淺析零售業(yè)績(jī)效薪酬模式 (1)

1、■—■一管理視角MANAGEMENT淺析績(jī)效與薪酬是人力資源管理實(shí)踐中重要而難度又大的問(wèn)題。如何將績(jī)效與薪酬掛鉤，本文以零售行業(yè)為例進(jìn)行分析根據(jù)零售行業(yè)的諸多特點(diǎn)，選取直接與個(gè)人工作業(yè)績(jī)和能力掛鉤的薪酬分配方式，也就是績(jī)效薪酬作為激勵(lì)的主要手段。一、績(jī)效薪酬概念及其優(yōu)缺點(diǎn)績(jī)效薪酬制是根據(jù)員工的勞動(dòng)成果或工作績(jī)效來(lái)決定勞動(dòng)報(bào)酬的一種_丁資形式，主要形式有計(jì)件工資、提成工資、獎(jiǎng)金等，它強(qiáng)調(diào)員工的薪酬調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門(mén)以及公司的績(jī)效，以

2、成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。因此，績(jī)效薪酬適用于處在競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)的環(huán)境中的企業(yè)?？?jī)效薪酬制有以下優(yōu)點(diǎn)：①員工：資與績(jī)效直接掛鉤，肯定了員工在個(gè)人能力和工作態(tài)度L的差異，能調(diào)動(dòng)員工特別足優(yōu)秀員：[的勞動(dòng)積極性；②由于工資成本隨銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等指標(biāo)的變動(dòng)而變動(dòng)，因此能防止工資成本過(guò)分膨脹，直觀(guān)透明，簡(jiǎn)便易行，開(kāi)發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低62經(jīng)濟(jì)論壇200818文趙瑞妍王菲針對(duì)零售業(yè)建立基于動(dòng)態(tài)薪酬的績(jī)效考核體系，能夠極大地激發(fā)員工的潛質(zhì)，這正是績(jī)效考核和

3、動(dòng)態(tài)薪酬的結(jié)合點(diǎn)所在；其次，零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、人員流動(dòng)性大也決定了必須要實(shí)施具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬結(jié)構(gòu)，才能將零售業(yè)的諸多弱點(diǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?？傊?，能夠屏蔽掉傳統(tǒng)薪酬的弱點(diǎn)，如職位、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等，而這些正是零售行業(yè)的人員最缺乏的。因此將零售業(yè)的人員作為實(shí)施動(dòng)態(tài)薪酬的對(duì)象，不僅是對(duì)于員工的能力提升還是提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。二、零售業(yè)績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)思路1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)。它是企業(yè)宏觀(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層

4、分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是一種目標(biāo)量化的管理指標(biāo)。KPI將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。KPI不但是對(duì)組織和個(gè)人進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的工具、績(jī)效監(jiān)控的對(duì)象、績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，更重要的是KPI代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。2目標(biāo)管理法。此法的評(píng)價(jià)對(duì)象主要集中在結(jié)果而非行為。通常的做法是上級(jí)和下級(jí)每年或每半年坐下來(lái)會(huì)談并設(shè)定具體目標(biāo)，期末，上司和下屬對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。其優(yōu)點(diǎn)

5、是容易將個(gè)人目標(biāo)和工作單位的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；缺點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間較多，易出現(xiàn)急功近利的行為。3360度反饋。即被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶(hù)等對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的。其優(yōu)點(diǎn)一是有更多的信息渠道，更有可能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；二是評(píng)價(jià)信度較高易被評(píng)價(jià)對(duì)象接受。其缺點(diǎn)是收集和處理數(shù)據(jù)的成本高，溝通緩慢。4關(guān)鍵事件法。其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來(lái)評(píng)定其結(jié)

6、果。關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)是研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^(guān)察的、町測(cè)量的。其缺點(diǎn)～是費(fèi)時(shí)；二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對(duì)工作績(jī)效有零售業(yè)績(jī)效薪酬模式效或無(wú)效的事件，遺漏了平均績(jī)效水平。綜合上述考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合零售行業(yè)的特點(diǎn)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)考核法結(jié)合360?？己朔ǜm合零售行業(yè)，選擇這種方法有如下優(yōu)點(diǎn)：①零售行業(yè)人員眾多，采用KPI這種方法，操作方便、快捷；②零售行業(yè)的KPI指標(biāo)易量化，因?yàn)榱闶坌袠I(yè)的薪酬主要來(lái)自于銷(xiāo)

7、售提成，重點(diǎn)突出，目標(biāo)明確；③直接與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，不管是從個(gè)人還是到公司層面上，銷(xiāo)售量始終是關(guān)注的焦點(diǎn)，將個(gè)人利益和公司利益相掛鉤；④采用360?？己朔ㄗ鬏o助，能夠從各個(gè)方面各角度起到更有效地監(jiān)測(cè)和反饋?zhàn)饔?。三、?jī)效與薪酬的掛鉤績(jī)效薪酬中，最重要的就是績(jī)效怎樣有效地和薪酬分配相聯(lián)系，如何使分配在不失公平的同時(shí)又能極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先是配置比例，即基本工資和績(jī)效工資的比例設(shè)置問(wèn)題?；竟べY是對(duì)工作者本身?yè)碛械募寄芎凸ぷ髂芰Φ目隙?/p>

8、，同時(shí)也具有一定的保障作用；績(jī)效工資的主要作用就是激勵(lì)，控制激勵(lì)作用大小的關(guān)鍵在于合理把握基本工資和績(jī)效工資之間的設(shè)置比例。績(jī)效薪酬在不同部門(mén)或不同層次崗位中的配置標(biāo)準(zhǔn)是不同的，它與各個(gè)崗位的工資等級(jí)和相對(duì)應(yīng)的外部薪酬水平相關(guān)，與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)甚至公司的總體業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，使得員工或團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)和所創(chuàng)造的利潤(rùn)來(lái)調(diào)節(jié)總體工資水平。在總體薪酬與外部薪酬平衡的基礎(chǔ)上，基本工資和績(jī)效工資的比例設(shè)置要依據(jù)以下情況：①對(duì)于一般管理人員來(lái)說(shuō)，

9、管理人員的日常工作主要是事務(wù)性的工作，因此，應(yīng)將一般管理人員的基本工資提取比例設(shè)置較高，績(jī)效工資比例設(shè)置較低。②對(duì)于業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)人員的薪資與業(yè)績(jī)掛鉤，因此薪資的MANAGEMENT管理視角■■■一設(shè)置應(yīng)著重體現(xiàn)其激勵(lì)性，因此，應(yīng)將績(jī)效工資的占比設(shè)置在一個(gè)較高的水平。③對(duì)于處于中高層起決策性作用的管理人員，他們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與收益承擔(dān)責(zé)任，因此，基本工資與績(jī)效工資所占比例相當(dāng)，一般為6：4或5：5。此外，還要根據(jù)零售企業(yè)實(shí)際情況來(lái)調(diào)

10、節(jié)基本工資和績(jī)效工資的比例，我們知道零售業(yè)銷(xiāo)售量即使在同一地區(qū)不同地點(diǎn)，銷(xiāo)售量也會(huì)有很大差別，如鬧市區(qū)和郊區(qū)，如果采取同樣的配置比例，那么對(duì)于處于非人為造成的銷(xiāo)售量低下的員工而言是很不公平的，因此，在設(shè)置基本工資和績(jī)效工資的配置比例時(shí)要考慮到這樣的因素，在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察評(píng)估后，適當(dāng)調(diào)整配置比例，使員工內(nèi)部薪酬水平基本趨于平衡，保持薪酬內(nèi)部公平。其次，績(jī)效薪酬的支付形式。表現(xiàn)為企業(yè)以怎樣的薪酬支付形式來(lái)建立與績(jī)效的聯(lián)系，這種聯(lián)系有很多種，

11、而且不同的企業(yè)差別很大。就實(shí)施績(jī)效薪酬的不同層次員工來(lái)講，也存在很大差別，企業(yè)可以支付許多不同類(lèi)型的績(jī)效薪酬，如員工可以因銷(xiāo)售的增長(zhǎng)、產(chǎn)量的提高、對(duì)下屬的培養(yǎng)、成本的降低等短期內(nèi)就得到績(jī)效薪酬，但一般來(lái)講，企業(yè)高層可能更傾向于中長(zhǎng)期績(jī)效薪酬激勵(lì)，而低層員工更傾向于短期的績(jī)效薪酬激勵(lì)，而且，依據(jù)不同的支付形式企業(yè)提供的績(jī)效薪酬頻率各不相同，可能是每月進(jìn)行一次支付，也可能是季度或一年進(jìn)行一次支付。再次，績(jī)效薪酬關(guān)注的對(duì)象?？?jī)效薪酬是關(guān)注個(gè)人

12、還是關(guān)注團(tuán)隊(duì)，或在關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)上注重個(gè)人業(yè)績(jī)?？?jī)效薪酬關(guān)注對(duì)象的確定受到企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，如績(jī)效從個(gè)人層面上得到衡量，有利于強(qiáng)化個(gè)人的行為與結(jié)果，但不太能滿(mǎn)足團(tuán)隊(duì)協(xié)作和最大化團(tuán)隊(duì)績(jī)效的要求。如強(qiáng)調(diào)團(tuán)體或組織績(jī)效，那么會(huì)挫傷個(gè)人積極性，導(dǎo)致個(gè)人績(jī)效平均化，達(dá)不到應(yīng)有的激勵(lì)性。這在零售行業(yè)中是非常重要的一個(gè)問(wèn)題，過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效會(huì)導(dǎo)致不良競(jìng)爭(zhēng)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)團(tuán)體績(jī)效則起不到相應(yīng)的激勵(lì)作用，因此，在考慮這方面的問(wèn)

13、題時(shí)，要綜合考慮，找到兩者的結(jié)合點(diǎn)。此外，績(jī)效等級(jí)和績(jī)效分布也是需要考慮的方面?？?jī)效等級(jí)是依據(jù)績(jī)效評(píng)估后對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果劃分的等級(jí)層次，績(jī)效等級(jí)的多少和等級(jí)之間的差距將會(huì)對(duì)員工績(jī)效薪酬分配產(chǎn)生很大影響。在確定了企業(yè)績(jī)效等級(jí)以后，還應(yīng)明確不同等級(jí)內(nèi)員工績(jī)效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級(jí)內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工。嚴(yán)格的績(jī)效分布一方面有利于對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行區(qū)分，另一方面使得被評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)結(jié)果趨中，避免差距過(guò)大導(dǎo)致不公平。四、結(jié)論

14、績(jī)效薪酬是目前零售行業(yè)普遍采用的薪酬模式，但在實(shí)施過(guò)程中卻往往不盡人意，因此，在實(shí)施績(jī)效薪酬的過(guò)程中一定要把握好各個(gè)方面的細(xì)節(jié)問(wèn)題。首先是工作分析，工作分析是人力資源管理各個(gè)模塊的基礎(chǔ)，打好這個(gè)基礎(chǔ)是非常重要的；其次，考核也是績(jī)效薪酬模式中的重要環(huán)節(jié)，決定了實(shí)施績(jī)效薪酬模式的成??；最后，使績(jī)效薪酬結(jié)果的實(shí)施，更是要綜合考慮到各方面的問(wèn)題。同時(shí)，也要看到，績(jī)效薪酬雖然是一種高激勵(lì)的薪酬模式，但是在實(shí)施的過(guò)程中我們也要注意到其容易引發(fā)的負(fù)面