施工企業(yè)項目成本管理

1、口班清近年來，隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深化，建筑施工企業(yè)無論是資本的構成，還是管理的模式都呈現(xiàn)出多元化、多形式的發(fā)展格局，而工程項目成本管理對一個施工企業(yè)來說卻是一個永恒的話題。在施工項目管理中，項目成本管理作為重要組成部分，其地位和作用也日趨提高強化，終其要點，必須堅持領導者推動原則、以人為本，全員參與原則、目標分解責任明確原則、管理層次與管理內容一致性原則。如何適應新時期施工項目成本管理，提出幾點思考意見。一、現(xiàn)行施工企業(yè)項目成本

2、管理的缺陷分析1項目成本管理意識淡薄，缺乏成本競爭意識，適應市場變化能力差近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈，其中不乏不合理評標、關系議標、彈性成本等非正常現(xiàn)象的存在，直接導致不20少施工企業(yè)盲目攬任務，不惜賠血本中標，不計成本盲目鋪展，仍致大量貸款墊資施工，使企業(yè)陷入越干越虧的境地，使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。終其一點，就是在在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成

3、本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。2受施工項目成本管理工作的范圍廣、難度大的影響，存在畏難思想現(xiàn)行施工項目普遍存在技術含量高，工藝復雜的特點，并且新材料、新技術的應用推廣更新速度快，造成工程材料品種、規(guī)格多，材料質量、檔次、價格相差大，使得價格不宜控制，導致施工項目預算口徑較難統(tǒng)一，造成施工項目成本計劃和責任成本制定不確切。3項目成本管理核算體制僵化，內容不全面現(xiàn)行傳統(tǒng)施工企業(yè)成本管理，因業(yè)務人員提出報告的時效性滯后，缺乏成本管理中的事

4、前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”，一旦反映在財務帳面上，成本失控，已是既成事實。核算內容僅局限施工過程中的制造成本費用(人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費、獨立費等)核算，缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理，造成非制造成本失控，工程成本直線上升。對項目成本管理中大量數(shù)據(jù)信息的收集、傳遞、處理、儲存、分析、應用提出更高的要求。4成本責、權、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時造成成本責任感不強目前大多數(shù)施工企業(yè)在項目成本管理考核兌現(xiàn)中，不能科學地

5、實事求是地反映項目成本管理的真實水平，一味追求“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈虧何處。由于工程工期長，即使是工程竣工后，但業(yè)主往往拖延結算辦理的時間，或長期拖欠工程款，致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn)，嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。離開成本管理抓效益，盲目擴展規(guī)模，“廣種薄收或廣種難收”的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結。5工程量清單計價的實行，對施工企業(yè)成本管

6、理提出了新的要求隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行，對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術條件、管理水平，本著自主報價的原則，進行逐項填寫單價，并計算出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價，消除了計量過程的差錯因素，創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件，使工程投標競爭真正落實到價格競爭中，報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質。二、施工企業(yè)工程項目成本管理中

7、應采取的應對措施1樹立新的項目成本管理理念解放思想，轉變觀念，樹立“低成本，高質量，高效益”的市場競爭觀念。第一要牢固樹立以人為本的項目成本管理思想。人作為成本管理的主體，調動和發(fā)揮人在成本管理中的積極作用，鼓勵和保護員工展開合理化建議和技術改進活動的積極性、創(chuàng)造性，在一定程度上制約著成本高低。第二要在有效利用和節(jié)約能源，降低消耗的基礎上，大量采用新技術、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，努力降低項目成本管理成本。第三要樹立以優(yōu)取勝理

8、念，以優(yōu)質工程、精品工程占領市場，獲得市場競爭的主動權。第四圍繞經(jīng)濟效益統(tǒng)領企業(yè)各項工作，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。2搞好工程項目成本的基礎測算評估，推行目標責任成本管理施工企業(yè)項目成本管理萬方數(shù)據(jù)嘈蜘唱隊精戶施工企業(yè)頂目成本管理口班清近年來，隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深化，建筑施工企業(yè)無論是資本的構成，還是管理的模式都呈現(xiàn)出多元化、多形式的發(fā)展格局，而工程項目成本管理對個施工企業(yè)來說卻是一個永恒的話題。在施工項

9、目管理中，項目成本管理作為重要組成部分，其地位和作用也日趨提高強化，終其要點，必須堅持領導者推動原則、以人為本，全員參與原則、目標分解責任明確原則、管理層次與管理內容一致性原則。如何適應新時期施工項目成本管理，提出幾點思考意見。、現(xiàn)行施工企業(yè)項目成本管理的缺陸分析1.項目成本管理意識淡薄，缺乏成本競爭意識，適應市場變化能力差近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈，其中不乏不合理評標、關系議標、彈性成本等非正常現(xiàn)象的存在，直

10、接導致不20少施工企業(yè)盲目攬任務，不惜賠血本中標，不計成本盲目鋪展，仍致大量貸款墊資施工，使企業(yè)陷入越干越虧的境地，使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。終其一點，就是在在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。2.受施工項目成本管理工作的范圍廣、難度大的影響，存在畏難思想現(xiàn)行施工項目普遍存在技術含量高，工藝復雜的特點，并且新材料、新技術的應用推廣更新速度快，造成

11、工程材料品種、規(guī)格多，材料質量、檔次、價格相差大，使得價格不宜控制，導致施工項目預算口徑較難統(tǒng)一，造成施工項目成本計劃和責任成本制定不確切。3項目成本管理核算體制僵化，內容不全面現(xiàn)行傳統(tǒng)施工企業(yè)成本管理，因業(yè)務人員提出報告的時效性滯后，缺乏成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡一旦反映在財務帳面上，成本失控，已是既成事實。核算內容僅局眼施工過程中的制造成本費用(人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費、獨立費等)核算，缺乏對生產(chǎn)

12、經(jīng)營全過程的成本管理，造成非制造成本失控，工程成本直線上升。對項目成本管理中大量數(shù)據(jù)信息的收集、傳遞、處理、儲存、分析、應用提出更高的要求。4成本貴、權、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時造成成本責任感不強目前大多數(shù)施工企業(yè)在項目戚本管理考核兌現(xiàn)中，不能科學地實事求是地反映項目成本管理的真實水平，一味追求“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益只看一時效益高慨，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈虧何處。由于工程工期長，即使是工程竣工后，但業(yè)主往往拖延結算辦理的時

13、間，或長期拖欠工程款，致使戚本節(jié)約獎無法兌現(xiàn)，嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。離開成本管理抓效益，盲目擴展規(guī)模廣種薄收或廣種難收“的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結。5.工程量清單計價的實行，對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行，對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術條件、管理水平，本著自主報價的原則，進行逐項

14、填寫單價，并計算出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價，消除了計量過程的差錯因素，創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件，使工程投標競爭真正落實到價格競爭中，報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質。二、施工企業(yè)工程項目成本管理中應采取的應對措施1.樹立新的項目成本管理理念解放思想，轉變觀念，樹立“低成本，高質量，高效益“的市場競爭觀念。第一要牢固樹立以人為本的項目成本管理思想。人作為成本管理的主體，調動和發(fā)揮人在戚本管理

15、中的積極作用，鼓勵和保護員工展開合理化建議和技術改進活動的積極性、創(chuàng)造性，在一定程度上制約著成本高低。第二要在有效利用和節(jié)約能源，降低消耗的基礎上，大量采用新技術、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，努力降低項目成本管理成本。第三要樹立以優(yōu)取勝理念，以優(yōu)質工程、精品工程占領市場，獲得市場競爭的主動權。第四圍繞經(jīng)濟效益統(tǒng)領企業(yè)各項工作，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。2許估，推行目標責任成本管理施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投

16、標中標開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工，項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。為了科學評價項目成本管理效果，利用歷史施工資料庫，建立一整套成本預測評估制度，確定各項目標責任成本指標，從工程項目一開工，由法人、項目經(jīng)理部按照下管一級、誰管誰測評、誰干誰測評的原則，組織有關職能部門，對工程項目成本客觀公正地進行測評。3制定項目成本計劃，合理分解考核指標由項目經(jīng)理牽頭，通過施工方案的優(yōu)化，科學設定項目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本

17、費用(人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場作業(yè)費)；項目部間接管理費；上級機關管理費(利息、稅金、基金等)進行分層測評，制定出項目成本計劃，同時制定相應的資金配套計劃，堅持集中控制，合理調配，適當補充的原則，加大資金的回籠力度和籌措運作力度，盤活存量資產(chǎn)，加快資金的周轉。在落實了項目成本計劃后，項目管理人員對成本管理目標進行層層分解，使每個參與此項目施工的工作人員都有一個明確的成本目標，并制訂出詳細的獎懲標準，激勵施工人員投入改進施工措施，

18、優(yōu)化施工工藝，加大成本控制的積極性。只有這樣項目成本計劃對于生產(chǎn)過程中材料損耗、費用控制才能起到其應有的作用，同時為項目管理層考核施工人員的勞動生產(chǎn)率，成本控制效果提供重要依據(jù)，為以后對項目的實際成本分析核算提供參考。4強化項目成本管理手段，積極完善項目成本管理體系(1)從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉變。根據(jù)不同工程項目的施工周期，科學、合理設計成本考核周期，從最初的預測決策人手，依據(jù)以往工程類別，

19、建立一個歷年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫，結合不同管理需求和目標，簽訂目標責任書，具體制定各類考核指標。(2)針對施工材料采購品種較多，價格不宜控制的問題，公司可以組織財務、材料人員，充分利用電腦和網(wǎng)絡技術建立一個近幾年公司材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫，并隨時添加最新數(shù)據(jù)，各項目部可以直接在聯(lián)網(wǎng)電腦上直接查詢所需有關信息，比如采購價格、采購渠道、生產(chǎn)廠家等信息。這樣項目采購人員可以很方便地找到合格的供貨商，采購監(jiān)督人員也可以很方便地找到監(jiān)督依據(jù)。(

20、3)合理確定工序搭接和轉移工作面的間斷時間。按項目施工方案，合理組織設計施工工序，將各工種、各不同等級工人交叉作業(yè)互相影響的時間減到最低，將施工機械空載、轉場、等工的情況減到最低，在保證施工正常的前提下，最大限度的提高有效工作時間在總工作時間的比重，盡可能減少工日投入，獲取最大的有效輸出。(4)建立法人一項目經(jīng)理部一作業(yè)層三級成本管理體系，正確處理三級之間的關系。建立以企業(yè)法人為核心，項目管理為重心，作業(yè)層管理為基礎的成本管理體系。(5

21、)建立對采用新工藝先進施工方法的正確評價體系。通過成本分析，對采用的新工藝及先進施工方法由項目管理人員計算出降低的成本，由公司技術部門對其可行性評估驗收，對可持續(xù)操作的新工藝優(yōu)化后固定為施工工藝流程，確定的新工藝成本耗費，充實到基礎資料中，在全公司范圍內進行推廣。(6)適應工程量清單法報價方式，減少不可控因素造成的報價風險。積極收集市場價格統(tǒng)計信息，建立科學的價格趨勢預測平臺，對各種人工費、材料費、機械費的市場單價變化趨勢做到心中有數(shù)。

22、對綜合報價的項目措施費用，依據(jù)以往施工經(jīng)驗和技術支持，進行分解和還原，做到有據(jù)可依，盡最大可能減少不可控因素造成的報價風險。5建立以“成本否決”為核心的成本制衡管理機制建立科學有效的內部成本管理運行機制，努力形成責、權、利相統(tǒng)一，決策、運行、控制機制相配套的成本制衡機制。首要是模擬市場，實行“成本一票否決”。上至企業(yè)的第一責任人，下至各責任成員，都必須樹立成本第一的責任意識，建立生產(chǎn)經(jīng)營過程中與成本相適應的預測監(jiān)控和即時信息反饋系統(tǒng)，實

23、施對生產(chǎn)經(jīng)營全過程各環(huán)節(jié)的成本控制調節(jié)，及時分析預測企業(yè)成本管理中所面臨的困難和機遇，不斷發(fā)現(xiàn)問題，采取調整措施，保證“成本一票否決”的科學性、權威性。(作者單位：陜西化建工程有限責任公司)21萬方數(shù)據(jù)施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工，項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。為了科學評價項目戚本管理效果，利用歷史施工資料庫，建立一整套成本預測評估制度，確定各項目標責任戚本指標，從工程項目一開工，

24、由法人、項目經(jīng)理部按照下管一級、誰管誰測評、誰干誰測評的原則，組織有關職能部門，對工程項目成本客觀公正地進行測評。3.制定項目成本計劃，合理分解考核指標由項目經(jīng)理牽頭，通過施工方案的優(yōu)化，科學設定項目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本費用(人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場作業(yè)費)項目部間接管理費上級機關管理費(利息、稅金、基金等)進行分層測評，制定出項目成本計劃，同時制定相應的資金配套計劃，堅持集中控制，合理調配，適當補充的原則，加大資金的

25、回籠力度和籌措運作力度，盤活存量資產(chǎn)，加快資金的周轉。在落實了項目戚本計劃后，項目管理人員對成本管理目標進行層層分解，使每個參與此項目施工的工作人員都有一個明確的成本目標，并制訂出詳細的獎懲標準，激勵施工人員投入改進施工措施，優(yōu)化施工工藝，加大成本控制的積極性。只有這樣項目成本計劃對于生產(chǎn)過程中材料損耗、費用控制才能起到其應有的作用，同時為項目管理層考核施工人員的勞動生產(chǎn)率，成本控制效果提供重要依據(jù)，為以后對項目的實際成本分析核算提供參

26、考。4.強化項目成本管理手段，積極完善項目成本管理體系(1)從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉變。根據(jù)不同工程項目的施工周期，科學、合理設計戚本考核周期，從最初的預測決策入手，依據(jù)以往工程類別，建立一個歷年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫，結合不同管理需求和目標，簽訂目標責任書，具體制定各類考核指標。(2)針對施工材料采購品種較多，價格不宜控制的問題，公司可以組織財務、材料人員，充分利用電腦和網(wǎng)絡技術建立一個近幾

27、年公司材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫，并隨時添加最新數(shù)據(jù)，各項目部可以直接在聯(lián)網(wǎng)電腦上直接查詢所需有關信息，比如采購價格、采購渠道、生產(chǎn)廠家等信息。這樣項目采購人員可以很方便地找到合格的供貨商，采購監(jiān)督人員也可以很方便地找到監(jiān)督依據(jù)。(3)合理確定工序搭接和轉移工作面的間斷時間。按項目施工方案，合理組織設計施工工序，將各工種、各不同等級工人交叉作業(yè)互相影響的時間減到最低，將施工機械空載、轉場、等工的情況減到最低，在保證施工正常的前提下，最大限度

28、的提高有效工作時間在總工作時間的比重，盡可能減少工日投入，獲取最大的有效輸出。(4)建立法人一項目經(jīng)理部一作業(yè)層三級成本管理體系，正確處理三級之間的關系。建立以企業(yè)法人為核心，項目管理為重心，作業(yè)層管理為基礎的成本管理體系。(5)建立對采用新工藝先進施工方法的正確評價體系。通過成本分析，對采用的新工藝及先進施工方法由項目管理人員計算出降低的成本，由公司技術部門對其可行性評估驗收，對可持續(xù)操作的新工藝優(yōu)化后固定為施工工藝流程，確定的新工藝

29、戚本耗費，充實到基礎資料中，在全公司范圍內精l揭昆a執(zhí)柑進行推廣。(6)適應工程量清單法報價方式，減少不可控因素造成的報價風險。積極收集市場價格統(tǒng)計信息，建立科學的價格趨勢預測平臺，對各種人工費、材料費、機械費的市場單價變化趨勢做到心中有數(shù)。對綜合報價的項目措施費用，依據(jù)以往施工經(jīng)驗和技術支持，進行分解和還原，做到有據(jù)可依，盡最大可能減少不可控因素造成的報價風險。5.建立以“成本否決“為核心的成本制衡管理機制建立科學有效的內部戚本管理運