英特爾鼓勵(lì)“建設(shè)性對(duì)抗”（人力資源管理）

1、英特爾：鼓勵(lì)英特爾：鼓勵(lì)“建設(shè)性對(duì)抗建設(shè)性對(duì)抗”“處理器的缺貨問(wèn)題，要到何時(shí)才能解決？原因到底是什么？您認(rèn)為這可以說(shuō)服客戶嗎？”2006年3月，在英特爾臺(tái)北辦公室的會(huì)議室里，300多人齊聚一堂；發(fā)問(wèn)的人，是一位剛進(jìn)公司才3個(gè)月的基層工程師。而被問(wèn)的，是公司總裁兼CEO保羅？歐德寧，他滿臉笑容，一一應(yīng)答。這種場(chǎng)景，在英特爾常常上演，連柜臺(tái)小弟都可以直接“挑戰(zhàn)”總裁。每位新員工剛剛進(jìn)入以紀(jì)律著稱的英特爾時(shí)，要學(xué)習(xí)的第一門(mén)課程不是“服從”，而

2、是“如何吵架”。更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卣f(shuō)，是如何進(jìn)行“建設(shè)性對(duì)抗”(constructiveconfrontation)。別小看這門(mén)學(xué)問(wèn)，這正是英特爾能兼具紀(jì)律與創(chuàng)造性兩種極端特質(zhì)的基石。30年來(lái)在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)居霸主地位的英特爾，每年在美申請(qǐng)專(zhuān)利數(shù)上千?！坝袑?duì)抗，才有溝通。”英特爾亞太區(qū)行銷(xiāo)總監(jiān)黃逸松說(shuō)。直來(lái)直往，甚至有點(diǎn)火藥味的跨階層交談，正是建設(shè)性對(duì)抗展現(xiàn)的風(fēng)貌之一。“我們反而擔(dān)心組織意見(jiàn)太一致，容易僵化，沒(méi)有創(chuàng)新能力。英特爾鼓勵(lì)對(duì)事不對(duì)人，將建設(shè)

3、性擺在前的‘對(duì)抗’?！秉S逸松說(shuō)。避免無(wú)目標(biāo)對(duì)抗對(duì)抗必須講求效率避免無(wú)目標(biāo)對(duì)抗對(duì)抗必須講求效率一般組織很難鼓勵(lì)對(duì)抗。原因多是管理者擔(dān)心喪失對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制，或是員工自尊心受損；且對(duì)抗管理若控制不好，反而會(huì)更浪費(fèi)時(shí)間。英特爾有一套步驟，讓對(duì)抗具有建設(shè)性，包括：界定對(duì)抗本質(zhì)、有效針對(duì)對(duì)抗進(jìn)行溝通、明確達(dá)成協(xié)議并執(zhí)行。以開(kāi)會(huì)為例，開(kāi)會(huì)前，會(huì)議主持人必須明確發(fā)信告知每位參會(huì)者，這場(chǎng)會(huì)議的目的是什么；與會(huì)者各自扮演什么樣的角色，如仲裁者，或是協(xié)調(diào)者。如

4、果，“這場(chǎng)會(huì)議是否會(huì)立刻做出決定？”“會(huì)通過(guò)什么方式做出決定？”的規(guī)則很明確，就可以避免員工出現(xiàn)無(wú)止境、沒(méi)有目標(biāo)的對(duì)抗。會(huì)議進(jìn)行時(shí)，員工可以針對(duì)事情，向同事甚至老板提出對(duì)抗。英特爾鼓勵(lì)員工在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，以正面的心態(tài)，即時(shí)、明確地指出問(wèn)題。所以，要提出反對(duì)意見(jiàn)的人，必須準(zhǔn)備好充足的資料與數(shù)據(jù)，最終方向是協(xié)助公司找到更好的解決方案。例如，“不應(yīng)在行銷(xiāo)時(shí)，強(qiáng)調(diào)處理器跑多快，因?yàn)楦鶕?jù)調(diào)查，9成以上消費(fèi)者更關(guān)心買(mǎi)處理器做什么，所以建議廣告行銷(xiāo)轉(zhuǎn)向

5、應(yīng)用方案上……”討論時(shí)集思廣益執(zhí)行時(shí)方向一致討論時(shí)集思廣益執(zhí)行時(shí)方向一致會(huì)議主持人(若是任務(wù)會(huì)議，通常是任務(wù)負(fù)責(zé)人)要對(duì)對(duì)抗進(jìn)行有效管理。可以先把對(duì)抗雙方意見(jiàn)以理性字眼簡(jiǎn)單復(fù)述，再把參與者的注意力放在對(duì)事情的討論上，碰到人身攻擊時(shí)需要立刻制止。若仍無(wú)法解決對(duì)抗，而此議題容許在下次會(huì)議中才有結(jié)論，主持人可以對(duì)兩相爭(zhēng)執(zhí)不下的個(gè)人，私下做一對(duì)一的會(huì)談；若該議題必需在當(dāng)下做出決定，英特爾也有“不同意但承諾”的傳統(tǒng)，所有人都需要有共識(shí)，雖然你表達(dá)

6、反對(duì)，但最后任務(wù)由負(fù)責(zé)人做決定，你也須百分之百承諾支持，不能再私下表達(dá)不滿。任務(wù)負(fù)責(zé)人也會(huì)要求會(huì)議后，參與者必須把承諾內(nèi)容與預(yù)計(jì)完成的時(shí)間進(jìn)度，以電子郵件等方式，進(jìn)行回饋與追蹤。“像漏斗般，英特爾先集思廣益，讓大家充分討論；但執(zhí)行時(shí)，就必須方向一致。有溝通，員工執(zhí)行起來(lái)才更有效率?！秉S逸松說(shuō)。做對(duì)抗，很多人怕傷害同事與主管感情。黃逸松指出，英特爾已塑造這一環(huán)境30年，激勵(lì)新人對(duì)抗的最佳途徑，就是直接讓他們參加會(huì)議，看資深員工怎樣做。而當(dāng)

7、員工認(rèn)同建設(shè)性對(duì)抗是解決問(wèn)題的最好方式時(shí)，“就不會(huì)認(rèn)為你是沖著我來(lái)的”。老是在會(huì)議上唱反調(diào)的人，會(huì)不會(huì)被主管“懷恨”，而在年終時(shí)得不到好的考評(píng)？對(duì)此，英特爾采用360度的績(jī)效考評(píng)制度，每位員工的績(jī)效考評(píng)都由多位同事、下屬與上司一起打出來(lái)的。公司現(xiàn)在仍然定期將對(duì)抗方法更新，如近期增加了傾聽(tīng)的技巧訓(xùn)練，借此讓被對(duì)抗者可以迅速抓住重點(diǎn)，與反對(duì)者進(jìn)行討論。這都能讓員工“吵架”的方式更精進(jìn)、更有效率。成功實(shí)現(xiàn)對(duì)抗管理的成功實(shí)現(xiàn)對(duì)抗管理的3要素要素

8、東方人以和為貴。對(duì)抗管理應(yīng)用在東方企業(yè)時(shí)，多是被動(dòng)地解決對(duì)抗；而很難做到像英特爾般積極性地運(yùn)用，甚至鼓勵(lì)對(duì)抗。誠(chéng)然，對(duì)抗管理如果應(yīng)用得當(dāng)，可以刺激組織創(chuàng)新力；但企業(yè)不能一味仿效，因?yàn)閷?duì)抗管理需要很完整的系統(tǒng)配套，才能達(dá)到功效。這需要3要素配合：1、管理者身體力行，如英特爾從創(chuàng)辦人以下，都表現(xiàn)出樂(lè)于接受對(duì)抗的風(fēng)貌。2、員工需要接受專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，如面對(duì)對(duì)抗時(shí)，如何有效分析、歸納與延伸事情的本質(zhì)；怎樣去協(xié)調(diào)對(duì)抗，甚至是仲裁。3、組織的績(jī)效考評(píng)、獎(jiǎng)