是否遵循了基本戰(zhàn)略？,銷售目標是否符合公司要求？利潤目標是否符合公司要求？計劃需要的資源是否超越了公司承受范圍？計劃對于外部環(huán)境的依賴性度如何？計劃中所蘊含的風險是

14、否能為公司所接受？公司能否給與計劃實施所需要的支持？,年度經(jīng)營計劃,4、年度經(jīng)營計劃的的細化與調(diào)整,（1）月度調(diào)整,①流程,根據(jù)計劃執(zhí)行監(jiān)控報告分析結(jié)果做出調(diào)整建議,年度經(jīng)營計劃,② 有效調(diào)整,對好銷產(chǎn)品夸大銷量預測以期獲得足夠的貨源保證，但會導致生產(chǎn)部門過多生產(chǎn)而造成庫存積壓。 多報低價好銷產(chǎn)品，從而使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏離發(fā)展目標。,銷售預測中經(jīng)常會出現(xiàn)許多問題,故而需經(jīng)過市場部門的有效調(diào)整,銷售預測,市場部門的有效調(diào)整,過濾

15、并修正銷售預測中的夸大扭曲因素。 維持既定的產(chǎn)品策略。 參考戰(zhàn)略控制部門計劃調(diào)整建議。,合理的產(chǎn)品計劃,,年度經(jīng)營計劃,③ 調(diào)整內(nèi)容,年度經(jīng)營計劃,④調(diào)整幅度,考慮采購的需要，計劃調(diào)整幅度應低于20%,年度經(jīng)營計劃,（2）季度調(diào)整,①根據(jù)月度監(jiān)控分析結(jié)果，企業(yè)可以在每個季度末對年度計劃進行回顧和調(diào)整，以使年度計劃不斷適應內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化。,年度經(jīng)營計劃,② 流程,年度經(jīng)營計劃,（3） 年度調(diào)整,市場總量偏離預測達10

16、% 以上市場結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化既定目標超越企業(yè)資源承受能力范圍競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化原材料供應發(fā)生重大變化企業(yè)內(nèi)部運作出現(xiàn)重大失誤,,年度目標的調(diào)整.,,既有計劃內(nèi)容存在不合理不完善的地方競爭對手策略調(diào)整市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)預期變化原料供應出現(xiàn)預期變化行業(yè)技術(shù)產(chǎn)生預期變革銷售渠道產(chǎn)生預期外變化計劃執(zhí)行的失誤,,年度經(jīng)營 / 管理計劃的調(diào)整,,既有管理、銷售預算過進貨過寬銷售形勢出現(xiàn)滑坡或有重大突破；競爭形勢的變化原材料

17、價格出現(xiàn)預期外波動通貨膨脹或匯率變化超過預期水平,,年度預算的調(diào)整,,（4） 年度經(jīng)營/管理計劃的控制：在下節(jié)闡述,年度經(jīng)營計劃,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,三,,全面預算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析：濰柴動力（銜接）,六,年度經(jīng)營計劃,全面預算管理,（1）如何到：,從計劃向資金延伸，有利于計劃落實因為：,1、從年度經(jīng)營/管理計劃到全面預算管理,,利用會計信息系統(tǒng)，支持計劃編制,資金是企業(yè)最稀缺資源

18、 資金是一般等價物 價值表現(xiàn)容易比較,統(tǒng)計信息非常個性化 會計信息有公認的客觀標準 統(tǒng)計信息和會計信息融合后互補,（2）為啥到：,全面預算管理,2、理解全面預算管理,,（1）什么是預算？,預算：是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營（管理）計劃的數(shù)量表現(xiàn)和價值表現(xiàn)，它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。,全面預算管理,,全過程是指

19、企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預算管理。,,,,全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預算管理。,,全員參與是指企業(yè)領導、子分公司負責人、車間及職能部門負責人、各崗位員工必須均參與預算管理。,全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：,（2）什么是全面預算管理,全面預算管理,,（3）國際領先企業(yè)大多數(shù)開展預算管理,70%以上的國際大型集團公司采用全面預算管理。公司總部統(tǒng)一組織集團的預算管理工作，在

20、集團系統(tǒng)內(nèi)建立專門的預算管理機構(gòu)，制定統(tǒng)一的預算管理辦法，搭建統(tǒng)一的預算編制模型，明確預算管理的工作流程和相關責權(quán)。 清晰定義公司遠景與戰(zhàn)略目標，并根據(jù)戰(zhàn)略目標設置經(jīng)營目標，使中長期目標與年度目標、生產(chǎn)經(jīng)營計劃與年度預算、預算系數(shù)與財務核算系數(shù)實現(xiàn)無縫連接，并將目標實現(xiàn)與薪酬激勵緊密掛鉤。實行ABB（基于作業(yè)活動的預算）的預算管理：通過分析各項重要經(jīng)營活動及其驅(qū)動因素，合理確定公司各項預算目標。 預算編制的完成由財務部門和業(yè)務部門

21、共同完成，在60天內(nèi)形成一套完整的預算方案，并在新年度開始前審批通過。 采用滾動預算的方法：通常在每一季度預測未來五個季度的各項預算指標，并根據(jù)實際經(jīng)營結(jié)果更迅速而有針對性地對變化作出反應。 58%的集團企業(yè)時間在6天以內(nèi)完成預算報告的統(tǒng)計和分析工作，制定自動生成的預核算分析報表，并能隨時實現(xiàn)信息追溯功能和追蹤反饋機制。 在公司范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的專業(yè)預算管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司各管理層級和部門對預算數(shù)據(jù)的共享，具有在線編制、方案模擬、

22、在線審核、分析、控制、報告等預算管理功能。,全面預算管理,（4）全面預算管理框架,①集團公司本部預算管理,經(jīng)營者預算：圍繞集團公司本部運營開展的預算管理,全面預算管理,①集團公司本部預算管理,出資人預算：圍繞集團公司作為出資人開展的預算管理,全面預算管理,②各子公司的預算管理,預算內(nèi)容,全面預算管理,③特別說明,我們將出資人預算管理權(quán)定位在一級公司，即集團；各子公司均為經(jīng)營者預算。如果子公司是次集團，其無出資人預算管理權(quán)，次集團作為出

23、資人開展的預算管理僅僅是集團公司出資人預算管理延伸；雖可以個性化，但必須服從集團公司的出資人預算管理框架。重要三級、四級企業(yè)可以視同為子公司，直接和集團公司出資人預算管理對接，但信息披露按法定程序辦理。,全面預算管理,3、建立出資人預算管理系統(tǒng),（1）出資人是中國獨創(chuàng)的概念,出資人等同于投資者或權(quán)益投資者，更可以理解為國有企業(yè)的投資者；因為，國有企業(yè)投資者不是終極投資者，因而只是“虛擬股東”；為此，有必要創(chuàng)造出一個有別于股東的概念。

24、但在中國實踐中，出資人可以理解為股東。出資人具有層次性。,全面預算管理,（2）出資人預算的含義,維護出資人權(quán)利，追求集團價值最大化；平衡出資人和經(jīng)營者利益，以建立激勵與約束機制，是集團管控重要通道。,出資人預算體現(xiàn)集團意志；出資人預算約束各子公司的經(jīng)營者預算；出資人預算是集團預算工作體系而不是單純的經(jīng)營者績效考評。,1）出資人預算是集團治理的重要載體,2）出資人預算是集團全面預算管理核心,全面預算管理,（3）出資人預算的功能,集

25、團公司擁有眾多資源，對市場控制力較強，因而產(chǎn)生很大彈性；因此，集團戰(zhàn)略目標的確定取決于戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)家的主觀判斷；企業(yè)家的主要工作是充分調(diào)動人力資源，發(fā)揮人的積極性去完成自己的主觀判斷和規(guī)劃；因而，建立激勵約束機制最為重要，出資人預算承擔這一使命。,子公司均在開展全面預算管理工作，尤其是體現(xiàn)經(jīng)營者預算；出資人預算為子公司經(jīng)營者預算提供“靈魂”，從而，大大提高子公司經(jīng)營者預算的有效性；出資人預算聯(lián)結(jié)子公司的全面預算管理；出資人

26、預算讓集團公司的全面預算管理工作上下一體化。,1）支持集團發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn),2）引領集團全面預算管理工作,對于集團公司而言，風險伴隨的沉沒成本比單體公司重要的多，不僅是規(guī)模大小，更因為是結(jié)構(gòu)復雜；出資人預算建立在經(jīng)營者預算基礎上，利用經(jīng)營者預算創(chuàng)造的信息對稱，控制出資人經(jīng)營風險；在集團發(fā)展戰(zhàn)略引導下，通過戰(zhàn)略協(xié)同，出資人預算主導配置有限的資源，極大控制整個集團的風險，提高資源配置效率。,3）控制集團經(jīng)營風險,全面預算管理,（4）出資人預

27、算的基本框架,服從集團戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞集團戰(zhàn)略規(guī)劃落實； 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，分解成年度經(jīng)營計劃，形成資源配置重點和協(xié)同布局，從而，形成出資人預算目標； 出資人預算目標協(xié)同母子公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標，引導子公司經(jīng)營者預算目標。,通過集團戰(zhàn)略規(guī)劃確定考核指標體系和權(quán)重，建立激勵與約束機制；結(jié)合行業(yè)標桿，子公司具體環(huán)境，目前管理重點和難點等修正指標和權(quán)重；制定相應制度，確保信息對稱，客觀、可比。,1）出資人預算目標制定,2）出資人預算結(jié)果控制

28、,全面預算管理,（4）出資人預算的基本框架,發(fā)布集團預算編制大綱：明確集團預算主題；明確集團預算目標；明確出資人預算和經(jīng)營者預算溝通銜接通道。匯總各子公司經(jīng)營者預算方案；收集出資人預算所需要信息；季度對比分析，預警提示子公司；出資人預算過程審計。,建立出資人預算管理組織體系；劃分出資人預算管理崗位職責；優(yōu)化出資人預算管理業(yè)務流程；完善出資人預算管理配套制度。,3）出資人預算過程控制,4）出資人預算組織建設,全面預算管

29、理,（5）出資人管理的組織建設,①基本架構(gòu),全面預算管理,②預算委員會（總裁辦公會）預算職責,確定預算邊界確定預算主題設定各單位年度預算目標審定年度預算方案主持預算分析會議預算調(diào)整和仲裁審定預算考評方案制定預算管理制度等,和子公司溝通，落實預算目標；下達預算編制大綱，組織和指導子公司預算編制；評審子公司年度預算和調(diào)整方案；匯總子公司經(jīng)營者預算；在經(jīng)營者預算確定基礎上，編制出出資人預算；子公司預算匯總分析； 開展

30、出資人預算審計；組織出資人預算考核；擬訂和修訂出資人預算管理制度；指導子公司預算管理推進與指導等。,③預算管理辦公室預算職責,全面預算管理,（6）出資人管理的目標制定,①集團董事會戰(zhàn)略及投資委員會發(fā)布集團發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃（9、10月份）；②總裁辦公會制定年度預算目標（總目標和分業(yè)務目標）、預算主題（9、10月份）制定依據(jù)；集團發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/管理計劃；總部本年度前三季度總結(jié)反映的主要矛盾；總部下一年度的發(fā)展構(gòu)想

31、；資源狀況和市場環(huán)境。預算主題：反映下一年度總部需要通過預算解決的主要矛盾。,全面預算管理,總部預算管理辦公室發(fā)布《預算編制大綱》，給子公司預算管理機構(gòu)（9、10月份)；總部預算管理辦公室下發(fā)經(jīng)營者預算標準格式，給子公司預算管理機構(gòu)（9、10月份）。,（7）出資人預算的過程控制,①預算編制準備,全面預算管理,各子公司預算管理機構(gòu)結(jié)合總部下發(fā)的《預算編制大綱》、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，編制自身的《XX公司預算編制大綱》（9、1

32、0月份）并下發(fā)各責任中心；各子公司責任中心依據(jù)《預算編制大綱》，以標準格式為基礎，在子公司預算機構(gòu)指導下編制經(jīng)營者預算（10、11月份）；各子公司預算機構(gòu)匯總平衡經(jīng)營者預算方案，經(jīng)子公司預算管理委員會批后準報總部預算管理辦公室（10、11月份）；總部預算管理辦公室進行評審，并報送總裁辦公會審定。子公司預算機構(gòu)將確定的預算方案提交子公司董事會審議批準（12月份、次年元月）；總部預算管理辦公室同時匯總編制出《出資人預算》 （12月

33、份、次年元月份）；總部預算管理辦公室將《出資人預算》報集團董事會審議通過（12月份、次年元月份）。當然，如果市場、政策形勢在第四季度發(fā)生巨大變化，經(jīng)總裁辦公會批準，可以調(diào)整《預算編制大綱》，并和相應子公司協(xié)調(diào)。,②預算編制開展,全面預算管理,各單位運營情況討論,總體運營情況討論,總結(jié)與改進,,,重點放在：目標達成了嗎？為什么沒有達成目標？影響目標達成的主要因素是什么？對下一步運營有何影響？,重點放在：問題在哪里？關鍵影響

34、因素有哪些？問題可以解決嗎？有何改進舉措？如何保證實施到位？,重點放在：主要改進舉措任務內(nèi)容責任人時間節(jié)點預期效果,③召開預算季度分析,可與目前的經(jīng)濟運行分析會議合并，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，并尋求對策議程,全面預算管理,出資人預算目標調(diào)整,④出資人預算中期調(diào)整,全面預算管理,每年6-7月份，總部及各子公司進行一次中期評估和調(diào)整；各子公司可向總部預算管理辦公室提交預算調(diào)整申請；總部預算管理辦公室負

35、責組織內(nèi)部相關部門對預算調(diào)整的必要性和調(diào)整方向進行評估和論證，提出預算調(diào)整建議方案；總裁辦公會對預算調(diào)整建議方案進行審議，確定調(diào)整方案；子公司預算調(diào)整方案經(jīng)子公司董事會審議批準后下發(fā)執(zhí)行。,④出資人預算中期調(diào)整,出資人預算調(diào)整流程,全面預算管理,⑤出資人預算過程審計監(jiān)督,建立預算過程審計監(jiān)督機制，由總部審計部門定期/不定期對各單位預算開展情況進行審計，對出現(xiàn)重大問題的，應及時向總裁辦公會提交書面報告；預算審計以過程審計為主，審計內(nèi)

36、容主要包括：子公司預算制度制定與執(zhí)行情況；子公司預算方案執(zhí)行情況；子公司預算持續(xù)改進情況；季度預算執(zhí)行結(jié)果審計；年終預算執(zhí)行結(jié)果審計。,全面預算管理,（8）出資人預算的結(jié)果控制,《子公司年度業(yè)績評價辦法》就是出資人預算結(jié)果控制,業(yè)績評價分數(shù)由基本分數(shù)和綜合修正系數(shù)構(gòu)成。基本分數(shù)由凈資產(chǎn)收益率確定，綜合修正系數(shù)由7個修正指標確定，對基本分數(shù)進行不同幅度的修正。,年度業(yè)績評價分數(shù)=基本分數(shù)×（1+綜合修正系數(shù)）,基本分數(shù)

37、的確定,,全面預算管理,（9）出資人預算的的制度保證,全面預算管理制度預算管理機構(gòu)設置辦法預算目標設定與方案審定辦法子公司預算考核辦法預算運行監(jiān)控辦法預算調(diào)整管理辦法預算編制大綱,《出資人預算制度匯編》,全面預算管理,（1）經(jīng)營者預算管理的功能,高級功能,一般功能,基本功能,——管理學教授戴維.奧利,全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。,4、

38、建立經(jīng)營者預算管理體系,全面預算管理,①控制成本費用、撐開利潤空間,成本控制手段在全面預算管理中被廣泛使用成本控制體系自然提升為全面預算管理體系成本控制基礎工作是全面預算管理的基礎工作成本計劃與決策是全面預算管理的重要組成部分在全面預算管理框架下開展成本控制更加系統(tǒng)成本控制目標是全面預算管理目標之一，有助于提高成本控制目標強度,利潤,利潤,利潤,利潤,全面預算管理,②法人治理載體，激勵機制基礎,全面預算管理,③授權(quán)管理基礎，績

39、效考評依據(jù),預算執(zhí)行者責權(quán)利相結(jié)合，為權(quán)力下放提供基礎保證。,尤其是決策權(quán)力下移、縮短決策時間、適應市場變化、把握市場機遇。,解放管理高層、強化管理中層、調(diào)動管理基層、經(jīng)濟運行體系良性運行。,股東大會,董事會,經(jīng)理層,中層,員工,,基層,全面預算管理,預測現(xiàn)金流量，支持戰(zhàn)略修正與實現(xiàn)；細化企業(yè)戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略實施與實現(xiàn)；迫使經(jīng)理人展望未來、關注戰(zhàn)略。,④支持企業(yè)戰(zhàn)略，促進戰(zhàn)略實現(xiàn),全面預算管理,⑤約束資源配置、提高配置效率,全面預算管

40、理,⑥控制企業(yè)風險，確保運行穩(wěn)定。,全面預算管理,（2）經(jīng)營者預算管理的基本框架,,,預算目標,,,,,,,預算編制,,,預算執(zhí)行,,,預算考核,,,,,,,,,,,,預算管理組織,,,績效管理,,,匯總平衡,,,預算審批,,動態(tài)控制,,,預算調(diào)整,,,預算分析,,,,,,,,,,,,,,,,,公司戰(zhàn)略,,,,,年度計劃,,,預算系統(tǒng)輸入：戰(zhàn)略與計劃系統(tǒng),預算系統(tǒng)輸出：績效管理系統(tǒng),預算管理制度,,,全面預算管理,預算管理委員會,預

41、算管理辦公室,投資中心,成本中心,利潤中心,費用中心,,,,,,,,預算考核機構(gòu),預算審計機構(gòu),,,,一級：決策機構(gòu),二級：專職機構(gòu),三級：責任網(wǎng)絡,四級：信息網(wǎng)絡,預算員,預算員,預算員,預算員,,,,,①四層預算機構(gòu),注：以下機構(gòu)設置將有利于預算工作的推進1、董事長或總經(jīng)理擔任預算管理委員會主任；2、預算管理辦公室可以在計劃管理部、也可以在財務管理部，更可以單列；3、預算審計機構(gòu)由內(nèi)審部門承擔，也可以外包；4、預算考核機構(gòu)由

42、人力資源管理部門擔任比較合適；5、各責任中心可以是復合職能；6、預算員歸部門領導，聽命于預算管理辦公室，可以專職，也可以兼職。,（3）經(jīng)營者預算管理組織設置,全面預算管理,②預算機構(gòu)職責,全面預算管理,①目標確定基本理念：分析資源,（4）經(jīng)營者預算目標設定,全面預算管理,戰(zhàn)略原則：預算目標是對戰(zhàn)略目標的具體化，預算目標確定必須在公司戰(zhàn)略指導下進行，根據(jù)年度經(jīng)營/管理確定。市場原則：預算目標的確定必須符合市場客觀需求，以市場預測為

43、基礎。這里所強調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場、勞務市場和資本市場。注：戰(zhàn)略預算單位的預算目標主要考慮戰(zhàn)略要求 戰(zhàn)術(shù)預算單位的預算目標主要考慮市場預測股東期望原則：公司生存和發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值增長目標在近期體現(xiàn)為權(quán)益利潤率或每股凈利，一般要求股東回報不得低于行業(yè)平均水平。今后股東價值的體現(xiàn)是EVA。標桿對比原則：以市場為基礎，參考行業(yè)標桿企業(yè)平均權(quán)益利潤率水平，在充分挖潛的前提下確定預算目標。,

44、②目標確定原則,全面預算管理,③預算目標分解流程,全面預算管理,④分析資源的思路,,,全面預算管理,①經(jīng)營者預算的結(jié)構(gòu),（5）經(jīng)營者預算編制,全面預算管理,②經(jīng)營者預算編制起點,全面預算管理,③經(jīng)營者預算信息傳遞（以預算辦公室示例）,全面預算管理,④經(jīng)營者預算編制審核,公司對責任中心上報預算的審核：,目標的審核,內(nèi)容的審核,形式的審核,全面預算管理,⑤經(jīng)營者預算編制方法,全面預算管理,⑥經(jīng)營者預算編制注意事項,建立各責任中心預算編制手冊

45、（編制方法和編制表格）；考慮市場不確定性，實施季度滾動預算；年度預算和季度預算編制表格統(tǒng)一，以減少季度預算工作量；資金預算和經(jīng)營預算、資本預算同步編制；長短期融資分開考慮，在作內(nèi)外部投資預算時，同時考慮相關的項目融資預算，防范短貸長投風險；充分發(fā)揮excel功能，進行預算的勾稽和匯總；注意預算編制順序和信息傳遞，合理進行預算安排；高度重視預算審核工作；設置必要的預算準備；將歸口管理納入預算。,全面預算管理,①預算執(zhí)行控

46、制系統(tǒng),（6）經(jīng)營者預算執(zhí)行控制,全面預算管理,②預算執(zhí)行控制責任體系,,全面預算管理,③預算執(zhí)行控制方法,流程控制——嚴格執(zhí)行公司預算管理流程。,①預算內(nèi)流程②預算外流程,標準控制——嚴格執(zhí)行公司各項成本費用標準。程序控制——嚴格執(zhí)行公司各項控制程序，如限額領料程序。系統(tǒng)控制——運用計算機系統(tǒng)進行控制?？己丝刂啤獙︻A算執(zhí)行情況進行考核。,全面預算管理,④預算執(zhí)行控制預警,全面預算管理,⑤預算追加——例外原則,全面預算管理,⑥

47、預算調(diào)整——目標調(diào)整,企業(yè)預算執(zhí)行可能存在三種情況：（1）企業(yè)實際運行狀況良好，遠遠超過了預算目標的期望。（2）企業(yè)實際運行狀況與預算目標期望基本吻合。（3）企業(yè)實際運行狀況與預算目標期望相差甚遠。第一種和第三種情況可能需要進行目標調(diào)整,全面預算管理,⑥預算調(diào)整——資源配置調(diào)整,企業(yè)預算資源隨著計劃執(zhí)行在不斷消耗和變化，可能出現(xiàn)幾種情況：①與設定預算相比，總體資源消耗過多，可能擠占后期預算。②與設定預算相比，部分預算項目、

48、責任中心資源消耗過多，可能擠占其他項目和責任中心的預算。③與設定預算相比，總體資源消耗較少，預算資源節(jié)余，但未明確新的目標。④企業(yè)和責任中心行動計劃及實施方案調(diào)整，預算節(jié)余或需新增。以上情況，部分屬于預算執(zhí)行結(jié)構(gòu)性問題，部分屬于預算額度調(diào)整問題，但不管哪一種情況出現(xiàn)，為提高預算配置效率，都必須對預算資源進行調(diào)整或重新配置。具體來說：①產(chǎn)銷量波動超過預算20％的；②材料平均采購價格波動幅度超過預算采購價格10%以上的；③因生

49、產(chǎn)配比發(fā)生變化或新材料的引入，導致材料需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，影響材 料成本和材料采購預算10%以上的；④國家利息、匯率、稅收、環(huán)保等政策發(fā)生調(diào)整的；⑤其他不可預見因素導致費用增減超過預算20%以上的。,全面預算管理,,各單位各單位/責任中心申請調(diào)整的，應經(jīng)主管副總經(jīng)理審核后向預算管理辦公室提出書面申請。預算管理辦公室根據(jù)評估結(jié)果申請調(diào)整的，應向預算委員會提出書面申請。預算調(diào)整申請報告，應詳細說明調(diào)整原因，闡述預算執(zhí)行的具體情況、

50、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，并提出預算修正、調(diào)整（幅度/結(jié)構(gòu)）的建議。,⑥預算調(diào)整——流程,,,審 核,,審 批,,調(diào)整申請,,預算管理辦公室對各單位/責任中心預算調(diào)整申請進行初步審核，評估預算調(diào)整的必要性，出具書面意見/建議，并報預算委員會審批。,對結(jié)構(gòu)性（責任中心內(nèi)、責任中心之間）的預算調(diào)整，由預算委員會主任直接審批。對預算額度調(diào)整，調(diào)整幅度在20%以內(nèi)的，由預算委員會主任直接審批；調(diào)整幅度在20%以上的，

51、必須由預算委員會集體審批。,,,全面預算管理,⑦預算分析—責任體系,,全面預算管理,⑦預算分析—分析內(nèi)容,,,,,,,,企業(yè)全面預算管理制度執(zhí)行情況,預算分析內(nèi)容,預算改進的主要意見/建議,企業(yè)全面預算管理體系運行狀況,企業(yè)及責任中心預算執(zhí)行情況,企業(yè)預算運行中存在的主要問題,企業(yè)預算運行環(huán)境變化情況,全面預算管理,⑦預算分析—分析形式,,,定期（月度）分析,,專 題 調(diào) 研,,各分廠、子公司、部門是責任中心預算分析的責任單位，每月應對

52、預算執(zhí)行情況進行跟蹤、分析，并在下月5日前向預算管理辦公室報送月度預算執(zhí)行情況分析報告。財務部是企業(yè)預算分析的責任單位，每月應對企業(yè)預算執(zhí)行情況進行匯總分析，并在下月12日前向預算管理辦公室報送月度預算執(zhí)行情況分析報告。預算管理辦公室是企業(yè)及各責任中心預算匯總分析的責任單位，每月應對企業(yè)及各責任中心預算執(zhí)行情況進行匯總分析，并在下月15日前向預算委員會報送月度預算執(zhí)行情況分析報告。各責任中心每月應先同財務部溝通，以財務部數(shù)據(jù)為基礎

53、，分析本部門預算執(zhí)行情況，找出產(chǎn)生差異的原因，若差異較大，應制定保證年度目標實現(xiàn)的措施。其間發(fā)生不可抗力因素使預算前提發(fā)生重大變化的，應及時提出，并進行預算追加、調(diào)整。,對于預算執(zhí)行過程中存在的各種問題，可以通過預算專題調(diào)研的方式，抽調(diào)專業(yè)人員組成專題小組，進行深入的調(diào)研和分析。專題小組經(jīng)過調(diào)研，必須提出具體的解決問題的方案，并向預算管理辦公室和預算委員會進行書面匯報。,,全面預算管理,⑦預算分析—分析方法,全面預算管理,⑦預算分析—

54、分析會議,全面預算管理,①預算考評組織,,（7）經(jīng)營者預算考評,全面預算管理,②預算考評內(nèi)容,全面預算管理,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,三,,全面預算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析：濰柴動力（鏈接）,六,年度經(jīng)營計劃,全面績效管理,1、績效管理的三個組成部分,2、績效管理循環(huán)體系,（1）總體框架,全面績效管理,（2）績效管理和全面預算管理的關系,全面績效管理,（3）關鍵把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落實到KPI指標上,全

55、面績效管理,（4）績效管理報表體系,,全面績效管理,3、平衡計分卡介紹,（1）概念,全面績效管理,（2）主要內(nèi)容,結(jié) 構(gòu),全面績效管理,（2）主要內(nèi)容,相互關系,全面績效管理,（2）主要內(nèi)容,與戰(zhàn)略關系,全面績效管理,（3）具體指標體系,財務方面,全面績效管理,（3）具體指標體系,客戶市場方面,全面績效管理,（3）具體指標體系,內(nèi)部營運方面,全面績效管理,（3）具體指標體系,人員與發(fā)展方面,全面績效管理,（3）具體指標體系,主要信息,全

56、面績效管理,（3）具體指標體系,平衡計分卡,全面績效管理,（3）具體指標體系,指標的權(quán)數(shù),全面績效管理,（3）具體指標體系,指標的權(quán)數(shù),全面績效管理,（3）具體指標體系,指標的權(quán)數(shù),全面績效管理,（3）具體指標體系,對平衡計分卡進行適當?shù)恼{(diào)整,全面績效管理,（4）制定流程,全面績效管理,4、力求使用信息技術(shù),全面績效管理,,企業(yè)戰(zhàn)略管理認識,一,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理,二,,三,,全面預算管理,四,,全面績效管理,五,,案例分析：濰柴動力（

57、鏈接）,六,年度經(jīng)營計劃,問&答,陳國慶，上海財經(jīng)大學會計學院研究員，上海視野經(jīng)濟研究所所長,經(jīng)濟學博士，管理學博士后，碩士生導師，上海第一位國際注冊管理咨詢師(CMC)，中國注冊稅務師（CPT）；中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢專業(yè)委員會副主任委員，上海企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢專業(yè)委員會常務副主任，首屆上海十大優(yōu)秀管理咨詢顧問，并榮獲中國“十一五”期間科學管理杰出貢獻獎。陳國慶博士長期從事財務管理提升企業(yè)價值研究，提倡從經(jīng)濟學看管理、從管

58、理看財務的觀點，并率先提出大財務理論。其先后在>《財政研究》《上海企業(yè)》>等國家級權(quán)威和核心雜志發(fā)表幾十篇論文，并著有《企業(yè)稅收籌劃》、《母子公司財務控制》、《全面預算管理》、《財務管理戰(zhàn)略》。陳國慶博士長期從事財務管理咨詢活動，其先后擔任中國商業(yè)飛機公司（國家大飛機項目）、中國南車集團（南車股份）、海螺集團（海螺水泥、海螺型材）、上海儀電集團（上海金陵、飛東股份、飛樂音響、自動化儀表）、湘電集團（湘電股份）、大全集團、

59、濰柴集團（濰柴動力、山東巨力）、開灤集團(開灤精煤),兗礦集團（兗州煤業(yè)）、冀中能源集團（金牛股份）、湖北華新集團（華新水泥）、泰格集團(岳陽造紙)等數(shù)十家大型企業(yè)、上市公司高級財務顧問，擁有極為豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，是中國首批國際注冊管理咨詢師。陳國慶博士在大學教育和社會教育講臺上也非?；钴S，長期在復旦大學管理學院講授財務管理課程，還先后在清華大學、南京大學、同濟大學、上海交大、浙江大學等多所大學為EMBA學員講課，也在各類政府、企業(yè)、

60、協(xié)會講臺上演講。,陳博士介紹,為客戶提供增值的財務專業(yè)服務,,,……更多,,視 野 榮 譽,視野榮譽是視野服務質(zhì)量的保證！,原人事部《管理咨詢師職業(yè)水平考試》教材編委會委員單位  原人事部《管理咨詢師職業(yè)水平考試》教材《財務管理咨詢》主編單位 上海市標準委《上海市管理咨詢組織標準》主要起草者 上海市標準委《上海市管理咨詢專業(yè)人員標準》主要起草者  中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會副主任委員單位  

61、上海市企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會常務副主任單位  中國“十一五”期間科學管理杰出貢獻獎（陳國慶）2010“中國管理咨詢機構(gòu)二十強”  (2009)  中國企業(yè)聯(lián)合會 “中國首屆十家最值得客戶信賴的管理咨詢機構(gòu)” (2007)    中國企業(yè)聯(lián)合會 “最佳誠信財務服務機構(gòu)獎” (2006)    中國總會計師協(xié)會 “中國最具影響力的