試論國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的創(chuàng)新

1、試論國有企邋霾鷥截黼抵制的創(chuàng)新激勵是企業(yè)管理永恒的主題，也是永恒的難題。在市場經(jīng)濟條件下，對企業(yè)經(jīng)營者的激勵是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。然而，我國國有企業(yè)多年的改革實踐卻一直未能在這個問題上取得突破性進展，迄今為止仍未建立起行之有效的國有企業(yè)經(jīng)理人員的激勵機制。因此，研究我國國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制，對我國國有經(jīng)濟的發(fā)展具有十分重要的意義。目前，不少國有企業(yè)仍處在一種缺乏有效激勵約束的狀態(tài)中，代理成本昂貴，企業(yè)效益低下。主要原因是：(一)經(jīng)

2、營者的產(chǎn)生沒有引入競爭機制。企業(yè)家市場尚未形成在西方的股份公司中，對經(jīng)理業(yè)績的考核評價以及對經(jīng)理的選擇，都是股東通過一個有效率的、競爭性的資本市場與勞務(wù)市場來實現(xiàn)的。而在我們的國有企業(yè)以及改制后的股份制公司中，經(jīng)理層、董事會、監(jiān)事會人選都由其主管部門和政府官員掌握他們的命運。一項調(diào)查研究表明，815％的國有企業(yè)的董事長、總經(jīng)理是由政府主管部門任命的，在這種逆市場規(guī)律而行的人事制度中，誰能成為經(jīng)營者就不僅取決于個人素質(zhì)能力，而更多地則取決

3、于上級對其的印象等諸多因素，從而決定了經(jīng)營者在行為選擇中認為“經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)”比經(jīng)營企業(yè)更為重要，市場作用完全失效。(二)企業(yè)經(jīng)營者的薪酬體系仍是“行政主導(dǎo)型”，人力資本價值未得到真正體現(xiàn)改革以來，我國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，國有企業(yè)先后實行了承包制、工效掛鉤等激勵措施，有些企業(yè)還進行了年薪制試點。但至今為止，國有企業(yè)包括大Ⅷ巫!叢!型墮業(yè)!!!!!Q里塑口吳翔勝多數(shù)國有控股的上市公司基本的薪酬體系仍是“行政主導(dǎo)型”的，經(jīng)營者薪酬方式由

4、政府審定，國有大企業(yè)經(jīng)營者薪酬總體偏低。2001年中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)調(diào)查結(jié)果顯示，50％多的國有企業(yè)經(jīng)營者年收入在兩萬元以下，僅有O2％的國有企業(yè)經(jīng)營者年收入在50萬元以上。在美國上市公司首席執(zhí)行長官(CEO)199r7年最高收入達到13399000美元，折合成人民幣的話，分別是我國上市公司董事長和總經(jīng)理最高年收入的5027倍和4279倍。(三)年薪制、期權(quán)期股等激勵方式只具形式而不具靈魂，長期激勵效果甚微年薪制、期權(quán)期股制的實施有一套

5、十分規(guī)范和完善的程序，而我國目前大部分國企對此的理解還僅限于形式上，未能將其落到實處。具體存在以下問題：第一，在年薪制等激勵方式的實施過程中，業(yè)績考核問題非常重要，但在國有企業(yè)中，業(yè)績考核一直是一個薄弱環(huán)節(jié)，不僅評價指標(biāo)的指標(biāo)選擇混亂，而且缺乏科學(xué)的考評程序和有效的內(nèi)部監(jiān)督體制；在考評時往往還摻雜著人際關(guān)系等一些非正常因素，有的經(jīng)營者還可以通過做假賬來制造虛假業(yè)績。第二，有的國有企業(yè)雖然實行了經(jīng)營者持股制度，但這種持股制度存在著明顯的缺

6、陷，與西方的持股制度有很大差異。經(jīng)營者持有的盡管也是期股，在未來幾年里可逐漸變現(xiàn)，但這種期股并非是作為其年薪收入的一部分給他的，大部分企業(yè)都是憑經(jīng)營者的員工資格一次性發(fā)給的，這就削弱了期股的力度；同時，在非上市的國有企業(yè)中，一般情況下經(jīng)營者不用費力就可獲利。這種期股制度其實是一項員工福利，很難起到激勵作用。(四)公平競爭的重要性沒有得到充分認可公平競爭并不僅僅是提供相對充分的信息，而是一個檢驗企業(yè)業(yè)績從而衡量經(jīng)營者業(yè)績的必要前提。在西方

7、國家，不同的產(chǎn)權(quán)主體已存在了幾百年，所以其一再強調(diào)并維護競爭，反對壟斷。在中國，公平競爭的理念沒有真正融人到國有企業(yè)的改革中。沒有公平競爭，經(jīng)營者要么是以市場缺乏公平競爭為由掩飾其無能，要么是尋求地方甚至是國家保護。中國人民銀行總行的一項調(diào)查表明，在破產(chǎn)的國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的去向中，當(dāng)翻牌企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人占26％，升官的占9％，調(diào)任別的企業(yè)繼續(xù)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的占23％，被免職或退休的占42％。由此可見，對于一個居于行政保護下的又具有自然壟斷性質(zhì)

8、的企業(yè)，因為沒有公平競爭，也就失去了判斷經(jīng)營者業(yè)績的環(huán)境，激勵機制也就失去了作用。國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制創(chuàng)新就是要解決如何構(gòu)建具有中國特色的現(xiàn)代國有企業(yè)的激勵約束機制，應(yīng)從解決誰激勵經(jīng)營者、向誰激勵及對企業(yè)經(jīng)營者激勵不足三個方面問題去進行創(chuàng)新。(一)對激勵機制的主體進行改革從以上的分析我們可以得知，在國有企業(yè)現(xiàn)行的激勵機制中，政府相關(guān)官員掌握激勵機制設(shè)計和經(jīng)理選擇的大部分權(quán)力，這正成為制約國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制進一步完善的主要障礙。因此

9、，要想從根本上解決國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制問題，首先必須對激勵機制的主體進行改革。具體來說，就是在不同的國有企業(yè)中確定不同的萬方數(shù)據(jù)激勵是企業(yè)管理永恒的主題，也是永恒的難題。在市場經(jīng)濟條件下，對企業(yè)經(jīng)營者的激勵是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。然而，我國國有企業(yè)多年的改革實踐卻一直未能在這個問題上取得突破性進展，迄今為止仍未建立起行之有效的國有企業(yè)經(jīng)理人員的激勵機制。因此，研究我國國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制，對我國國有經(jīng)濟的發(fā)展具有十分重要的意義。目

10、前，不少國有企業(yè)仍處在一種缺乏有效激勵約束的狀態(tài)中，代理成本昂貴，企業(yè)效益低下。主要原因是:(一經(jīng)營者的產(chǎn)生沒有引入競爭機制，企業(yè)家市場尚未形成在西方的股份公司中，對經(jīng)理業(yè)績的考核評價以及對經(jīng)理的選擇，都是股東通過一個有效率的、競爭性的資本市場與勞務(wù)市場來實現(xiàn)的。而在我們的國有企業(yè)以及改制后的股份制公司中，經(jīng)理層、董事會、監(jiān)事會人選都由其主管部門和政府官員掌握他們的命運。一項調(diào)查研究表明，81.59毛的國有企業(yè)的董事長、總經(jīng)理是由政府主

11、管部門任命的，在這種逆市場規(guī)律而行的人事制度中，誰能成為經(jīng)營者就不僅取決于個人素質(zhì)能力，而更多地則取決于上級對其的印象等諸多因素，從而決定了經(jīng)營者在行為選擇中認為“經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)“比經(jīng)營企業(yè)更為重要，市場作用完全失效。二)企業(yè)經(jīng)營者的薪酬體系仍是“行政主導(dǎo)型人力資本價值未得到真正體現(xiàn)改革以來，我國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，國有企業(yè)先后實行了承包制、工效掛鉤等激勵措施，有些企業(yè)還進行了年薪制試點。但至今為止，國有企業(yè)包括大冒血ENTERPR

12、ISEVITAlITY2003.10口吳翔勝多數(shù)國有控股的上市公司基本的薪酬體系仍是“行政主導(dǎo)型“的，經(jīng)營者薪酬方式由政府審定，國有大企業(yè)經(jīng)營者薪酬總體偏低。2001年中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)調(diào)查結(jié)果顯示，50%多的國有企業(yè)經(jīng)營者年收入在兩萬元以下，僅有0.2%的國有企業(yè)經(jīng)營者年收入在50萬元以上。在美國上市公司首席執(zhí)行長官(CEO)1997年最高收入達到133~刷陰美元，折合成人民幣的話，分別是我國上市公司董事長和總經(jīng)理最高年收入的5027

13、倍和4279倍。三)年薪制、期權(quán)期股等激勵方式只具形式而不具靈魂，長期激勵效果甚微年薪制、期權(quán)期股制的實施有一套十分規(guī)范和完善的程序，而我國目前大部分國企對此的理解還僅限于形式上，未能將其落到實處。具體存在以下問題:第一，在年薪制等激勵方式的實施過程中，業(yè)績考核問題非常重要，但在國有企業(yè)中，業(yè)績考核一直是一個薄弱環(huán)節(jié)，不僅評價指標(biāo)的指標(biāo)選擇混亂，而且缺乏科學(xué)的考評程序和有效的內(nèi)部監(jiān)督體制在考評時往往還摻雜著人際關(guān)系等一些非正常因素，有的

14、經(jīng)營者還可以通過做假賬來制造虛假業(yè)績。第二，有的國有企業(yè)雖然實行了經(jīng)營者持股制度，但這種持股制度存在著明顯的缺陷，與西方的持股制度有很大差異。經(jīng)營者持有的盡管也是期股，在未來幾年里可逐漸變現(xiàn)，但這種期股并非是作為其年薪收入的一部分給他的，大部分企業(yè)都是憑經(jīng)營者的員工資格一次性發(fā)給的，這就削弱了期股的力度同時，在非上市的國有企業(yè)中，一般情況下經(jīng)營者不用費力就可獲利。這種期股制度其實是一項員工福利，很難起到激勵作用。四)公平競爭的重要性沒有

15、得到充分認可公平競爭并不僅僅是提供相對充分的信息，而是一個檢驗企業(yè)業(yè)績從而衡量經(jīng)營者業(yè)績的必要前提。在西方國家，不同的產(chǎn)權(quán)主體巳存在了幾百年，所以其一再強調(diào)并維護競爭，反對壟斷。在中國，公平競爭的理念沒有真正融入到國有企業(yè)的改革中。沒有公平競爭，經(jīng)營者要么是以市場缺乏公平競爭為由掩飾其無能，要么是尋求地方甚至是國家保護。中國人民銀行總行的一項調(diào)查表明，在破產(chǎn)的國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的去向中，當(dāng)翻牌企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人占2M毛，升官的占9%，調(diào)任別的企

16、業(yè)繼續(xù)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的占239毛，被免職或退休的占429毛。由此可見，對于一個居于行政保護下的又具有自然壟斷性質(zhì)的企業(yè)，因為沒有公平競爭，也就失去了判斷經(jīng)營者業(yè)績的環(huán)境，激勵機制也就失去了作用O國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制創(chuàng)新就是要解決如何構(gòu)建具有中國特色的現(xiàn)代國有企業(yè)的激勵約束機制，應(yīng)從解決誰激勵經(jīng)營者、向誰激勵及對企業(yè)經(jīng)營者激勵不足三個方面問題去進行創(chuàng)新。一)對激勵機制的主體進行改革從以上的分析我們可以得知，在國有企業(yè)現(xiàn)行的激勵機制中，政府

17、相關(guān)官員掌握激勵機制設(shè)計和經(jīng)理選擇的大部分權(quán)力，這正成為制約國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制進一步完善的主要障礙。因此，要想從根本上解決國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制問題，首先必須對激勵機制的主體進行改革。具體來說，就是在不同的國有企業(yè)中確定不同的萬方數(shù)據(jù)激勵機制主體，使激勵機制的建設(shè)與國有企業(yè)的分類改革結(jié)合起來。根據(jù)國有企業(yè)所承擔(dān)的目標(biāo)的不同，現(xiàn)有的國有企業(yè)最終應(yīng)該形成兩類:一類是承擔(dān)國家政策目標(biāo)為主(如執(zhí)行產(chǎn)業(yè)政策、彌補市場“失靈“、保證充分就業(yè)、提

18、供公共產(chǎn)品等另一類是不承擔(dān)政策目標(biāo)，以利潤最大化取向為主。與各自所承擔(dān)不同的目標(biāo)相對應(yīng)，兩類國有企業(yè)的激勵機制主體也互不相同。第一類企業(yè)中，作為所有者代表的主管部門是企業(yè)激勵機制的主體。主管部門賦予這類企業(yè)經(jīng)理以準(zhǔn)公務(wù)員的身份，參照公務(wù)員標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計經(jīng)理人員的激勵方案，主管部門根據(jù)企業(yè)完成政策任務(wù)目標(biāo)的有效程度對經(jīng)理進行任免和升遷。同時，建立主要負責(zé)人責(zé)任制度，使代表政府履行所有者職能的主管部門的主要負責(zé)人承擔(dān)選擇、激勵國有企業(yè)經(jīng)理的風(fēng)險

19、和責(zé)任，對于由于經(jīng)營者選擇不當(dāng)、激勵問題不能妥善解決，造成國有資產(chǎn)流失、企業(yè)破產(chǎn)的，要追究直接領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)決策者的政治、經(jīng)濟責(zé)任，后果嚴(yán)重的要追究法律責(zé)任，以避免主要政府官員在行使權(quán)力過程中“道德風(fēng)險“與“廉價投票權(quán)“問題的出現(xiàn)。第二類企業(yè)中，企業(yè)最高權(quán)力機關(guān)股東大會所委托的董事會是企業(yè)激勵機制的主體。董事會根據(jù)經(jīng)理人員的能力、業(yè)績等聲譽因素從經(jīng)理市場聘任企業(yè)經(jīng)理，并根據(jù)其經(jīng)營績效來確定經(jīng)理的報酬數(shù)量和結(jié)構(gòu)。同時，必須規(guī)范公司內(nèi)部的法人治

20、理結(jié)構(gòu)，使作為經(jīng)理激勵機制和選拔機制主體的董事會充分發(fā)揮作用。(二建立與市場接軌并受宏觀調(diào)控的企業(yè)經(jīng)營者薪酬體系1.轉(zhuǎn)變政府直接管理企業(yè)高管人員薪酬的方式。第一類企業(yè)經(jīng)營者按公務(wù)員薪酬體系采用市場化雙向選擇聘任的第二類企業(yè)經(jīng)營者可按市場機制設(shè)計企業(yè)薪酬體系。2.政府部門建立企業(yè)薪酬體系的調(diào)查單位，政府或其支持的非營利的專業(yè)機構(gòu)(類似美國的企業(yè)薪酬協(xié)會ACA)定期發(fā)布對不同行業(yè)、不同地區(qū)的市場上企業(yè)薪酬的調(diào)查及統(tǒng)計分析信息，提出相應(yīng)的導(dǎo)向

21、政策，以取代對國有企業(yè)的工資總額控制和一刀切的工效掛鉤的辦法，進而轉(zhuǎn)向主要用間接管理取代直接管理。3.政府主要通過稅制適當(dāng)調(diào)控薪酬水平的過大差距?？蓞⒖济绹?jīng)驗規(guī)定薪金超過一定額度的部分不能作為薪金成本稅前列支(美國規(guī)定年薪超過1∞萬美元的部分不能進入成本，約相當(dāng)于美國職工年薪的50倍)，對享受優(yōu)惠稅收待遇的股票期權(quán)授予量給予上限限制。(三)建立健全企業(yè)經(jīng)營者績效考核體系1.對于第一類企業(yè)，由主管部門根據(jù)企業(yè)完成政策任務(wù)目標(biāo)的有效程度對

22、經(jīng)理進行任免和升遷。同時，嘗試建立主要負責(zé)人責(zé)任制度，使代表政府履行所有者職能的主管部門的主要負責(zé)人承擔(dān)選擇、激勵國有企業(yè)經(jīng)理的風(fēng)險和責(zé)任。2.對于第二類企業(yè)，首先由董事會及其下屬的薪酬委員會根據(jù)公司戰(zhàn)略和職責(zé)，核定CEO及其他高管人員的業(yè)績目標(biāo)。其次，由董事會的薪酬委員會制定適當(dāng)?shù)臉I(yè)績評估方法和標(biāo)準(zhǔn)，并對評定方法進行具體的介紹，從而使股東能充分了解評估的對象。最后，對CEO進行業(yè)績評估。四)建立經(jīng)營者市場選撥機制在現(xiàn)代企業(yè)制度下董事會

23、必須能夠自主的選擇經(jīng)營人員，這要求我國必須要建立經(jīng)營者市場。經(jīng)營者市場選擇機制是指運用價格、供求、競爭等機制廣泛地約束經(jīng)營者選擇行為的一系列規(guī)則。由于市場經(jīng)濟三大規(guī)律的作用，市場會根據(jù)經(jīng)營者過去的表現(xiàn)計算出這個經(jīng)理將來的價值。企業(yè)經(jīng)營者在市場機制的約束下，大批的經(jīng)理人才在市場中尋找各自的最佳位置，并且通過自己的努力工作來證明自己的能力，有效地進行自我約束和激勵，以便讓自己的近期和遠期的價值都能達到最大，為今后能在經(jīng)理人市場中有一席之地打

24、下基礎(chǔ)，從而也為消除內(nèi)部人控制排除主要障礙。(五)建立保障制度，解決經(jīng)營者后顧之憂據(jù)了解，國外的經(jīng)營者一般享有額外的醫(yī)療、人壽保險承保額和增加的養(yǎng)老金，以保證經(jīng)營者老有所依。而目前我國企業(yè)經(jīng)營者的退體金過低，只為公務(wù)員的112或2130很多地區(qū)對經(jīng)營者退休后的政策與普通員工一樣，沒有額外醫(yī)療、人壽保險和養(yǎng)老金，這使經(jīng)營者在經(jīng)濟和心理上缺乏安全感。企業(yè)經(jīng)營者離崗后缺乏社會保障和制度化報酬，從而使其更偏好“轉(zhuǎn)移資源“和“59歲現(xiàn)象激勵效果無

25、法發(fā)揮。為了避免此類現(xiàn)象產(chǎn)生，不妨進行如下探索:廢除國企經(jīng)營者仿照政府官員“60歲退休“的制度規(guī)定，不以年齡60歲為“換帥“的決定性依據(jù)，允許國企高層經(jīng)理退休后在企業(yè)董事會中擔(dān)任董事、監(jiān)事會中擔(dān)任監(jiān)事或擔(dān)任企業(yè)高級顧問等職務(wù)通過紅利提成、獎勵專儲的形式補充擴大經(jīng)營者退體后的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險額度，提供“特殊“的社會保障，免除經(jīng)營者后顧之憂。(六)注重企業(yè)經(jīng)營者的精神激勵企業(yè)經(jīng)營者的需求大致包括:事業(yè)成就感、社會地位、領(lǐng)導(dǎo)信任、貨幣收入、