業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的策略性思考模型

1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的策略性思考模業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的策略性思考模型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的策略性思考其主要目的是通過(guò)對(duì)評(píng)估目的、評(píng)估基礎(chǔ)和企業(yè)可以達(dá)到的評(píng)估能力的全面分析，來(lái)確定一種策略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式（見(jiàn)圖２）評(píng)估目的評(píng)估目的評(píng)估的目的通常有兩種，“員工個(gè)人業(yè)績(jī)提升與激勵(lì)”和“組織業(yè)績(jī)提升”。前者著眼于通過(guò)激勵(lì)個(gè)體員工，提高其業(yè)績(jī)，進(jìn)而促進(jìn)組織業(yè)績(jī)，但這種遞進(jìn)關(guān)系通常是不必然的；后者則直接將視點(diǎn)放在了組織業(yè)績(jī)提升上。前者重視的是評(píng)估結(jié)論所形成的對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)劣的定性判斷；而

2、后者則更關(guān)注評(píng)估結(jié)果對(duì)管理改善的提示作用（當(dāng)然實(shí)際上它仍然可以用來(lái)判斷業(yè)績(jī)優(yōu)劣）。在不同的評(píng)估目的下，我們通常選擇不同類(lèi)型的業(yè)績(jī)指標(biāo)。以“員工個(gè)人業(yè)績(jī)提升與激勵(lì)”為主要目的的評(píng)估通常選取與個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)的工作投入，產(chǎn)出以及個(gè)人資質(zhì)有關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，而且對(duì)指標(biāo)的量化程度，統(tǒng)計(jì)方式的嚴(yán)謹(jǐn)程度等都不能有太嚴(yán)格的要求。以“組織業(yè)績(jī)提升”為主要目的的評(píng)估通常選取與戰(zhàn)略、流程，以及跨職能團(tuán)隊(duì)有關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，并且對(duì)指標(biāo)的質(zhì)量、統(tǒng)計(jì)方式等問(wèn)題有著較高的要求

3、。目前大多數(shù)的本土企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估主要出于第一種目的。雖然這一目的缺乏對(duì)真正的企業(yè)業(yè)績(jī)的充分關(guān)注和深入思考，但對(duì)于多數(shù)本土企業(yè)而言，它仍然能夠引導(dǎo)企業(yè)刷新管理理念，建立初步業(yè)績(jī)管理能力。而第二種目的則對(duì)評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力有著較高的要求。由于當(dāng)前主流的業(yè)績(jī)管理理論都趨向于討論針對(duì)第二種目的方法論，所以要嚴(yán)格地將諸如平衡計(jì)分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合業(yè)績(jī)管理IPM等相對(duì)較新的方法引入僅僅出于第一種目的下的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，通常不會(huì)成功。評(píng)估基礎(chǔ)和

4、評(píng)估能力評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力匹配性原則要求評(píng)估目的、評(píng)估基礎(chǔ)、評(píng)估能力與評(píng)估模式之間必須相互匹配。評(píng)估模式既不能超越評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力所提供的可操作性框架，又要能夠順利達(dá)成評(píng)估目的。有時(shí)評(píng)估的目的相對(duì)于基礎(chǔ)、能力都過(guò)于激進(jìn)，企業(yè)就不得不采取一些分期實(shí)現(xiàn)目的緩和方式。不少本土企業(yè)具備了從戰(zhàn)略，組織的視角看待業(yè)績(jī)管理的眼光，但其評(píng)估基礎(chǔ)和能力往往不能與之匹配；而更多的是仍然停留在個(gè)人業(yè)績(jī)的視點(diǎn)上，卻在孜孜不倦地追求超越自身基礎(chǔ)和能力的“先進(jìn)模

5、式”，最后總以“太超前”，或“洋方法水土不服”的結(jié)論收?qǐng)?。?yōu)先性?xún)?yōu)先性然而匹配是偶然的，不匹配卻是普遍的，讓誰(shuí)做一些調(diào)整來(lái)匹配誰(shuí)，這就成了一個(gè)問(wèn)題。優(yōu)先性原則就是針對(duì)這個(gè)問(wèn)題提出的。理論上講，應(yīng)該是評(píng)估目的優(yōu)先，評(píng)估基礎(chǔ)和能力應(yīng)該被調(diào)整以適應(yīng)管理目的。然而，事實(shí)上評(píng)估基礎(chǔ)中的戰(zhàn)略、組織、流程等問(wèn)題如果以咨詢(xún)收費(fèi)來(lái)衡量，往往意味著幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)現(xiàn)金，而建立強(qiáng)大的評(píng)估能力更可能意味著一筆長(zhǎng)期的持續(xù)性開(kāi)支。改革的代價(jià)高昂，使管理者有時(shí)不得不

6、屈從于現(xiàn)狀。但哪怕邁進(jìn)一小步，至少比原地不動(dòng)或者后退要好許多。不過(guò)，目的優(yōu)先仍然應(yīng)該是優(yōu)先性原則最終的選擇，只是在建立和改革業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式的過(guò)程中可以階段性地采取評(píng)估基礎(chǔ)和能力優(yōu)先原則，適度折衷管理目的，同時(shí)著力推進(jìn)評(píng)估基礎(chǔ)和能力的提升。導(dǎo)向先于評(píng)估導(dǎo)向先于評(píng)估有時(shí)我們會(huì)找到一些非常好的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，但卻沒(méi)有好的數(shù)據(jù)管理能力來(lái)支撐評(píng)估。導(dǎo)向先于評(píng)估原則建議盡量保留這些指標(biāo)。管理者可以先把一些重要的管理傾向性表述在這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中，無(wú)須評(píng)

7、估，這本身就是對(duì)預(yù)期業(yè)績(jī)的標(biāo)示。雖然說(shuō)沒(méi)有評(píng)估的指標(biāo)缺少了點(diǎn)推動(dòng)式的激勵(lì)，但它們的引導(dǎo)作用仍然不可忽視，況且中國(guó)人對(duì)于導(dǎo)向性一貫都不缺乏敏感。本土企業(yè)現(xiàn)在的管理問(wèn)題不少是在于管理層并沒(méi)有給出明確的管理導(dǎo)向，或者說(shuō)給的方法不夠巧妙，而評(píng)估本身倒未必是個(gè)關(guān)鍵。比如平衡計(jì)分卡給出的是一種建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的方法，它幾乎沒(méi)有談評(píng)估的問(wèn)題；資質(zhì)模型(CompetencyModel)更是明確描述出了企業(yè)所倡導(dǎo)的高業(yè)績(jī)行為（行為通常也納入業(yè)績(jī)的范疇，并更多