金地房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)成本管理(26)頁

1、2,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構成,土地成本（約占項目總成本的30-35%左右）前期費用（約占項目總成本的2-3%左右）工程成本（約占項目總成本的50-55%左右）營銷成本（約占項目總成本的5-8%左右）管理成本和財務成本從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務成本在項目初期

2、即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較??；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，工程成本、營銷成本是項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點。尤以工程成本為重。,3,從房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本結構中看，關鍵是控制土地成本和建造成本的變化、以及銷售成本的有效性,4,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,3,30,5,10,17,4

3、,4,5,4.5,5,5,77.5,68.5,30,社區(qū)配套,市政建設,,工程建設,材料采購,其他費用,,市場費用,銷售費用,基本利潤,環(huán)境因素,設計因素,品牌因素,,,建造成本38.5%,項目收益率22.5%,銷售成本9%,土地成本30%,土地轉讓,59,41,彈性成本和利潤,剛性成本和利潤,資料來源：其他顧問公司報告,未加財務成本與管理費用,關鍵控制環(huán)節(jié),房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理主要問題列舉,缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系無法

4、準確掌握項目建設過程中的最新動態(tài)成本設計變更、現(xiàn)場簽證難以有效控制超合同付款時有發(fā)生難以實時了解大量工程合同的執(zhí)行進度難以精確制定資金計劃缺乏對成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析難以及時追蹤各類材料的價格變動及應用狀況缺乏對供應商的全面管理。。。。。。,5,成本管理體系架構失效的例子（1）,6,成本管理體系架構失效的例子（2）,7,,,,從相關單位的職能、權限、考核指標來看，目前缺乏對項目成本全面負責的責任主體,,建總一方面作為甲

5、方項目建安成本管理和控制的主體，另一方面又承擔著集團下達的工程收入、內部利潤率等乙方角色指標，使甲乙方角色難以劃分,8,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,如何建立目標成本管理體系,根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結構，成本管理體系架構主要應包括：集團和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項目公司）的成本

6、管理定位-職責-權責，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責任主體，并明確在項目成本管理業(yè)務流程關鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權責； 集團和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應細化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。制定準確的項目目標成本目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。 要制定準確的目標成本，需要滿足以下的基礎條件：建立規(guī)范化的成本結構體系，

7、全面反映項目各項成本信息；充分的成本信息庫和成本信息數(shù)據(jù)共享機制； 規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設計”、“擴初設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用的使用與管理。,9,10,,項目目標成本管理體系,項目初步目標成本,建造成本預算,施工圖設計限額指標,施工圖設計,資金需求計劃,設計、預算、工程、監(jiān)理、

8、物業(yè)各方會審,技術性,安全性,周密性,經(jīng)濟性,物管經(jīng)濟性,目標成本體系,動態(tài)成本核算,控制,調整,工程供應商合同,材料設備供應商合同,工程竣工總決算,設計變更/現(xiàn)場簽證記錄,營銷/設計供應商合同,建安成本估算,投資估算,,,建安成本修正估算,項目正式目標成本,改進后的成本管理體系架構的例子,11,12,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本

9、管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,如何建立項目責任成本體系,“責任成本”回答的是在“成本管理相關業(yè)務中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構在部門職責和崗位職責層面的分解和落實。 “責任成本體系”包含以下要素，即責任主體、責任范圍、考核指標和評價部門。 責任主體：按照房地產(chǎn)開發(fā)項目拓展論證、規(guī)劃設計、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應的責任主體，并明確在各業(yè)務環(huán)節(jié)區(qū)分主導部門和配合部門；責任范圍：建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，

10、建造成本以外按成本項目劃分責任范圍；考核指標：以定量指標為主。反饋指標的系列數(shù)值反映項目成本特性，單一反饋指標高低并不能如實反映成本理性；評價部門：及時計算并提供反饋指標。在各部門發(fā)表自我評價的基礎上，就各責任成本管理結果是否經(jīng)濟合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價意見，并形成系統(tǒng)的項目責任成本分析報告。,13,某標桿企業(yè)責任成本體系表,14,,,,,,,,改進后的成本管理體系架構的例子,15,,16,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構成如何建

11、立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制,以合同管理為中心抓住三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款

12、項的支付進度，包括應付、實付的情況。建立成本分析預警機制建立成本分析預警制度建立成本臺帳充分借助信息化手段,17,項目動態(tài)成本管理流程的例子,18,,,動態(tài)成本相關報表的例子,《目標成本控制責任書》 《成本費用計劃表》 《月成本費用報表》 《成本費用記錄臺帳》 《項目動態(tài)成本記錄表》

13、 《成本預警通知書》 《目標成本調整申報表》 《工程總進度計劃表》 《工程進度月報表》 《工程進度與付款臺帳》 《分部分項工程量明細臺帳》 《分部分項工程造價分析臺帳》 《甲供材料進度月報表》 《甲供材料進度與付款臺帳》 《甲供

14、材料供應明細臺帳》,19,20,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構成如何建立目標成本管理體系如何建立項目責任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,項目論證階段成本控制要點,項目拓展論證階段的成本控制重點在于控制土地成本。 建立在充分完善成本信息基礎上的對目標地塊準確的成本信息分析評價體系；建立嚴格完善的項目立項審批權限和流程；制定適當?shù)耐恋孬@取投標報價策略；嚴格控制交地及付款風險

15、。,21,規(guī)劃設計階段成本控制要點,設計供應商采購管理：對概念設計、規(guī)劃設計還是一般的裝修設計，均通過規(guī)范化的設計供應商采購控制流程，以爭取最佳的性價比；通過限額設計落實目標成本的要求：在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設計等對工程造價影響大的內容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響；通過規(guī)范化的設計任務書和設計合同嚴格控制設計單位的設計質量：在項目前期即盡可能確定有關技術經(jīng)濟指標參數(shù)

16、，防止因設計自身失誤原因導致成本增加，設計費用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》；通過規(guī)范化的設計評審流程來評價各重要設計節(jié)點的設計成果質量：如某標桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每

17、一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計；通過施工圖會審來控制設計質量和工程成本：如標桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減

18、少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。,22,工程施工階段成本控制要點,工程供應商選擇管理、材料設備供應商管理根據(jù)目標成本細化成本測算，將具體化的成本控制指標用于對工程供應商和材料設備供應商選用控制；明確工程分包、材料設備分級分類采購方式和權限，其中工程分包采用工程量清單招標等形式，材料設備采購要根據(jù)所需材料及設備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；建立健全材料設備的詢價、定價、簽約、進貨和驗收

19、保管相分離的內部牽制制度；加強工程供應商和材料設備供應商信息庫管理和評估工作，完善投標單位的資格預審、評估考核制度。 工程進度款管理 根據(jù)施工合同，核實工程進度，明確審批權限，嚴格審批流程設計變更、現(xiàn)場簽證管理 完善設計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限。 工程結算管理,23,如何進行有效的簽證管理要點,現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關文件規(guī)定慎重處理?，F(xiàn)場簽證必須列清事由、工程

20、實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定?，F(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據(jù)。凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

21、因業(yè)主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經(jīng)設計、監(jiān)理單位和甲方有關負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。,24,營銷階段的成本控制要點,結合項目目標成本，建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。加強計劃及預算編制的準確性、可操作性、有針對性；完善營銷供應商選擇控制流程，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標的方