質(zhì)量改進(jìn)

1、質(zhì)量改進(jìn),第一節(jié) 質(zhì)量改進(jìn)的概念及意義,一、質(zhì)量改進(jìn)的概念,質(zhì)量改進(jìn)與質(zhì)量控制,（1）定義的區(qū)別,質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力。,質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。,質(zhì)量控制是消除偶發(fā)性問(wèn)題，而質(zhì)量改進(jìn)是消除系統(tǒng)性的問(wèn)題。,（2）實(shí)現(xiàn)手段的區(qū)別,質(zhì)量改進(jìn)是通過(guò)不斷采取糾正和預(yù)防措施來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量管理水平，使產(chǎn)品的質(zhì)量不斷提高；而質(zhì)量控制主要是通過(guò)日常的檢驗(yàn)、試驗(yàn)調(diào)整和配備必要的資源，使產(chǎn)品質(zhì)

2、量維持在一定的水平。,（3）兩者的聯(lián)系,質(zhì)量控制的重點(diǎn)是防止差錯(cuò)或問(wèn)題的發(fā)生，充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力；而質(zhì)量改進(jìn)的重點(diǎn)是提高質(zhì)量保證能力。首先要搞好質(zhì)量控制，使全過(guò)程處于受控狀態(tài)。然后在控制的基礎(chǔ)上進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，達(dá)到一個(gè)新水平。,著名質(zhì)量專家朱蘭的三部曲（質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)）表現(xiàn)了質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)的關(guān)系，如圖6.1-1所示。,朱蘭三部曲示意圖,二、質(zhì)量改進(jìn)的必要性,（1）在我們使用的現(xiàn)有技術(shù)中，需要改進(jìn)的地方很多。,（2）優(yōu)秀

3、的工程技術(shù)人員也需不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，增加對(duì)過(guò)程中一系列因果關(guān)系的了解。,（3）技術(shù)再先進(jìn)，方法不當(dāng)、程序不對(duì)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的。,三、質(zhì)量改進(jìn)的重要性,（1）質(zhì)量改進(jìn)具有很高的投資收益率。,（2）可以促進(jìn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，改進(jìn)產(chǎn)品性能，延長(zhǎng)產(chǎn)品的壽命周期。,（3）通過(guò)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，更加合理、有效地使用資金和技術(shù)力量，充分挖掘企業(yè)的潛力。,（4）提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量，減少不合格品的產(chǎn)生，實(shí)現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的。,（5）有利于發(fā)

4、揮企業(yè)各部門的質(zhì)量職能。,第二節(jié) 質(zhì)量改進(jìn)的步驟和內(nèi)容,一、質(zhì)量改進(jìn)的基本過(guò)程——PDCA循環(huán),（一）PDCA的內(nèi)容,第一階段是策劃：制定方針、目標(biāo)、計(jì)劃書(shū)、 管理項(xiàng)目等；第二階段是實(shí)施：按計(jì)劃腳踏實(shí)地去做，去落 實(shí)具體對(duì)策；第三階段是檢查：對(duì)策實(shí)施后，把握對(duì)策的效 果；第四階段是處置：總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn) 化，以后就按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。,（二）PDCA的特點(diǎn),（1）四個(gè)階段一個(gè)也不能少；,（2）大

5、環(huán)套小環(huán)；,（3）每循環(huán)一次，產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量或工作質(zhì)量就提高一步。,二、質(zhì)量改進(jìn)的步驟、內(nèi)容及注意事項(xiàng),質(zhì)量改進(jìn)的步驟為：,（1）選擇課題；（2）掌握現(xiàn)狀；（3）分析問(wèn)題原因；（4）擬定對(duì)策并實(shí)施；（5）確認(rèn)效果；（6）防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化；（7）總結(jié)。,（一）選擇課題,1. 活動(dòng)內(nèi)容,（1）明確所要解決的問(wèn)題為什么比其他問(wèn)題重要。（2）問(wèn)題的背景是什么。（3）將不盡如人意的結(jié)果用具體的語(yǔ)言表現(xiàn)出來(lái)。（4）選定課

6、題和目標(biāo)值。（5）正式選定任務(wù)負(fù)責(zé)人。（6）如有必要，對(duì)改進(jìn)活動(dòng)的費(fèi)用做出預(yù)算。（7）擬定改進(jìn)活動(dòng)的時(shí)間表。,2. 注意事項(xiàng),（1）確認(rèn)最主要的問(wèn)題。（2）解決問(wèn)題的必要性必須向有關(guān)人員說(shuō)明清楚。（3）設(shè)定目標(biāo)值的根據(jù)必須充分。（4）要制定改進(jìn)計(jì)劃，明確解決問(wèn)題的期限。,（二）掌握現(xiàn)狀,1. 活動(dòng)內(nèi)容,（1）抓住問(wèn)題的特征。（2）從各種不同角度進(jìn)行調(diào)查。（3）去現(xiàn)場(chǎng)收集數(shù)據(jù)中沒(méi)有包含的信息。,2．注意事項(xiàng),（1）解決

7、問(wèn)題的突破口就在問(wèn)題內(nèi)部。（2）不管什么問(wèn)題，都要調(diào)查時(shí)間、地點(diǎn)、 種類、特征這四個(gè)方面。（3）解決問(wèn)題應(yīng)盡量依照數(shù)據(jù)進(jìn)行。,（三）分析問(wèn)題原因,1. 活動(dòng)內(nèi)容,（1）設(shè)立假說(shuō)（選擇可能的原因）。（2）驗(yàn)證假說(shuō)（從已設(shè)定因素中找出主要原因）。,2. 注意事項(xiàng),（1）因果圖是建立假說(shuō)的有效工具。（2）驗(yàn)證假說(shuō)必須根據(jù)重新實(shí)驗(yàn)和調(diào)查所獲取的 數(shù)據(jù)有計(jì)劃地進(jìn)行。,日本玉川大學(xué)著名質(zhì)量管理

8、專家谷津進(jìn)教授曾將質(zhì)量改進(jìn)這幾個(gè)步驟的活動(dòng)形象地用圖6.2-4表示出來(lái)。,分析解決問(wèn)題的過(guò)程,（四）擬定對(duì)策并實(shí)施,1. 活動(dòng)內(nèi)容,（1）將現(xiàn)象的排除（應(yīng)急對(duì)策）與原因的排除（永久對(duì)策）嚴(yán)格區(qū)分開(kāi)。,（2）采取對(duì)策后，盡量不要引起副作用（其他質(zhì)量問(wèn)題）。,（3）先準(zhǔn)備好若干對(duì)策方案，選擇參加者都能接受的方案。,2. 注意事項(xiàng),對(duì)策有三種，一種是去除現(xiàn)象（應(yīng)急對(duì)策），另一種是消除引起結(jié)果的原因，防止再發(fā)生（永久對(duì)策）。第三種是

9、隔斷因果關(guān)系見(jiàn)圖6.2-5。,（2）采取對(duì)策后，必須從多種角度對(duì)措施、對(duì)策進(jìn)行徹底而廣泛的評(píng)價(jià)。,（3）采取對(duì)策時(shí)，有關(guān)人員必須通力合作。,（五）確認(rèn)效果,1. 活動(dòng)內(nèi)容,（1）使用同一種圖表（如排列圖、調(diào)查表將采取對(duì)策前后的質(zhì)量特性值、成本、交貨期等指標(biāo)進(jìn)行比較。,（2）要將特性值換算成金額，與目標(biāo)值比較。,（3）如果有其他效果，不管大小都要列舉出來(lái)。,2. 注意事項(xiàng),（1）本階段應(yīng)確認(rèn)在何種程度上做到了防止質(zhì)量問(wèn)題的再

10、發(fā)生。,（2）對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，將質(zhì)量改進(jìn)的成果換算成金額是重要的。,（3）采取對(duì)策后沒(méi)有出現(xiàn)預(yù)期結(jié)果時(shí)，應(yīng)確認(rèn)是否嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施的對(duì)策。,（六）防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化,1. 活動(dòng)內(nèi)容,（1）應(yīng)再次確認(rèn)5W1H。（2）進(jìn)行有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備及宣貫。（3）實(shí)施教育培訓(xùn)。,2. 注意事項(xiàng),（1）沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，問(wèn)題會(huì)再次發(fā)生。（2）沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，新來(lái)的員工在作業(yè)中很容易出現(xiàn)以前同樣的問(wèn)題。,（七）總結(jié),1. 活動(dòng)內(nèi)容,（1）找出遺

11、留問(wèn)題。,（2）考慮解決這些問(wèn)題后下一步該怎么做。,（3）總結(jié)本次質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)過(guò)程中，哪些問(wèn)題得到順利解決，哪些尚未解決。,2. 注意事項(xiàng),（1）開(kāi)始時(shí)就定下一個(gè)期限，到時(shí)候進(jìn)行總結(jié)。,（2）應(yīng)制定解決遺留問(wèn)題的下一步行動(dòng)方案和初步計(jì)劃。,第三節(jié) 質(zhì)量改進(jìn)的組織與推進(jìn),一、質(zhì)量改進(jìn)的組織形式,質(zhì)量改進(jìn)的組織形式分為正式的和非正式的，這主要取決于改進(jìn)項(xiàng)目的規(guī)模。表6.3-1說(shuō)明了質(zhì)量改進(jìn)的組織形式。,質(zhì)量改進(jìn)的組織形式,表6.

12、3-1,二、質(zhì)量改進(jìn)的組織,（一）質(zhì)量委員會(huì),（二）質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì),三、質(zhì)量改進(jìn)的障礙,（一）對(duì)質(zhì)量水平的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí),（二）對(duì)失敗缺乏正確的認(rèn)識(shí),（三）“高質(zhì)量意味著高成本”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí),（四）對(duì)權(quán)力下放的錯(cuò)誤理解,（五）員工的顧慮,四、持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn),（一）使質(zhì)量改進(jìn)制度化,（二）檢查,（三）表彰,（四）報(bào)酬,（五）培訓(xùn),第四節(jié) 質(zhì)量改進(jìn)的工具與技術(shù),一、因果圖,（一）因果圖的概念,（1）分析因果關(guān)系；,（2）表達(dá)因果關(guān)系；,（3）通

13、過(guò)識(shí)別癥狀、分析原因、尋找措施、促進(jìn)問(wèn)題解決,因果圖的結(jié)構(gòu),（二）因果圖的繪制,1. 因果圖示例,有關(guān)運(yùn)動(dòng)員比賽成績(jī)不好的因果圖示例如6.4-2所示。,圖6.4-2 因果圖示例,2. 利用邏輯推理法繪制因果圖的步驟,第一步，確定質(zhì)量特性（結(jié)果）。 第二步，將質(zhì)量特性寫在紙的右側(cè)，從左至右畫(huà)一箭頭（主骨），將結(jié)果用方框框上；接下來(lái)，列出影響結(jié)果的主要原因作為大骨，也用方框框上。 第三步，列出影響大骨（

14、主要原因）的原因，也就是第二層次原因，作為中骨，用小骨列出影響中骨的第三層次的原因，如此類推。 第四步，根據(jù)對(duì)質(zhì)量特性影響的重要程度，將認(rèn)為對(duì)質(zhì)量特性有顯著影響的重要因素標(biāo)出來(lái)。 第五步，在因果圖上記錄必要的有關(guān)信息。,3. 利用發(fā)散整理法繪制因果圖的步驟,第一步，選題，確定質(zhì)量特性。第二步，盡可能找出所有可能會(huì)影響結(jié)果的因素。第三步，找出各原因之間的關(guān)系。第四步，認(rèn)為對(duì)結(jié)果有顯著影響的重要因素標(biāo)出來(lái)。

15、第五步，在因果圖上標(biāo)上必要的信息。,（三）因果圖的注意事項(xiàng),1. 繪制因果圖的注意事項(xiàng),（1）確定原因時(shí)應(yīng)通過(guò)大家集思廣益。,（2）確定原因，應(yīng)盡可能具體。,（3）有多少質(zhì)量特性，就要繪制多少?gòu)堃蚬麍D。,（4）驗(yàn)證。,2. 使用因果圖的注意事項(xiàng),（1）在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評(píng)價(jià)每個(gè)因素的重要性。,（2）因果圖使用時(shí)要不斷加以改進(jìn)。,二、排列圖,（一）排列圖的概念,質(zhì)量問(wèn)題是以質(zhì)量損失（不合格項(xiàng)目和成本）的形式表現(xiàn)出來(lái)的，大多數(shù)損失往

16、往是由幾種不合格引起的，而這幾種不合格又是少數(shù)原因引起的。,排列圖是為了對(duì)發(fā)生頻次從最高到最低的項(xiàng)目進(jìn)行排列而采用的簡(jiǎn)單圖示技術(shù)。,（二）制作排列圖的步驟,第一步，確定所要調(diào)查的問(wèn)題以及如何收集數(shù)據(jù)。,（1）選題；,（2）確定問(wèn)題調(diào)查的期間；,（3）確定哪些數(shù)據(jù)是必要的；,（4）確定收集數(shù)據(jù)的方法。,第二步，設(shè)計(jì)一張數(shù)據(jù)記錄表，如表6.4-1所示。,第三步，將數(shù)據(jù)填入表中，并合計(jì)。,第四步，制作排列圖用數(shù)據(jù)表，如表6.4-2所示。,表6

17、.4-1,不合格項(xiàng)檢查表,第五步，按數(shù)量從大到小順序，將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中。,第六步，畫(huà)兩根縱軸和一根橫軸，左邊總頻數(shù)的刻度與右邊總頻率的刻度（100%）高度相等。,橫軸上將頻數(shù)從大到小依次列出各項(xiàng)。,第七步，在橫軸上按頻數(shù)大小畫(huà)出矩形。,第八步，在每個(gè)直方柱右側(cè)上方，標(biāo)上累計(jì)值描點(diǎn)，畫(huà)累計(jì)頻數(shù)折線。,第九步，在圖上記入有關(guān)必要事項(xiàng)。,根據(jù)表6.4-2的數(shù)據(jù)制作出的排列圖如圖6.4-3,圖6.4-3 不合格項(xiàng)目排列圖,%,（三）排列圖

18、的分類,1. 分析現(xiàn)象用排列圖,2. 分析原因用排列圖,（四）分析原因用排列圖,1. 制作排列圖的注意事項(xiàng),① 分類方法不同，得到的排列圖不同。,② 為了抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”，在排列圖上通 常把累計(jì)比率分為三類。0%~80% A類 因素、80%-90% B類因素、90%-100% C類因素,③ 如果“其他”項(xiàng)所占的百分比很大，則分類是不夠理想的。,④ 如果數(shù)據(jù)是質(zhì)量損失（金額），畫(huà)排列圖

19、時(shí)質(zhì)量損失在縱軸上表示出來(lái)。,2. 使用排列圖的注意要點(diǎn),排列圖的目的在于有效解決問(wèn)題，基本點(diǎn)就是要求我們只要抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”就可以了。,引起質(zhì)量問(wèn)題的因素會(huì)很多，分析主要原因經(jīng)常使用排列圖。,（五）排列圖和因果圖結(jié)合使用,1. 選題,2. 分析和對(duì)策,圖6.4-5 尺寸不合格的因果圖,3. 改進(jìn)的效果,圖6.4-4 不合格項(xiàng)目排列圖,,位置,速度,成分,磨損,形狀,其它,圖6.4-6 改進(jìn)前后不合格項(xiàng)目排列圖比較

20、,,位置,速度,成分,磨損,形狀,其它,（二）如何使用直方圖,1. 直方圖的常見(jiàn)類型,通常直方圖有以下幾種類型：如圖6.4-7所示。,（1）標(biāo)準(zhǔn)型（對(duì)稱型）。,數(shù)據(jù)的平均值與最大值和最小值的中間值相同或接近。,三、直方圖,（一）直方圖的概念與作用,直方圖是對(duì)定量數(shù)據(jù)分布情況的一種圖形表示，由一系列矩陣（直方柱）組成。,（3）偏峰型。,數(shù)據(jù)的平均值位于中間值的左測(cè)，形狀不對(duì)稱。由于心理因素，往往會(huì)出現(xiàn)這種形狀。,（4）陡壁型。,平均值遠(yuǎn)

21、左離（或右離）直方圖的中間值，當(dāng)工序能力不足，常出現(xiàn)這種形狀。,（2）鋸齒型。,如分組過(guò)多，當(dāng)測(cè)量方法有問(wèn)題或讀錯(cuò)測(cè)量數(shù)據(jù)時(shí)，也會(huì)出現(xiàn)這種形狀。,（6）雙峰型。,靠近直方圖中間值的頻數(shù)較少，有兩種不同的平均值相差大的分布混在一起時(shí)，常出現(xiàn)這種形狀。,（7）孤島型。,出現(xiàn)這種情況是夾雜了其他分布的少量數(shù)據(jù)，工序異常、測(cè)量錯(cuò)誤或混有另一分布的少量數(shù)據(jù)。,（5）平頂型。,當(dāng)幾種平均值不同的分布混在一起，或過(guò)程中某種要素緩慢劣化時(shí)，常出現(xiàn)這種形

22、狀。,圖6.4-7 直方圖的常見(jiàn)類型,2．直方圖與公差限的比較,典型的五種情況如圖6.4-8所示。,圖6.4-8 直方圖和公差限,（1）當(dāng)直方圖符合公差要求時(shí)：,（a）現(xiàn)在的狀況不需要調(diào)整，因?yàn)橹狈綀D充 分滿足公差要求。,（b）直方圖能滿足公差要求，但不充分。,（2）當(dāng)直方圖不滿足公差要求時(shí)：,（c）必須采取措施，使平均值接近規(guī)格的中間值。（d）要求采取措施，以減少偏差（波動(dòng)）。（e）要同時(shí)采?。╟）和（d）的

23、措施。即要使平均值接近規(guī)格的中間值，又要減少波動(dòng)。,四、頭腦風(fēng)暴法,（一）頭腦風(fēng)暴法的概念,頭腦風(fēng)暴法，又叫暢談法、集思法等，是由美國(guó)奧斯本（Alex F·Osborn）博士于1941年提出來(lái)的。它是采用會(huì)議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個(gè)參加會(huì)議的人圍繞某個(gè)中心議題（如質(zhì)量問(wèn)題），廣開(kāi)言路、激發(fā)靈感，在自己的頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無(wú)顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見(jiàn)解的一種創(chuàng)造性思維的方法。,（二）頭腦風(fēng)暴法的用途,頭腦風(fēng)暴法可以用來(lái)

24、識(shí)別存在的質(zhì)量問(wèn)題并尋求其解決的辦法，畫(huà)因果圖、樹(shù)圖、親和圖時(shí)，就可運(yùn)用這種方法。,（三）頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用步驟,1. 準(zhǔn)備階段,2. 引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段,3. 整理階段,五、樹(shù)圖,（一）樹(shù)圖的概念,樹(shù)圖能將事物或現(xiàn)象分解成樹(shù)枝狀，又稱樹(shù)型圖或系統(tǒng)圖。樹(shù)圖就是把要實(shí)現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開(kāi)，并繪制成圖。,圖6.4-9 樹(shù)圖概念圖,（二）樹(shù)圖的分類,所有的樹(shù)圖大體上可以分為兩大類：一類是把組成事項(xiàng)展開(kāi)，

25、稱為“構(gòu)成因素展開(kāi)型”；一類是把為了解決問(wèn)題和達(dá)到目的或目標(biāo)的手段、措施加以展開(kāi)，稱為“措施展開(kāi)型”。,（三）樹(shù)圖的主要用途,（1）新產(chǎn)品研制過(guò)程中設(shè)計(jì)質(zhì)量的展開(kāi)；,（2）制定質(zhì)量保證計(jì)劃，對(duì)質(zhì)量保證活動(dòng)進(jìn)行展開(kāi)；,（3）目標(biāo)、方針、實(shí)施事項(xiàng)的展開(kāi)；,（4）明確部門職能、管理職能；,（5）對(duì)解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問(wèn)題的創(chuàng)意進(jìn)行展開(kāi)。,（四）繪制樹(shù)圖的一般步驟,1. 確定具體的目的或目標(biāo),2. 提出手段和措施,3. 對(duì)

26、措施、手段進(jìn)行評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)用○、△、×表示：,○：表示可行?！鳎罕硎菊{(diào)查之后才能確認(rèn)。×：表示不可行。,4. 繪制手段、措施卡片,5. 形成目標(biāo)手段的樹(shù)狀展開(kāi)圖,問(wèn)題I：為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的、目標(biāo)，需要采取 什么手段、措施。,問(wèn)題II：把手段、措施作為目的、目標(biāo)，為了 實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的、目標(biāo)，又需要采取什 么手段、措施。,6. 確認(rèn)目標(biāo)能否充分地實(shí)現(xiàn),問(wèn)題III：實(shí)現(xiàn)這些手段、措施，能否達(dá)

27、到高一 水平的目的、目標(biāo)。,7．制定實(shí)施計(jì)劃,圖6.4-10表示以上順序的圖示情況。,（五）樹(shù)圖應(yīng)用實(shí)例 見(jiàn)圖6.4-11,圖6.4-11 降低斷裂損失的樹(shù)圖,六、過(guò)程決策程序圖（PDPC）,（一）過(guò)程決策程序圖（PDPC）法的概念,PDPC法也稱為過(guò)程決策程序圖法，是運(yùn)籌學(xué)中的一種方法，其工具就是PDPC圖。所謂PDPC法，是為了完成某個(gè)任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，在制定行動(dòng)計(jì)劃或進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí)，預(yù)測(cè)可

28、能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計(jì)劃的一種方法。,1. PDPC法的特征,（1）PDPC法不是從局部，而是從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷。,（2）可按時(shí)間先后順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展情況。,（3）可密切注意系統(tǒng)進(jìn)程的動(dòng)向，在追蹤系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，能掌握產(chǎn)生非理想狀態(tài)的原因。,（4）當(dāng)出現(xiàn)過(guò)去沒(méi)有想到的情況時(shí)，可不斷補(bǔ)充、修訂計(jì)劃措施。,2. PDPC法的概念,PDPC法的概念如圖6.4-12所示。,圖6.4-12

29、 PDPC法的概念圖,（二）使用PDPC法的步驟,PDPC法的基本步驟如下：,（1）召集所有有關(guān)人員討論所要解決的課題。,（2）從自由討論中提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段、措施。,（3）對(duì)提出的手段和措施，要列舉出預(yù)測(cè)的結(jié)果，以及提出的措施方案行不通，或難以實(shí)施時(shí)，應(yīng)采取的措施和方案。,（4）將各研究措施按緊迫程度、所需工時(shí)、實(shí)施的可能性及難易程序予以分類。,（5）進(jìn)而決定各項(xiàng)措施實(shí)施的先后順序。,（6）落實(shí)實(shí)施負(fù)責(zé)人及實(shí)施期限。

30、,（7）不斷修訂PDPC圖。,（三）PDPC法的用途,（1）制訂方針目標(biāo)管理中的實(shí)施計(jì)劃。（2）制訂科研項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃。（3）對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的重大事故進(jìn)行預(yù)測(cè)。（4）制訂控制工序的措施。,（四）PDPC法應(yīng)用實(shí)例,圖6.4-13所示。,圖6.4-13 PDPC法的應(yīng)用,七、網(wǎng)絡(luò)圖,（一）網(wǎng)絡(luò)圖的概念,網(wǎng)絡(luò)圖又稱為網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，是安排和編制最佳日程計(jì)劃，有效地實(shí)施進(jìn)度管理的一種科學(xué)管理方法，其工具是箭條圖，故又稱矢線圖。,所謂網(wǎng)絡(luò)

31、圖是把推進(jìn)計(jì)劃所必須的各項(xiàng)工作，按其時(shí)間順序和從屬關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)形式表示的一種“矢線圖”。,表6.4-6,某施工項(xiàng)目管理甘特圖,（二）網(wǎng)絡(luò)圖的組成,網(wǎng)絡(luò)圖是一張有向無(wú)環(huán)圖，由節(jié)點(diǎn)、作業(yè)活動(dòng)組成，如圖6.4-14所示。,圖6.4-14 根據(jù)表6.4-6的甘特圖畫(huà)出的箭條圖,（三）網(wǎng)絡(luò)圖繪制規(guī)則 （1）網(wǎng)絡(luò)圖中每一項(xiàng)作業(yè)都應(yīng)有自己的節(jié)點(diǎn)編號(hào)，編號(hào)從小到大，不能重復(fù)。（2）網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)閉環(huán)。（3）相鄰兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間，只

32、能有一項(xiàng)作業(yè)。（4）網(wǎng)絡(luò)圖只能有一個(gè)起始節(jié)點(diǎn)和一個(gè)終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)。（5）網(wǎng)絡(luò)圖繪制時(shí)，不能有缺口。,（四）網(wǎng)絡(luò)圖中時(shí)間值的計(jì)算 1．計(jì)算的目的 （1）確定整個(gè)工程的工期。 （2）確定關(guān)鍵線路。 （3）計(jì)算非關(guān)鍵工序的時(shí)差。,2．節(jié)點(diǎn)時(shí)間值的計(jì)算方法 （1）計(jì)算節(jié)點(diǎn)最早開(kāi)工時(shí)間值。從第一個(gè)節(jié)點(diǎn) 開(kāi)始依次往后逐一計(jì)算： 節(jié)點(diǎn)1從零開(kāi)始，最早開(kāi)工時(shí)間為零，即tE(1)=0； 節(jié)點(diǎn)2的最早開(kāi)

33、工時(shí)間tE(2)=tE(1)+t(1,2)=0+3=3；,圖6.4-15 節(jié)點(diǎn)時(shí)間值計(jì)算示例,節(jié)點(diǎn)3的最早開(kāi)工時(shí)間同理，可計(jì)算得到： tE(4)=5，tE(5)=14，tE(6)=20。,（2）計(jì)算節(jié)點(diǎn)最遲完工時(shí)間值。從最后一個(gè)節(jié)點(diǎn)開(kāi)始依次反向逐一計(jì)算：節(jié)點(diǎn)6的最晚完工時(shí)間tL(6)=tE(6)=20； 節(jié)點(diǎn)5的最遲完工時(shí)間tL(5)=tl(6)-t(5,6)=20-16=14；

34、 節(jié)點(diǎn)4的最晚完工時(shí)間 同理，可計(jì)算得到： tL(3)=8，tL(2)=3，tL(1)=0。,3．作業(yè)時(shí)間的計(jì)算,作業(yè)時(shí)間的計(jì)算如表6.4-7所示。,表6.4-7,網(wǎng)絡(luò)圖作業(yè)時(shí)間計(jì)算表,4．關(guān)鍵路線的確定,總時(shí)差為零的工序是關(guān)鍵工序，把關(guān)鍵工序的線路聯(lián)起來(lái)，構(gòu)成關(guān)鍵路線。,（五）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化,所謂網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化，就是利用時(shí)差，不斷改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的方法，達(dá)到工期最短，資源利用最有效和費(fèi)用最少的一種方法。

35、,（六）網(wǎng)絡(luò)圖的作用,（1）制訂詳細(xì)計(jì)劃；（2）計(jì)劃階段對(duì)方案推敲，確保計(jì)劃的嚴(yán)密性；（3）實(shí)施階段，根據(jù)情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；（4）了解工期延遲，及早采取措施。,八、矩陣圖,（一）矩陣圖的概念,所謂矩陣圖是一種利用多維思考去逐步明確問(wèn)題的方法。其工具是矩陣圖。就是從問(wèn)題的各種關(guān)系中找出成對(duì)要素L1，L2，…，Li，…，Ln和R1，R2，…，Ri…，Rn，用數(shù)學(xué)上矩陣的形式排成行和列，在其交點(diǎn)上標(biāo)示出L和R各因素之間的相互關(guān)系，從中確

36、定關(guān)鍵點(diǎn)的方法。,圖6.4-16 矩陣圖的概念圖,（二）矩陣圖的種類,在矩陣圖法中，按矩陣圖的型式可將矩陣圖分為L(zhǎng)型、T型、X型和Y型四種。如圖6.4-17所示。,圖6.4-17 矩陣圖的類型,（三）矩陣圖的主要用途,1. 確定系統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、改進(jìn)的著眼點(diǎn)；,2. 產(chǎn)品的質(zhì)量展開(kāi)以及其他展開(kāi)，被廣泛應(yīng)用 于質(zhì)量機(jī)能展開(kāi)（QFD）之中；,3. 系統(tǒng)核實(shí)產(chǎn)品的質(zhì)量與各項(xiàng)操作乃至管理活 動(dòng)的關(guān)系，便于全面

37、地對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行管理；,4. 發(fā)現(xiàn)制造過(guò)程不良品的原因；,5. 了解市場(chǎng)與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性分析，制訂市場(chǎng)產(chǎn) 品發(fā)展戰(zhàn)略；,6. 明確一系列項(xiàng)目與相關(guān)技術(shù)之間的關(guān)系；,7. 探討現(xiàn)有材料、元器件、技術(shù)的應(yīng)用新領(lǐng)域。,（四）矩陣圖應(yīng)用實(shí)例,[例6.4-3] 調(diào)查不合格品原因,圖6.4-18 污染不合格排列圖,圖3.4-20 追查封面印刷贓污原因矩陣圖,續(xù)表：,表3.4-8 印刷過(guò)程中防止臟污和不合格的對(duì)策一覽表,續(xù)

38、表：,九、親和圖,（一）親和圖的概念,所謂親和圖又稱KJ法或A型圖解法，是由日本學(xué)者川喜田二郎（Kawakita Jiro）于1970年前后研究開(kāi)發(fā)并加以推廣的方法，其工具是A型圖解。,親和圖適合解決那些需要時(shí)間、慢慢解決、不容易解決而非解決不可的問(wèn)題，不適用于簡(jiǎn)單的、需要迅速解決的問(wèn)題。如圖6.4-20所示。,圖6.4-20 親和圖的應(yīng)用場(chǎng)合,（二）親和圖的繪制步驟,1. 確定課題,2. 收集語(yǔ)言資料,（1）語(yǔ)言文字資料的收集

39、方法隨親和圖的用途與目的不同而異，如表6.4-6所示。,表6.4-6,語(yǔ)言文字資料收集方法,① 直接觀察法。,② 文獻(xiàn)調(diào)查法和面談閱讀法。,③ 頭腦風(fēng)暴法。,④ 回憶法和內(nèi)省法。,（2）可根據(jù)親和圖的不同用途和目的，采取不同的語(yǔ)言資料，如表6.4-7所示。,表6.4-7,語(yǔ)言資料選擇,3. 將語(yǔ)言資料制成卡片,4. 整理綜合卡片,5. 制圖,6. 應(yīng)用,（三）親和圖的主要用途,（1）認(rèn)識(shí)事物。（2）打破現(xiàn)狀，提出新的方

40、針。（3）促進(jìn)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一思想。（4）貫徹方針。,（四）親和圖法實(shí)例,圖6.4-21 親和圖實(shí)例,十、流程圖,（一）流程圖的概念,流程圖就是將一個(gè)過(guò)程（如工藝過(guò)程、檢驗(yàn)過(guò)程、質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程等）的步驟用圖的形式表示出來(lái)的一種圖示技術(shù)。,（二）流程圖應(yīng)用程序,（1）判別過(guò)程的開(kāi)始和結(jié)束。（2）設(shè)想、觀察或判斷從開(kāi)始到結(jié)束的整個(gè)過(guò)程。（3）規(guī)定在該過(guò)程中的步驟（輸入、活動(dòng)、判斷、決定、輸出）。（4）畫(huà)出表示該過(guò)程的一張流程圖的草圖

41、。（5）與該過(guò)程的有關(guān)人員共同評(píng)審該草圖。（6）根據(jù)評(píng)審結(jié)果，改進(jìn)流程圖草圖。（7）與實(shí)際過(guò)程比較，驗(yàn)證改進(jìn)后的流程圖。（8）注明正式流程圖的形成日期，以備將來(lái)使用和參考（可用作過(guò)程實(shí)際運(yùn)作的記錄，亦可用來(lái)判別質(zhì)量改進(jìn)的程度、機(jī)會(huì)）。,（三）流程圖應(yīng)用實(shí)例,圖6.4-23為復(fù)印一份文件的流程圖。,圖6.4-23 復(fù)印文件的流程圖,十一、水平對(duì)比法,（一）水平對(duì)比法的概念,水平對(duì)比法（Benchmarking）就是組織將自己

42、的產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程或性能與公認(rèn)的領(lǐng)先對(duì)手進(jìn)行比較，以識(shí)別質(zhì)量改進(jìn)的機(jī)會(huì)的方法。,（二）水平對(duì)比法的用途,（三）水平對(duì)比法的應(yīng)用步驟,1. 選擇用來(lái)進(jìn)行水平比較的項(xiàng)目,2. 確定對(duì)比的對(duì)象,3. 收集數(shù)據(jù),使用水平對(duì)比法，可有助于認(rèn)清目標(biāo)和確定計(jì)劃編制的優(yōu)先順序，處于有利地位。,數(shù)據(jù)的收集方法參見(jiàn)表6.4-11。,表6.4-11,數(shù)據(jù)的收集方法,4．歸納對(duì)比分析數(shù)據(jù),5．實(shí)施改進(jìn),第五節(jié) 質(zhì)量管理小組活動(dòng),一、質(zhì)量管理與QC小

43、組活動(dòng),（一）QC小組的概念和特點(diǎn),1. QC小組的概念,QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來(lái)，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開(kāi)展活動(dòng)的小組。,QC小組與行政班組的主要不同點(diǎn)在于：,（1）組織的原則不同。,（2）活動(dòng)的目的不同。,（3）活動(dòng)的方式不同。,2. QC小組的特點(diǎn),（1）明顯的自主性。（2）廣泛的群眾性。（3

44、）高度的民主性。（4）嚴(yán)密的科學(xué)性。,（二）QC小組在實(shí)施全面質(zhì)量管理中的作用,QC小組充分體現(xiàn)了全面質(zhì)量管理的全員參與和持續(xù)改進(jìn)的特點(diǎn)，遵循PDCA循環(huán)的科學(xué)程序，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法和其他科學(xué)方法分析問(wèn)題，解決問(wèn)題。,二、QC小組活動(dòng)的啟動(dòng),（一）組建QC小組的原則,一般應(yīng)遵循“自愿參加，上下結(jié)合”與“實(shí)事求是，靈活多樣”的原則。,1. 自愿參加，上下結(jié)合,2. 實(shí)事求是，靈活多樣,（二）組建QC小組的程序,（1）了解其他QC小組的活

45、動(dòng)情況。（2）閱讀有關(guān)QC小組的出版物。（3）與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)交談、溝通。（4）QC小組組長(zhǎng)可由小組成員自己選舉，也可以輪流擔(dān)當(dāng)，一般不要由上級(jí)指定。（5）小組成員一般要控制在10名以內(nèi)。（6）給小組命名。,（三）QC小組的注冊(cè)登記,QC小組的注冊(cè)登記每年進(jìn)行一次；而QC小組活動(dòng)課題的注冊(cè)登記，則應(yīng)是每選定一個(gè)活動(dòng)課題，在開(kāi)展活動(dòng)之前都要進(jìn)行一次課題的注冊(cè)登記。,三、QC小組活動(dòng)的推進(jìn),（一）QC小組組長(zhǎng)的職責(zé)及對(duì)其要求,（1）抓

46、好QC小組的質(zhì)量教育。（2）制定小組活動(dòng)計(jì)劃。（3）做好QC小組的日常管理工作。,QC小組組長(zhǎng)要求：,（1）是推行全面質(zhì)量管理的熱心人。（2）業(yè)務(wù)知識(shí)較豐富。（3）具有一定的組織能力。,（二）推進(jìn)QC小組活動(dòng)應(yīng)作好的工作,（1）自始至終抓好質(zhì)量教育。（2）制定企業(yè)年度的QC小組活動(dòng)推進(jìn)方針與計(jì)劃。（3）提供開(kāi)展活動(dòng)的環(huán)境條件。（4）對(duì)QC小組活動(dòng)給予具體指導(dǎo)。（5）建立健全企業(yè)QC小組活動(dòng)管理辦法。,四、QC小組活動(dòng)

47、在全企業(yè)的推廣,（一）QC小組活動(dòng)成果發(fā)表的作用,（1）交流經(jīng)驗(yàn)，相互啟發(fā)，共同提高。（2）鼓舞士氣，滿足小組成員自我實(shí)現(xiàn)的需要。（3）現(xiàn)身說(shuō)法，吸引更多職工參加QC小組活動(dòng)。（4）使評(píng)選優(yōu)秀QC小組和優(yōu)秀成果具有廣泛的群眾基礎(chǔ)。（5）提高QC小組成員科學(xué)總結(jié)成果的能力。,（二）組織好成果發(fā)表的注意事項(xiàng),（1）發(fā)表形式服從于發(fā)表目的。（2）發(fā)表會(huì)的主持人要積極啟發(fā)倡導(dǎo)聽(tīng)眾對(duì)發(fā)表的成果提出問(wèn)題。（3）每個(gè)成果發(fā)表答辯后，應(yīng)

48、由擔(dān)任評(píng)委的專家給予客觀的講評(píng)。（4）組織者要盡可能請(qǐng)與成果發(fā)表會(huì)同一層次的最高主管領(lǐng)導(dǎo)參加會(huì)議。,（三）對(duì)QC小組的激勵(lì),（1）物質(zhì)激勵(lì)。（2）精神激勵(lì)：,① 榮譽(yù)激勵(lì)。② 培訓(xùn)激勵(lì)。③ 組織激勵(lì)。④ 關(guān)懷與支持激勵(lì)。,五、QC小組活動(dòng)成果的評(píng)審,（一）QC小組活動(dòng)成果的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審,表6.5-1,QC小組活動(dòng)成果現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審表,小組名稱： 課題名稱：

49、 有,評(píng)委：,（二）發(fā)表評(píng)審,表6.5-2 QC小組活動(dòng)成果發(fā)表評(píng)審表,小組名稱： 課題名稱： 有,評(píng)委：,第六節(jié) 六西格瑪管理,六西格瑪管理是20世紀(jì)80年代中期由美國(guó)摩托羅拉（Motorola）公司創(chuàng)立的一種質(zhì)量改進(jìn)方法，在通用電氣（GE）、聯(lián)合信號(hào)（Alli

50、ed Signal）、摩托羅拉（Motorola）等世界級(jí)企業(yè)中得到了成功的應(yīng)用，取得了令人矚目的成就,一、六西格瑪管理的含義,六西格瑪管理是通過(guò)過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)，追求卓越質(zhì)量，提高顧客滿意度，降低成本的一種質(zhì)量改進(jìn)方法。是根據(jù)組織趕超同業(yè)領(lǐng)先目標(biāo)，針對(duì)重點(diǎn)管理項(xiàng)目自上而下進(jìn)行的質(zhì)量改進(jìn)。,,1. 六西格瑪質(zhì)量的理解,六西格瑪質(zhì)量的理解有兩方面的含義：,首先，質(zhì)量特性必須滿足顧客的需求；,其次，避免缺陷,在正確定義顧客滿意和忠誠(chéng)的質(zhì)量的

51、基礎(chǔ)上，形成質(zhì)量特性的過(guò)程和結(jié)果要避免缺陷和風(fēng)險(xiǎn)，使其差錯(cuò)只有百萬(wàn)分之三點(diǎn)四（DPMO=3.4或3.4ppm）。,六西格瑪質(zhì)量示意圖,2. 六西格瑪質(zhì)量的意義,表6.6-1給出的是對(duì)四西格瑪水平與六西格瑪水平的對(duì)比,表6.6-1 六西格碼與四西格瑪質(zhì)量的比較,3. 六西格瑪管理的核心特征,六西格瑪管理的核心特征是：最高顧客滿意度和最低資源成本,實(shí)施六西格瑪管理，顧客和企業(yè)可以同時(shí)獲得滿意。對(duì)顧客而言，是以最可

52、接受的價(jià)格及時(shí)獲得滿意的產(chǎn)品；對(duì)企業(yè)而言，則是以盡可能小的成本和盡可能短的周期實(shí)現(xiàn)盡可能大的利潤(rùn)。,4. 六西格瑪統(tǒng)計(jì)含義,六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)對(duì)組織的過(guò)程滿足顧客要求能力進(jìn)行量化度量，并在此基礎(chǔ)上確定改進(jìn)目標(biāo)和尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)。西格瑪水平（通常用英文字母Z表示）是過(guò)程滿足顧客要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過(guò)程滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)，過(guò)程出現(xiàn)越缺陷的可能性就越小；反之，西格瑪水平越低，過(guò)程滿足顧客要求的能力就越低，過(guò)程出現(xiàn)缺陷的可能性

53、就越大。,“西格瑪”一詞源于統(tǒng)計(jì)學(xué)中標(biāo)準(zhǔn)差σ的概念。標(biāo)準(zhǔn)差σ表示數(shù)據(jù)相對(duì)于平均值的分散程度?！拔鞲瘳斔健保ɑ颚宜剑﹦t過(guò)程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的目標(biāo)值、規(guī)范限聯(lián)系起來(lái)并進(jìn)行比較。這里，目標(biāo)值是指顧客要求的理想值；規(guī)范限是指顧客允許的質(zhì)量特性的波動(dòng)范圍。假定過(guò)程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分布，并且過(guò)程輸出質(zhì)量特性分布中心與目標(biāo)值重合（如圖6.6.2-所示，即無(wú)偏移情況），那么σ越小，過(guò)程輸出質(zhì)量特性的分布就越靠近于目標(biāo)值，同時(shí)該特性

54、落在規(guī)范限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。,圖6.6-2 過(guò)程無(wú)偏移時(shí)過(guò)程輸出的分布,理論上6σ質(zhì)量水平是指，正態(tài)分布從-6σ到+6σ均在規(guī)定下限或規(guī)范上限范圍內(nèi)。,以下是無(wú)偏移情況下，各西格瑪水平Z0（通常無(wú)偏情況下的西格瑪水平）對(duì)應(yīng)的過(guò)程出現(xiàn)缺陷的概率為：,實(shí)際上，過(guò)程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標(biāo)值完全重合的可能性是很小的，而且由于過(guò)程在長(zhǎng)期運(yùn)行中總會(huì)受到來(lái)自人、機(jī)、料、法、測(cè)、環(huán)（即5M1E）方面的影響，使過(guò)程輸出的分

55、布中心偏離目標(biāo)值。因此，在計(jì)算過(guò)程長(zhǎng)期運(yùn)行中出現(xiàn)缺陷的比率時(shí)，一般將上述正態(tài)分布的中心向左向右移動(dòng)1.5σ（如圖6.6-3所示）。在有偏移的情況下，西格瑪水平記為Z。,圖6.6-3 過(guò)程有±1.5σ偏移時(shí)過(guò)程輸出的分布,此時(shí)，對(duì)應(yīng)各個(gè)西格瑪水平Z，過(guò)程出現(xiàn)缺陷的概率為：,因此，通常所說(shuō)的六西格瑪質(zhì)量水平對(duì)應(yīng)于3.4ppm缺陷率，是考慮了過(guò)程輸出質(zhì)量特性的分布中心相對(duì)目標(biāo)值有±1.5σ偏移的情況，是過(guò)程在長(zhǎng)期運(yùn)行中

56、出現(xiàn)缺陷的概率。為了避免引起混淆、常采用六西格瑪（或6SIGMA，Six Sigma）來(lái)區(qū)分統(tǒng)計(jì)意義上的6σ。,二、六西格瑪管理的組織,六西格瑪項(xiàng)目通常是通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作完成的。,1. 六西格瑪團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵角色與職能,由以下成員組成的“黑帶團(tuán)隊(duì)”是六西格瑪成功的前提，圖為六西格瑪組織結(jié)構(gòu)示意圖。,通常組織的六西格瑪管理是由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、黑帶大師（也稱主黑帶或大黑帶）、黑帶、綠帶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)傳遞并實(shí)施的。其中的關(guān)鍵角色與職責(zé)有：,（1）執(zhí)行領(lǐng)

57、導(dǎo)（Executives）,① 建立組織的六西格瑪管理遠(yuǎn)景；,② 確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績(jī)的度量系統(tǒng)；,③ 組織確定六西格瑪項(xiàng)目的重點(diǎn)；,④ 在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用六西格瑪管理方法與 工具的環(huán)境。,（2）倡導(dǎo)者（Champion）：,① 負(fù)責(zé)六西格瑪管理在組織中的部署；② 構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)③ 向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告六西格瑪管理的進(jìn)展④ 負(fù)責(zé)六西格瑪管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào),（3）黑帶大師（MBB-Master Bla

58、ck Belt）,① 對(duì)六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較 深的了解與體驗(yàn)② 培訓(xùn)黑帶和綠帶③ 為黑帶和綠帶的六西格瑪項(xiàng)目提供指導(dǎo)④ 協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的六西格瑪項(xiàng)目⑤ 協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格 瑪項(xiàng)目,（4）黑帶（BB- Black Belt）,① 領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，實(shí)施并實(shí)施六 西格瑪項(xiàng)目；② 向團(tuán)隊(duì)成員提供適用的工具與方法的培 訓(xùn)；③ 識(shí)別過(guò)程改

59、進(jìn)機(jī)會(huì)并選擇最有效的工具 和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)；④ 向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)六西格瑪管理理念，建立對(duì) 六西格瑪管理的共識(shí)；⑤ 向倡導(dǎo)者和管理層報(bào)告六西格瑪項(xiàng)目的 進(jìn)展； ⑥ 將通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施獲得的知識(shí)傳遞給組織 和其他黑帶；⑦ 為綠帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)。,（5）綠帶（GB- Green Belt）,一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，結(jié)合自己的工作開(kāi)展涉及范圍較小的六西格瑪項(xiàng)目。,2. 六西格瑪團(tuán)隊(duì)

60、的組織管理,形成六西格瑪團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵是取得團(tuán)隊(duì)的共識(shí)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（黑帶）及成員（綠帶）的選擇。通常團(tuán)隊(duì)成員代表著過(guò)程中不同的工作部門，人數(shù)3~10人不等。,（1）團(tuán)隊(duì)組成要素,六西格瑪團(tuán)隊(duì)組成要素,（2）團(tuán)隊(duì)激勵(lì),面對(duì)六西格瑪管理的挑戰(zhàn)，六西格瑪團(tuán)隊(duì)必須講求團(tuán)隊(duì)技巧。,（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)活動(dòng)階段,主要的項(xiàng)目活動(dòng)階段有：,階段1：項(xiàng)目的識(shí)別及選擇階段2：形成團(tuán)隊(duì)階段3：確定特許任務(wù)書(shū)階段4：培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)階段5：開(kāi)始六西格瑪改進(jìn)（DMAIC）并

61、實(shí) 施解決方案階段6：解決方案的交接,三、六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo),常用的度量指標(biāo)有：西格瑪水平Z、百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPMO、單位缺陷數(shù)DPU、首次產(chǎn)出率FTY、流通合格率RTY等，它們覆蓋了各種連續(xù)型和離散型測(cè)量數(shù)據(jù)的情況。,二、六西格瑪管理的組織,1. 西格瑪水平Z,對(duì)應(yīng)于過(guò)程輸出無(wú)偏移的情況，西格瑪水平Z0是指規(guī)范限與2σ的比值，可由式（6.6-1）求得：,（6.6-1）,考慮到1.5σ的偏移，西格瑪水平Z可由下列公

62、式（6.6-2）求得：,（6.6-2）,[例6.6-1] 某送餐公司為某學(xué)校送午餐，學(xué)校希望在中午12:00送到，但實(shí)際總有誤差，因而提出送餐的時(shí)間限定在11:55到12:05分之間，即：TL 為11:55分，TU為12:05分。過(guò)去一個(gè)星期來(lái)，該送餐公司將午餐送達(dá)的時(shí)間為：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10求該公司準(zhǔn)時(shí)送餐的西格瑪水平。,這里，將送達(dá)時(shí)間按相對(duì)于目標(biāo)值12:00的差值進(jìn)行變換，記錄為-10

63、，-5，0，5，10則：,（即平均送達(dá)時(shí)間為12:00）,假設(shè)本例的送餐時(shí)間服從正態(tài)分布，則有：,即該公司準(zhǔn)時(shí)送餐的西格瑪水平為2.13。,2. 百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPMO （Defects Per Million Opportunity）,（1）缺陷，是指產(chǎn)品、服務(wù)、或過(guò)程的輸出沒(méi)有達(dá)到顧客要求或超出規(guī)范規(guī)定。,（2）缺陷機(jī)會(huì)數(shù)，是指產(chǎn)品、服務(wù)、或過(guò)程的輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量。,

64、機(jī)會(huì)缺陷率DPO（Defects Per Opportunity），即每次機(jī)會(huì)中出現(xiàn)缺陷的比率表示了每個(gè)樣本量中缺陷數(shù)占全部機(jī)會(huì)數(shù)的比例。由下式計(jì)算：,[例6.6-3] 假定在100塊電路板中，每一個(gè)電路板都含有1000個(gè)缺陷機(jī)會(huì)，若在制造這100個(gè)電路板時(shí)共發(fā)現(xiàn)21個(gè)缺陷。則：,當(dāng)DPO以百萬(wàn)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)表示時(shí)稱為DPMO，即DPMO=DPO×106，它由下式計(jì)算：,例6.6-3中，DPO為0.00021，DPMO為2

65、10。,DPMO值可以用來(lái)綜合度量過(guò)程的質(zhì)量。,六西格瑪管理中常常將DPMO折算為西格瑪水平Z。DPMO對(duì)應(yīng)于過(guò)程輸出質(zhì)量特性超出規(guī)范限的比率，可以通過(guò)對(duì)如圖6.6-4所示的正態(tài)分布中規(guī)范限外的部分求積分而獲得。此時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布中的分位數(shù)點(diǎn)Z，就是過(guò)程的西格瑪水平。六西格瑪管理中常用的Z換算表如表6.6-2所示。,圖6.6-4 缺陷率與過(guò)程輸出西格瑪水平的對(duì)應(yīng)關(guān)系,西格瑪值與DPMO對(duì)應(yīng)表（考慮±1.5σ偏移時(shí)）,[例6

66、.6-4] 某物料清單上有4個(gè)需要填寫之處，均可能會(huì)發(fā)生填寫錯(cuò)誤，即該物料清單有4個(gè)缺陷機(jī)會(huì)：,假如在1376張物料清單上發(fā)現(xiàn)41個(gè)缺陷，則其：,即每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中有7449個(gè)缺陷，查表可得該填寫物料清單過(guò)程的西格瑪水平約為3.95西格瑪（考慮±1.5σ偏移時(shí)）,3. 流通合格率（RTY）,根據(jù)過(guò)程結(jié)果可以計(jì)算不合格品數(shù)而西格瑪水平，如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要目標(biāo)是改進(jìn)過(guò)程在滿足顧客需求方面的效率，通常用合格率和流通合格率（RT

67、Y）來(lái)反映。,流通合格率（RTY，Rolled throughout yield）就是一種能夠找出隱蔽工廠的“地點(diǎn)和數(shù)量”的度量方法。,[例6.6-5] 流通合格率（RTY）的計(jì)算實(shí)例。,某生產(chǎn)過(guò)程，計(jì)劃目標(biāo)為1000單元，過(guò)程包含五個(gè)子過(guò)程步驟，每個(gè)步驟都有獨(dú)立的合格率,，分別計(jì)算PFY和RTY（圖6.6-5）,流通合格率（RTY）計(jì)算實(shí)例,本例中RTY也可以這樣計(jì)算：,四、六西格瑪管理方法和模式,六西格瑪管理理念源于戴明、朱蘭

68、、費(fèi)根堡姆、克勞斯比等質(zhì)量管理大師的理論以及幾十年來(lái)全面質(zhì)量管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。它強(qiáng)調(diào)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，并將持續(xù)改進(jìn)與顧客滿意以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來(lái)；它強(qiáng)調(diào)依據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，并充分運(yùn)用定量分析和統(tǒng)計(jì)思想；它強(qiáng)調(diào)面向過(guò)程，并通過(guò)減少過(guò)程的變異或缺陷實(shí)現(xiàn)降低成本與縮短周期；它強(qiáng)調(diào)變革組織文化以適應(yīng)持續(xù)改進(jìn)的需要等等。,作為一種管理方法，六西格瑪管理包括“六西格瑪設(shè)計(jì)”（一般由DFSS表示，是Design for Six Sigma的編寫