項目成本管理淺探——現(xiàn)階段施工項目成本管理的基石

1、●管理世界《經(jīng)濟師2008年第6期項目成本管理淺探——現(xiàn)階段施工項目成本管理的基石●付松軍姜錦文摘要：目前，我國建筑施工企業(yè)正在逐步推進施工項目法管理，但尚處于初級階段。也就是人們經(jīng)常說的準項目法施工即公司對項目的管理還沒有完全放開因此，對準項目成本管理的研究就更顯現(xiàn)實和重要。雖然有關(guān)建設(shè)工程項目成本管理的理論和相關(guān)論述相當多，但是真正成熟的理論或具有實踐指導意叉的管理方案卻很少文章對項目成奉管理進行了分析闡述。關(guān)鍵詞：準項目成本管理內(nèi)

2、涵原則體系中圍分類號：C939文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2008)06_20002一、項目成本管理目的伴隨著建筑市場競爭的日趨激烈我們工程承包方必然地選擇了項目法施工。在愈精的質(zhì)量標準、愈快的工期進度和愈高的文明施工要求下競相走低的工程中標價格。使項目成本管理被提到了前所未有的高度和認識上來。建筑企業(yè)經(jīng)營目的就是追求利潤的最大化，但是一個工程中標后，這種建筑產(chǎn)品的價格也就基本確定所以項目成本就是決定企業(yè)利潤高低的主要因

3、素。項目部作為成本管理的控制中心，其擔負著降低工程成本提高經(jīng)濟效益的使命，所以使項目成本管理更加規(guī)范化、制度化、程序化和科學化成為項目成本管理不斷追求的目標。二、項目成本管理內(nèi)涵項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、安全、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等管理活動實現(xiàn)預定的成本目標并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(shù)手段(如施工方案的制定比選)、經(jīng)營(如核算)和管理(如施工

4、組織管理、各項規(guī)章制度等)活動達到預定目標實現(xiàn)盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項只中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收。每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作就成本管理的完整T作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等等。三、項目成本管理原則成本管理是項目管理的核心，貫穿于施工全過程項目部在進i，成本管理時應(yīng)該遵循以

5、下原則：一是成本最低化原則。項目部要通過各種手段，挖掘各種降低成本的潛力從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可以達到的最低成本目標，并努力去實現(xiàn)。二是全面成本管理原則。成本管理是全員全過程參與的管理，項目部要調(diào)動項目的全體人員，全面控制采購成本、工藝成本、質(zhì)量成本及安全成本等等。項目所有管理人員都要深人現(xiàn)場，了解施工情況，各部門的原始資料要隨工程進展隨時積累。按月填報。三是成本責任制原則。項目部要對公司下達的成本目標負責，制定清晰有條理的成本責

6、任。并有獎罰辦法使人人都關(guān)心成本，并為之而努力，責、權(quán)、利要相結(jié)合。項目經(jīng)理可以與其他管理人員簽定成本責任合同，并有相應(yīng)考核標準及獎懲辦法。四是成本有效化原則。項目部要采用行政手段、經(jīng)濟手段等方法以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出。成本管理要有目標、有措施，并要定期核算分析，及時糾偏，保證成本目標得以實現(xiàn)。五是成本科學化原則。項日部要以科學務(wù)實的方法進行成本管理，抓好成本管理的日?；A(chǔ)工作。有效完成項目成本管理。六是開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。要有

7、效地控制成本就要一面增加收人，一面節(jié)約支出，每發(fā)生一筆金額較大的成本費用都要查一查與其相對應(yīng)的預算收入是否支大于收但在節(jié)流的同時不能制約工程的正常進展。七是動態(tài)管理原則。成本管理應(yīng)強調(diào)過程的中間控制，成本的核算要按月及工程分部進行分段分析，如有偏差及時糾正或設(shè)法彌補。一200一’四、項目成本管理體系’項目成本管理是一項系統(tǒng)工程，項目成本管理體系應(yīng)該包括組織機構(gòu)和管理人員職責，組織機構(gòu)可以根據(jù)公司和項目的特點靈活構(gòu)建，組織機構(gòu)的設(shè)置要突出

8、以項目經(jīng)理為領(lǐng)導核心、以商務(wù)(經(jīng)營)經(jīng)理為工作中心的層次與職責清晰、領(lǐng)導與分工明確、全員參與的運行體系。。組織機構(gòu)建立起來以后要針對機構(gòu)中的每個崗位制定詳細的成本責任和工作標準為項目成本管理奠定組織基礎(chǔ)。五、項目成本管理程序項目成本管理至少應(yīng)包括以下程序：項目部建立—公司下達成本控制指標(或簽訂成本控制協(xié)議卜編制施工組織設(shè)計及成本策劃書一確定成本目標一詢價及合同簽訂一資源供應(yīng)一組織施T積累原始資料及記錄一分階段的成本核算一差異原因分析一

9、改善成本對策一成本考核。成本管理要遵循如同質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)PDCA要貫穿于項目部、各部門及每個人的工作當中去，所有的工作都要有策劃、有實施、有檢查、有落實這樣才能逐漸提高項目成本管理水平。項目成本管理除了要遵循以上基本管理程序以外，更重要的是要對成本管理中的各項工作制定工作程序，并且明確T作權(quán)限。程序的制定雖然很復雜需要管理層做大量細致的工作，但是程序的制定又是相當實用的，其在成本管理中的作用會逐漸顯現(xiàn)出來。六、項目成本管理方法1

10、項目組織管理。(1)項目管理實行項目經(jīng)理負責|；I項目經(jīng)理與公司在開工前簽訂承包責任書。(2)項目承包實行工程直接費降低額或總費用降低額承包，降低額由公司與項目經(jīng)理協(xié)商確定。(3)項目部的成員由項目經(jīng)理選定，項目組織機構(gòu)可在公司要求的基礎(chǔ)上適當調(diào)整，但要經(jīng)公司同意項目成員首先從公司內(nèi)部選定，如人員素質(zhì)達不到要求應(yīng)列出需求計劃，報公司批準后可以外聘。保證項目部成員精干，可以降低項目管理成本。(4)項目經(jīng)理與項目管理人員簽訂責任合同，將成本

11、責任落實到人，項目經(jīng)理對項目部成員有分配、調(diào)動、辭退和獎罰的權(quán)力。(5)項目部制定工作考核標準，將成本控制要求列入考核標準。2施工組織策劃管理。(1)施：【組織設(shè)計應(yīng)在開工前一個月完成，施工方案應(yīng)在施工前一個月完成。留出充足的準備時間，避免盲目施工造成的成本浪費。(2)施T組織及方案策劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織、項目總工及工程技術(shù)人員共同參與，各部門進行會簽，優(yōu)化施工方案、降低工程成本。(3)施T組織設(shè)計及施工方案應(yīng)規(guī)定明確的審批權(quán)限，該由公司

12、把關(guān)的必須通過公司審批。施工前項目部要組織相關(guān)人員對施組和方案進行交底。(4)施工現(xiàn)場全過程統(tǒng)一規(guī)劃，避免或減少二次搬運。(5)合理安排工序及流水段劃分。減少交叉作業(yè)和窩工，減少周轉(zhuǎn)材料的使用，縮短施工工期。(6)在綜合分析的基礎(chǔ)上采用新技術(shù)，降低工程成本。3項目成本策劃管理。(1)開工前項目商務(wù)經(jīng)理應(yīng)組織項目管理人員尋找工程的盈利點和降低成本的途徑，編制項目成本策劃書，成本策劃是施工過程中成本控制的依據(jù)和標準。(2)項目成本策劃書內(nèi)容

13、應(yīng)包括：項目成本目標、工程預算成本、工程計劃成本、計劃成本降低額、降低成本措施、成本核算、分析與考核方法等內(nèi)容。(3)項目成本策劃書除有總策劃以外。還宜分階段策劃。宜按年度、季度或工程分部分項策劃。為成本分析和核算創(chuàng)造條件。(4)成本策劃應(yīng)與施1：組織策劃相結(jié)合，也就是技術(shù)經(jīng)濟相結(jié)合，共同尋求和創(chuàng)造降低成本的措施和方法。并有計劃地實施。4合同管理。(1)所有合同，包括勞務(wù)分包合同、專業(yè)分包合同、采購合同、租賃合同、技術(shù)合同協(xié)議等，應(yīng)提前

14、簽訂，嚴禁既成事實的被動情況發(fā)生。(2)所有合同均要由商務(wù)經(jīng)理組織技術(shù)、質(zhì)量、安全、機械、材料、經(jīng)營等相關(guān)專業(yè)在合同簽訂前進行會簽，堵塞合同漏洞。合同簽訂后要組織相關(guān)管理人員進行交底，會簽和交底要留有記錄。以便進行成本考核。(3)合同管理要明確批準的權(quán)限。該由公司批準的要上報公司，合理控制合同風險。(4)項目部要建立合同管理臺賬。(5)合同要上報公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門并發(fā)到項目相關(guān)部門。嚴格履行合同，避免合同違約責任的發(fā)生。5材料計劃管理。(

15、1)專業(yè)技術(shù)員應(yīng)在施工前一個月提出材料使用總計劃(或稱施工預算。最小到分部工程)以便材料部門詢價、簽訂合同和備料?？傆媱澮?jīng)預算人員審核經(jīng)項目經(jīng)理批準，預算員要將總計劃與施工圖預算進行對比，如有偏差及時查找原因。(2)專業(yè)技術(shù)人員在總?cè)f方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師))2008年第6期●管理世界計劃的基礎(chǔ)上按月、周或分層提前提出材料使用計劃。(3)材料使用計捌必須有計劃性和準確性嚴禁盲目提料造成采購成本和材料成本的負擔。(4)材料使用計劃由項目總工和商

16、務(wù)經(jīng)理審核，項目經(jīng)理批準。(5)凡是超施工預算提料要向項目經(jīng)理解釋清楚。找出原因，設(shè)法彌補用料超額損失。6材料采購與租賃管理。(1)材料采購與租賃要貨比三家，同時可以規(guī)定合同額大于一定數(shù)額以后必須進行招投標，選擇質(zhì)量合格、價格低且服務(wù)好的供方采購及租賃合同應(yīng)在供應(yīng)之前簽訂。(2)材料采購不要片面地追求質(zhì)量而提高了價格。質(zhì)量滿足需要即可，但也不要片面追求最低價，綜合成本最低才是最好。(3)A、B類物資的采購應(yīng)在合格供方名錄中選擇或經(jīng)過評價

17、為合格供方后方可使用合同價按合同管理規(guī)定權(quán)限進行審批，C類物資按四比的原則由采購人員詢價，由商務(wù)經(jīng)理定價。(4)嚴格料具進場的質(zhì)量驗收與計量管理，執(zhí)行材料計劃、采購和收料(庫管)三分開原則。(5)現(xiàn)場有條件的最好建立一級材料庫，可以儲存部分常用的耗材。以減少采購成本。(6)耗材領(lǐng)用有條件的可以實行以舊換新制度。(7)材料發(fā)放由技術(shù)員填寫材料領(lǐng)用單申請。申請單經(jīng)材料員審核，實行限額領(lǐng)料。材料使用量不應(yīng)超計劃。7用工管理。(1)壓縮管理人員

18、的非正常加班降低管理的成本。(2)施工勞務(wù)合同簽訂應(yīng)周密。(3)零用工使用前。由使用者填寫零用工使用單，使用單應(yīng)注明用工部位、用工人數(shù)、用工時間(開始、完成時間)和用工數(shù)量用工單經(jīng)項目負責人同意后經(jīng)用工雙方簽字確認后執(zhí)行。(4)凡是能夠按工程量計算套定額的應(yīng)填寫工程量簽證單。簽證單應(yīng)該有編審批。(5)商務(wù)部應(yīng)建立用工臺賬，以利成本核算使用。8工程分包管理。(1)工程項目分包應(yīng)采取招、議標方式，選擇在施工質(zhì)量、安全、進度、信譽、報價等方面

19、能滿足公司要求的施工隊伍為中標人。(2)招標工作由項目部具體組織，公司領(lǐng)導及有關(guān)科室對招標、評標、定標的全過程進行監(jiān)督指導。(3)分包合同按64合同管理執(zhí)行。(4)分包合同簽訂后，項目都要督促分承包人及時辦理注冊、就業(yè)證等手續(xù)。并將其復印件報公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門。(5)項目部管理人員應(yīng)該熟悉有關(guān)合同條款明確施工隊伍負責的工程范圍及合同價款中包含的費用內(nèi)容。(6)項目部要按照公司的要求做好對分包隊伍的監(jiān)督檢查工作。9施工機械管理。(1)小型機

20、械和手使電動工具，盡可能含在勞務(wù)合同價之中。(2)其它機械采用租賃方式解決。優(yōu)先租賃公司機械租用公司機械可以采取優(yōu)惠政策，如降低租費等。(3)租賃合同要嚴謹，凡影響工程安全、質(zhì)量和工期的要進行索賠。(4)施工機械要經(jīng)過認可，加強機械的維修、保養(yǎng)和檢查，保證施工機械的正常使用。(5)自有機械工具外出維修應(yīng)由機械管理人員填寫申請單，經(jīng)批準后維修。(6)對外租賃的機械退租后及時辦理結(jié)算，結(jié)算資料由項目部審核。將審核結(jié)果報公司經(jīng)營部門復核，由公

21、司經(jīng)營部門統(tǒng)一出具結(jié)算單。10工程洽商變更管理。工程的洽商變更管理，各個公司都有相關(guān)的管理規(guī)定，這里重點強調(diào)的是：洽商變更管理也要走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路。技術(shù)員編制完洽商變更單后，應(yīng)經(jīng)預算人員在經(jīng)濟方面進行把關(guān)，在尊重客觀事實的基礎(chǔ)上也應(yīng)有利于工程的收入。11質(zhì)量成本管理。(1)嚴格材料進場檢驗雙控材料應(yīng)待試驗合格后方可使用。(2)嚴格質(zhì)量驗收和過程控制，防止不合格的發(fā)生。(3)信守合同質(zhì)量要達到合同要求，但也不宜高于合同質(zhì)量水平，避

22、免質(zhì)量過剩造成的成本浪費。(4)合理地進行質(zhì)量獎勵調(diào)動職工的積極性。12安全文明施工管理。(1)全面落實安全防護設(shè)旌。安全防護設(shè)施費用已計人工程造價，投入是必須的，決不能因小失大。(2)安全防護設(shè)施要做到標準化和工具化做到重復利用降低使用成本。(3)加強現(xiàn)場安全檢查，杜絕違章指揮和違章作業(yè)，預防安全事故的發(fā)生。(4)安全文明施工要統(tǒng)一規(guī)劃，避免二次整改。(5)開工前辦理相關(guān)手續(xù)，避免行政罰款。意外傷害保險在開工前辦理。(6)安全協(xié)議應(yīng)規(guī)

23、范嚴謹。如有事故發(fā)生應(yīng)本著=三不放過的原則，將原因和責任分析清楚并讓當事人認證。13工期管理。(1)科學組織施工，合理安排工序加快施工進度不能依靠加大投入搶工期。(2)工期拖延會造成租賃費、現(xiàn)場經(jīng)費的增加同時也會增加季節(jié)性施工費用，工期必須分階段考核，工期拖延要找出原因有必要的應(yīng)進行索賠。(3)加強對專業(yè)分包和勞務(wù)分包單位的管理，將工期要求納入合同管理，并有獎罰辦法。14消防保衛(wèi)的管理。(1)現(xiàn)場規(guī)劃布置合理，消防設(shè)施齊全，用火要審批，

24、防止火災(zāi)事故的發(fā)生。(2)保衛(wèi)部門必須對出入現(xiàn)場的人員、材料、機械車輛等進行檢查和登記。無關(guān)人員嚴禁進入現(xiàn)場進入現(xiàn)場必須配戴安全帽。(3)定期召開治安會，對施工人員進行治安教育，現(xiàn)場嚴禁打架斗毆。15廢料處理管理。(1)廢料的處理應(yīng)做到公開透明。(2)廢料的確認應(yīng)經(jīng)過項目總工批準。(3)廢料處理應(yīng)在商務(wù)經(jīng)理的組織下進行。(4)廢料處理應(yīng)留有相關(guān)記錄，以便成本核算。16資金管理。(1)項目每月編制資金使用計劃，經(jīng)公司主管經(jīng)理批準后報公司財

25、務(wù)部門計劃外資金使用必須由公司經(jīng)理批準，項目部應(yīng)建立資金使用臺賬。(2)項目部領(lǐng)用支票后要盡快歸還相應(yīng)手續(xù)。(3)項目部負責對甲方提交統(tǒng)計報表，并負責工程款的催收及結(jié)算。充分重視資金的時效及其在經(jīng)營管理中的重要性。(4)在規(guī)范合同管理的基礎(chǔ)上，合理利用資金，降低工程成本。17業(yè)務(wù)招待費的管理。(1)招待費的使用要有審批，減少隨意性。(2)規(guī)范項目管理減少工作漏洞，壓低業(yè)務(wù)招待費用。18臨時設(shè)施費管理。(1)遵循永臨結(jié)合的原則臨建設(shè)施要有

26、方案，并經(jīng)公司總工批準。(2)優(yōu)先使用工具式或移動房屋可以以租賃或攤銷的形式優(yōu)先使用公司的原有臨時設(shè)施。(3)臨時設(shè)施要經(jīng)濟適用，不追求豪華，但要整潔美觀。19辦公費用的管理。(I)辦公費用支出要有計劃有申請。非固定資產(chǎn)由項目經(jīng)理批準固定資產(chǎn)按公司制度報批。(2)推崇信息化管理，減少紙張及復印打印的使用。20技術(shù)檢驗費管理。(1)技術(shù)檢驗有計劃，開工前由試驗及質(zhì)量人員編寫技術(shù)檢驗大綱。(2)在滿足規(guī)范和標準的前提下減少檢查批次。21記錄

27、的管理。(1)所有管理人員要加強原始記錄的積累真實地填寫施工日志，做到凡事有據(jù)可查。(2)凡是涉及質(zhì)量、安全、工期、材料、機械等與成本發(fā)生有關(guān)的記錄都要經(jīng)當事人雙方簽字確認，包括與建設(shè)單位之間和與分包單位之間。(3)各部門負責人對管轄人員的施工記錄定期檢查。(4)商務(wù)經(jīng)理應(yīng)做好項目收支的記錄。22工程結(jié)算管理。(1)項目部要根據(jù)施工圖紙、設(shè)計變更、工程洽商及其它簽證資料及時編制預算。報監(jiān)理、甲方審核。(2)做好大事記錄。搜集索賠證據(jù)，在

28、索賠事件發(fā)生后及時提交索賠報告。(3)對外報送的預算、結(jié)算，在送出前必須經(jīng)過公司經(jīng)營部門復核。(4)工程完工后，及時辦理竣工結(jié)算，并將甲方批復的結(jié)算資料原件交公司經(jīng)營部門保存。23戚本核算分析管理。(1)項目部為內(nèi)部相對獨立的綜合核算單位，負責整個施工項目成本的收集、核算、編制竣工結(jié)算和項目成本分析報告。直接對公司負責，成本核算應(yīng)以合同協(xié)議為基礎(chǔ)，遵循市場化運行規(guī)則。(2)成本核算應(yīng)真實、及時滔：觀、準確地反映施1=過程中發(fā)生的各項費用

29、，計算項目實際成本，為項目成本管理和企業(yè)經(jīng)營決策提供可靠信息。(3)成本核算計算期可根據(jù)工程特點每月核算一次。(4)項目部職能部門在開工前建立成本臺賬，在日常工作中收集整理成本原始資料，及時填報臺賬。(5)項目部將各項施工費用按成本構(gòu)成進行收集。(6)將核算的實際成本與計劃成本(或預算成本)進行對比分析，找出成本偏差進行成本考核并制定相應(yīng)糾正措施。成本收集要全面、真實、準確、有據(jù)可依、沒有遺漏。(7)成本分析報告由商務(wù)經(jīng)理組織編制，項目

30、經(jīng)理審核每月報公司經(jīng)營部門、公司財務(wù)部門復核，主管經(jīng)理批準后報公司經(jīng)理。24成本考核管理。(1)公司對項目經(jīng)理根據(jù)成本分析結(jié)果進行考核。(2)項目部根據(jù)項目部與每個管理人員簽訂的成本責任合同進行考核，傲到獎懲分明。(3)項日部每月的成本分析報告不能按時完成則項目部的月度工資可考慮暫停發(fā)放。(4)對分包的成本控制要嚴格按照合同執(zhí)行。對于由于管理和質(zhì)量、安全等方面的罰款應(yīng)有法可依并雙方簽字確認。項目部對分包的罰款每月由商務(wù)經(jīng)理匯總交到公司財