試論民營企業(yè)的內(nèi)部激勵機(jī)制 (1)

1、●經(jīng)濟(jì)師論壇《經(jīng)濟(jì)師》2005年第5期試論民營企業(yè)的內(nèi)部激勵機(jī)制摘要：新形勢下，民營企業(yè)應(yīng)建立以人為本的激勵標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)合理的考核制度，實行職能、職效工資制。輔之持股和分紅，職位提升等激勵手段，形成較完善的激勵機(jī)制。關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制考核制度實施方法中圖分類號：F2765文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914f2005)05—288—01隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國加入wm，市場競爭日趨激烈，這不僅是國內(nèi)不同地區(qū)和不同所有制的企業(yè)之間的競爭，而

2、最大的競爭對手來自實力雄厚的跨國公司，它們通常以高薪來吸收緊缺人才和核心人才。市場競爭說到底是人才競爭，因此盡快建立民營企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制，具有非常緊迫的現(xiàn)實意義。一、民營企業(yè)建立內(nèi)部激勵機(jī)制的緊迫性隨著企業(yè)改革的不斷深化，多年形成的平均主義分配制度已被打破，但不少企業(yè)主尤其是中小企業(yè)的企業(yè)主對建立激勵機(jī)制仍未引起應(yīng)有的重視。主要是對建立激勵機(jī)制觀念不強(qiáng)，激勵強(qiáng)度不足，平均主義分配制度還留有很大影響。許多企業(yè)在改革分配制度時職工的大鍋飯打

3、破了從按日計酬改為按件計酬，但企業(yè)管理層的大鍋飯卻繼續(xù)保留著，主要經(jīng)營者與一般經(jīng)營者的收入差距不大，激勵方式單一多數(shù)企業(yè)是低工資加少量獎金，或在年終根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給予一次性獎勵。少數(shù)企業(yè)近年開始實行年薪制，但不夠完善。經(jīng)營者收入分配不合理。對經(jīng)營者的獎勵帶有一定的隨意性，獎勵與經(jīng)營業(yè)績沒有很好對應(yīng)，經(jīng)營者對此難以形成穩(wěn)定的預(yù)期。因此，激勵作用有限，影響著管理層積極性和創(chuàng)造力的充分發(fā)揮，也影響到部分民營企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引和使用。二、建立民

4、營企業(yè)激勵機(jī)制的對策建議1樹立堪人為本的激勵觀。在制定企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制時，必須有一定的道德判斷。工業(yè)社會最短缺的資源是資本，工業(yè)化社會的道德“誰投資，誰受益”這是天經(jīng)地義的事。如今的社會已進(jìn)入信息時代，信息時代的本質(zhì)是知識經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代之后，真正的利潤核心已從資本轉(zhuǎn)向了知識和人才，講求的是“以人為本”。在信息時代，強(qiáng)調(diào)的是貢獻(xiàn)和知識，按照知識的擁有量和貢獻(xiàn)大小來重新塑造企業(yè)的分配關(guān)系。為此，現(xiàn)代民營企業(yè)的內(nèi)部激勵機(jī)制應(yīng)在一種新

5、的道德觀的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，這是制定企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制的準(zhǔn)則。只有樹立新的道德觀，才能建立一種穩(wěn)定的企業(yè)文化。激勵機(jī)制才能真正調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力。2建立科學(xué)合理的考核制度。在制定企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制時必須重視約束不到位的問題。首先要建立一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)，這套指標(biāo)既能夠真實反映短期的經(jīng)營績效，又要能夠進(jìn)行科學(xué)的衡量，真正體現(xiàn)其優(yōu)劣。制定合理考核制度是前提，認(rèn)真實施考核制度是保證?？己艘龅讲块T自我考核和專門機(jī)構(gòu)相結(jié)合，力求公正、公開、合

6、理。通過考核，做到鼓勵先進(jìn)，鞭策落后。3論功行賞的激勵和集體激勵、精神激勵相結(jié)合。一是激勵性的薪金制度。員工的工資激勵方法有多種，如職務(wù)工資制(崗位工資制)、職能工資制和年薪制等。但一般而言，對員工采取職能工資制較為合適。職能工資制按照職工的職務(wù)執(zhí)行能力和資格等級確定工資。它綜合了職務(wù)工資制和年薪工資制的合理內(nèi)容，使工資意味著不同等級水平的職務(wù)執(zhí)行能力。獎金的設(shè)計方法則與工資不同，獎金的有無和多少由市場機(jī)制來調(diào)節(jié)，因為只有市場機(jī)制才能檢

7、驗創(chuàng)新成果是否有價值。當(dāng)然，其價值是以企業(yè)利潤的形式來表示的。獎金與利潤總額掛鉤，提取一定的比例，以個人或群體貢獻(xiàn)的大小來分配。二是持股和紅利。為使員工個人利益和企業(yè)利益緊密相連，員工持股是一個有效的辦法，特別是技術(shù)人員和管理人員。員工持股資格和持股數(shù)量由工作年限、工作貢獻(xiàn)和工作態(tài)度三方面綜合考慮。持股制有雙重激勵動力：在員工得到股票前，存在為取得股票而努力的動力；在持有股票后，又存在為增加企業(yè)股票價值而努力的動力。持股制可以培養(yǎng)員工對

8、企業(yè)的忠誠度和歸屬感，從根本上解決員工短期化行為傾向。三是職位提升。組織權(quán)力也是一種可分配的重要資源，具有和金錢一樣重要的分配價值和激勵作用，而且以工作職權(quán)激勵工作是一種日趨流行的方法。因此，對員工的職位提升日益受到重視。它首●張仁良先意味著員工可支配的權(quán)力增大，在公司中的地位提高，受到更多的尊重；其次意味著要承擔(dān)更多的責(zé)任，工作的挑戰(zhàn)性越強(qiáng)成就感就越強(qiáng)，越能促進(jìn)員工熱愛工作。四是價值觀和情感激勵。隨著企業(yè)文化熱潮的興起，人們越來越多地

9、發(fā)現(xiàn)，任何一個成功的企業(yè)的背后，必然有一套強(qiáng)勁的、起作用的、系統(tǒng)和諧的企業(yè)文化。管理者的最有效的管理方式就是通過文化的象征和作用，引導(dǎo)人們的行為朝著有利于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展，以建立共同的價值觀去規(guī)范員工的行為。當(dāng)企業(yè)向員工清楚地揭示企業(yè)目標(biāo)的美好前景和重大意義時，當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)和理念能夠為員工接受和認(rèn)同并成為自己的理想和追求時，員工的工作潛能就能得到最大程度的釋放，企業(yè)就獲得可持續(xù)發(fā)展的持久動力。綜上所述，建立企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制，是企業(yè)

10、增強(qiáng)競爭力的關(guān)鍵性措施。企業(yè)競爭，表面看來是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，實際上是人才競爭，因為產(chǎn)品、技術(shù)都是靠人才去掌握的。人是有需求的，按經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬斯洛需求學(xué)說，人有五個不同層次的需求，從最低的生存需求到最高的自我價值需求，都是不同的目標(biāo)追求。人的積極性和創(chuàng)造力的充分發(fā)揮，又同人的需求滿足，緊密聯(lián)系在一起的。所以說，建立企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制，是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的關(guān)鍵性措施。人的積極性、創(chuàng)造力如何衡量，如何評價，是建立企業(yè)內(nèi)部激勵的重要一環(huán)。因此建立科

11、學(xué)合理的考核制度，是實施獎罰分明制度的主要依據(jù)。許多企業(yè)對生產(chǎn)一線工人實行計件工資制，但對管理層的干部，仍存在較濃的平均主義分配色彩。這個問題至今還沒有找到較好的考核辦法，成為硬措施中的“軟環(huán)節(jié)”。有了科學(xué)合理的考核辦法，還有一個重要環(huán)節(jié)就是兌現(xiàn)獎懲。企業(yè)能不斷兌現(xiàn)莫懲。員工的積極性和創(chuàng)造力的發(fā)揮就能持久，企業(yè)就獲得可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動力。至于采取什么辦法兌現(xiàn)獎懲，是采取職能工資制還是效益掛鉤制，是員工持股還是分配紅利，是采取先進(jìn)工作者、

12、勞動模范還是職位提升，所有這些都要因人、因事制宜，不能一刀切，一切以有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)。(作者單位：浙江豐華實業(yè)公司浙江溫州325000)(責(zé)編：鄭釗)(2)通過新聞、研討會、專題報道等形式進(jìn)行輿論宣傳，通過全面的輿論整合傳播方式，對社會各界進(jìn)行輿論引導(dǎo)和教育，營造良性的社會輿論監(jiān)督氛圍，達(dá)到推動立法進(jìn)程、制約地方保護(hù)，改變企業(yè)被動挨打的目的?？傊?，反打孔盜油行為已不僅僅是企業(yè)行為，而是體現(xiàn)國家意志，維護(hù)國家利益和安全的一項必然行

13、為，面對國家石油資源的大量非法侵占一288一和破壞，有關(guān)部門要加快管道立法的進(jìn)程，實施反打孔盜油系統(tǒng)工程，保護(hù)長輸管道安全，全力保護(hù)國家、企業(yè)的利益。(作者單位：中國石化股份有限分司管道儲運(yùn)分公司計劃處江蘇徐州221008)(責(zé)編：若佳)萬方數(shù)據(jù)●經(jīng)濟(jì)師論壇《經(jīng)濟(jì)師》2005年第5期試論民營企業(yè)的內(nèi)部激勵機(jī)制摘要：新形勢下，民營企業(yè)應(yīng)建立以人為本的激勵標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)合理的考核制度，實行職能、職效工資制。輔之持股和分紅，職位提升等激勵手段，形

14、成較完善的激勵機(jī)制。關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制考核制度實施方法中圖分類號：F2765文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914f2005)05—288—01隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國加入wm，市場競爭日趨激烈，這不僅是國內(nèi)不同地區(qū)和不同所有制的企業(yè)之間的競爭，而最大的競爭對手來自實力雄厚的跨國公司，它們通常以高薪來吸收緊缺人才和核心人才。市場競爭說到底是人才競爭，因此盡快建立民營企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制，具有非常緊迫的現(xiàn)實意義。一、民營企業(yè)建立內(nèi)部激勵機(jī)制的緊

15、迫性隨著企業(yè)改革的不斷深化，多年形成的平均主義分配制度已被打破，但不少企業(yè)主尤其是中小企業(yè)的企業(yè)主對建立激勵機(jī)制仍未引起應(yīng)有的重視。主要是對建立激勵機(jī)制觀念不強(qiáng)，激勵強(qiáng)度不足，平均主義分配制度還留有很大影響。許多企業(yè)在改革分配制度時職工的大鍋飯打破了從按日計酬改為按件計酬，但企業(yè)管理層的大鍋飯卻繼續(xù)保留著，主要經(jīng)營者與一般經(jīng)營者的收入差距不大，激勵方式單一多數(shù)企業(yè)是低工資加少量獎金，或在年終根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給予一次性獎勵。少數(shù)企業(yè)近年開始實

16、行年薪制，但不夠完善。經(jīng)營者收入分配不合理。對經(jīng)營者的獎勵帶有一定的隨意性，獎勵與經(jīng)營業(yè)績沒有很好對應(yīng)，經(jīng)營者對此難以形成穩(wěn)定的預(yù)期。因此，激勵作用有限，影響著管理層積極性和創(chuàng)造力的充分發(fā)揮，也影響到部分民營企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引和使用。二、建立民營企業(yè)激勵機(jī)制的對策建議1樹立堪人為本的激勵觀。在制定企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制時，必須有一定的道德判斷。工業(yè)社會最短缺的資源是資本，工業(yè)化社會的道德“誰投資，誰受益”這是天經(jīng)地義的事。如今的社會已進(jìn)入

17、信息時代，信息時代的本質(zhì)是知識經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代之后，真正的利潤核心已從資本轉(zhuǎn)向了知識和人才，講求的是“以人為本”。在信息時代，強(qiáng)調(diào)的是貢獻(xiàn)和知識，按照知識的擁有量和貢獻(xiàn)大小來重新塑造企業(yè)的分配關(guān)系。為此，現(xiàn)代民營企業(yè)的內(nèi)部激勵機(jī)制應(yīng)在一種新的道德觀的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，這是制定企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制的準(zhǔn)則。只有樹立新的道德觀，才能建立一種穩(wěn)定的企業(yè)文化。激勵機(jī)制才能真正調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力。2建立科學(xué)合理的考核制度。在制定企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制

18、時必須重視約束不到位的問題。首先要建立一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)，這套指標(biāo)既能夠真實反映短期的經(jīng)營績效，又要能夠進(jìn)行科學(xué)的衡量，真正體現(xiàn)其優(yōu)劣。制定合理考核制度是前提，認(rèn)真實施考核制度是保證?？己艘龅讲块T自我考核和專門機(jī)構(gòu)相結(jié)合，力求公正、公開、合理。通過考核，做到鼓勵先進(jìn)，鞭策落后。3論功行賞的激勵和集體激勵、精神激勵相結(jié)合。一是激勵性的薪金制度。員工的工資激勵方法有多種，如職務(wù)工資制(崗位工資制)、職能工資制和年薪制等。但一般而言，對

19、員工采取職能工資制較為合適。職能工資制按照職工的職務(wù)執(zhí)行能力和資格等級確定工資。它綜合了職務(wù)工資制和年薪工資制的合理內(nèi)容，使工資意味著不同等級水平的職務(wù)執(zhí)行能力。獎金的設(shè)計方法則與工資不同，獎金的有無和多少由市場機(jī)制來調(diào)節(jié)，因為只有市場機(jī)制才能檢驗創(chuàng)新成果是否有價值。當(dāng)然，其價值是以企業(yè)利潤的形式來表示的。獎金與利潤總額掛鉤，提取一定的比例，以個人或群體貢獻(xiàn)的大小來分配。二是持股和紅利。為使員工個人利益和企業(yè)利益緊密相連，員工持股是一個

20、有效的辦法，特別是技術(shù)人員和管理人員。員工持股資格和持股數(shù)量由工作年限、工作貢獻(xiàn)和工作態(tài)度三方面綜合考慮。持股制有雙重激勵動力：在員工得到股票前，存在為取得股票而努力的動力；在持有股票后，又存在為增加企業(yè)股票價值而努力的動力。持股制可以培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感，從根本上解決員工短期化行為傾向。三是職位提升。組織權(quán)力也是一種可分配的重要資源，具有和金錢一樣重要的分配價值和激勵作用，而且以工作職權(quán)激勵工作是一種日趨流行的方法。因此，對

21、員工的職位提升日益受到重視。它首●張仁良先意味著員工可支配的權(quán)力增大，在公司中的地位提高，受到更多的尊重；其次意味著要承擔(dān)更多的責(zé)任，工作的挑戰(zhàn)性越強(qiáng)成就感就越強(qiáng)，越能促進(jìn)員工熱愛工作。四是價值觀和情感激勵。隨著企業(yè)文化熱潮的興起，人們越來越多地發(fā)現(xiàn)，任何一個成功的企業(yè)的背后，必然有一套強(qiáng)勁的、起作用的、系統(tǒng)和諧的企業(yè)文化。管理者的最有效的管理方式就是通過文化的象征和作用，引導(dǎo)人們的行為朝著有利于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展，以建立共同的價值

22、觀去規(guī)范員工的行為。當(dāng)企業(yè)向員工清楚地揭示企業(yè)目標(biāo)的美好前景和重大意義時，當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)和理念能夠為員工接受和認(rèn)同并成為自己的理想和追求時，員工的工作潛能就能得到最大程度的釋放，企業(yè)就獲得可持續(xù)發(fā)展的持久動力。綜上所述，建立企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制，是企業(yè)增強(qiáng)競爭力的關(guān)鍵性措施。企業(yè)競爭，表面看來是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，實際上是人才競爭，因為產(chǎn)品、技術(shù)都是靠人才去掌握的。人是有需求的，按經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬斯洛需求學(xué)說，人有五個不同層次的需求，從最低的生存需求

23、到最高的自我價值需求，都是不同的目標(biāo)追求。人的積極性和創(chuàng)造力的充分發(fā)揮，又同人的需求滿足，緊密聯(lián)系在一起的。所以說，建立企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制，是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的關(guān)鍵性措施。人的積極性、創(chuàng)造力如何衡量，如何評價，是建立企業(yè)內(nèi)部激勵的重要一環(huán)。因此建立科學(xué)合理的考核制度，是實施獎罰分明制度的主要依據(jù)。許多企業(yè)對生產(chǎn)一線工人實行計件工資制，但對管理層的干部，仍存在較濃的平均主義分配色彩。這個問題至今還沒有找到較好的考核辦法，成為硬措施中的“軟環(huán)節(jié)

24、”。有了科學(xué)合理的考核辦法，還有一個重要環(huán)節(jié)就是兌現(xiàn)獎懲。企業(yè)能不斷兌現(xiàn)莫懲。員工的積極性和創(chuàng)造力的發(fā)揮就能持久，企業(yè)就獲得可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動力。至于采取什么辦法兌現(xiàn)獎懲，是采取職能工資制還是效益掛鉤制，是員工持股還是分配紅利，是采取先進(jìn)工作者、勞動模范還是職位提升，所有這些都要因人、因事制宜，不能一刀切，一切以有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)。(作者單位：浙江豐華實業(yè)公司浙江溫州325000)(責(zé)編：鄭釗)(2)通過新聞、研討會、專題報道等形

25、式進(jìn)行輿論宣傳，通過全面的輿論整合傳播方式，對社會各界進(jìn)行輿論引導(dǎo)和教育，營造良性的社會輿論監(jiān)督氛圍，達(dá)到推動立法進(jìn)程、制約地方保護(hù)，改變企業(yè)被動挨打的目的?？傊?，反打孔盜油行為已不僅僅是企業(yè)行為，而是體現(xiàn)國家意志，維護(hù)國家利益和安全的一項必然行為，面對國家石油資源的大量非法侵占一288一和破壞，有關(guān)部門要加快管道立法的進(jìn)程，實施反打孔盜油系統(tǒng)工程，保護(hù)長輸管道安全，全力保護(hù)國家、企業(yè)的利益。(作者單位：中國石化股份有限分司管道儲運(yùn)分公