項目管理系列之二進度和成本管理

1、項目管理系列之二項目管理系列之二進度和成本管理進度和成本管理左美云李東董小英等著項目經(jīng)理與客戶簽訂開發(fā)合同之后，接下來的工作就是組織項目團隊、繪制專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表、建立工作分析結(jié)構(gòu)（WBS）以及項目組成員的責(zé)任矩陣，并在此基礎(chǔ)上進行工期和預(yù)算的分?jǐn)?，也就是制定項目的進度和成本計劃。成員能力評估成員能力評估為了讓項目組成員各負(fù)其責(zé)，行文確定他們在項目組里分擔(dān)的責(zé)任是很重要的。比較有效的方法是繪制技術(shù)編制表及責(zé)任表。在項目開始時就要恰當(dāng)?shù)?/p>

2、搭配好人員、技術(shù)及工作任務(wù)。隨著項目的進展，有可能必須把已分的工作再細(xì)分或進行新的調(diào)整，為此，項目經(jīng)理應(yīng)該清楚地了解項目組成員各自掌握的技術(shù)。首先，我們可以繪制技術(shù)編制表（表1），為項目組人員打分，其方法是按照對專業(yè)領(lǐng)域的熟悉程度打分。例如，將專業(yè)領(lǐng)域分為五個：系統(tǒng)分析員、程序員、測試工程師、硬件工程師、數(shù)據(jù)庫管理員，并將最高分定為5分。隨后根據(jù)每個成員對上述專業(yè)領(lǐng)域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一來，就可以對項目組人員及

3、技術(shù)狀況一目了然，并據(jù)此分配工作。技術(shù)編制表繪制完成之后，項目經(jīng)理就可以根據(jù)項目的實際需求來繪制責(zé)任表（表2）。該表是項目主管與項目組成員之間的工作合同文件，也是進行人員任用或讓其承諾某項工作的重要手段。在表2中，P表示“負(fù)主要責(zé)任”，S表示“負(fù)輔助責(zé)任”。每項任務(wù)只需要一個人負(fù)主要責(zé)任，但可以安排幾個項目組成員輔助他。表1專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表表2項目組成員責(zé)任表圖2客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目網(wǎng)絡(luò)圖1最早開始時間（最早開始時間（ES）和最早結(jié)束

4、時間（）和最早結(jié)束時間（EF）它們是指在項目合同開始時間的基礎(chǔ)上，每項活動能夠開始和完成的最早時間。ES和EF是通過網(wǎng)絡(luò)圖的正向計算得到的，即從項目開始沿網(wǎng)絡(luò)圖到項目完成的累計時間。2最遲開始時間（最遲開始時間（LS）和最遲結(jié)束時間（）和最遲結(jié)束時間（LF）分別指為了在項目合同要求完工時間內(nèi)完成項目，每項活動必須開始和完成的最遲時間。LF和LS可以通過網(wǎng)絡(luò)圖反向推算得出，即從項目完成沿網(wǎng)絡(luò)圖到項目開始進行推算。在此基礎(chǔ)上，可以繪制出附有

5、開始時間和結(jié)束時間的進度時間表（表4）。在網(wǎng)絡(luò)圖中也可標(biāo)出每項活動的上述四個時間（參照圖2中每個活動描述框四個角上的數(shù)據(jù)）。在這個客戶關(guān)系管理項目中，表4中最后一項活動“準(zhǔn)備系統(tǒng)轉(zhuǎn)換報告”的最早結(jié)束時間和項目要求完工時間之間有9天的差距，這個差距叫做“總時差”，有時也叫“浮動量”。總時差可以用每項活動的最遲結(jié)束（開始）時間減去它的最早結(jié)束（開始）時間算出，即：總時差＝LFEF或總時差＝LSES如果某項活動的總時差為正值，表明該項活動花費

6、時間總量可以適當(dāng)延長，而不必?fù)?dān)心會出現(xiàn)在要求完工時間內(nèi)活動無法完成的窘?jīng)r。反之，如果總時差為負(fù)值，則表明該項活動要加速完成以減少花費的時間。在本例中，項目的總時差為負(fù)值（參見表4），表明完成這個項目缺少時間余量。要較好地控制項目進度，必須找到項目網(wǎng)絡(luò)圖中的關(guān)鍵路徑。在一個較大的網(wǎng)絡(luò)圖中，從開始到完成可以有很多條路徑，一些路徑總時差可能為正，另一些可能為負(fù)。那些總時差為正的路徑有時被稱為非關(guān)鍵路徑，而那些總時差為零或負(fù)值的路徑被稱為關(guān)鍵路

7、徑。由于客戶關(guān)系信息系統(tǒng)整個項目的總時差為9，也就是說，開發(fā)本項目需要59周，而不是合同規(guī)定的50周。我們從表3中也看到項目各活動預(yù)算分?jǐn)偫塾嫷淖詈蠼Y(jié)果是102萬元，而不是合同規(guī)定的100萬元。面對這種情況，項目經(jīng)理需要與各活動的負(fù)責(zé)人特別是關(guān)鍵路徑上的負(fù)責(zé)人進一步核實，看是否能壓縮相應(yīng)工期和預(yù)算分?jǐn)?，然后對進度和成本計劃進行相應(yīng)調(diào)整。在本例中，假設(shè)各負(fù)責(zé)人均表示已經(jīng)沒有壓縮的可能，那么，項目經(jīng)理就需要向項目建設(shè)的委托方申請將項目建設(shè)總

8、時間延長到59周。當(dāng)然，也可以采取折衷辦法：一邊申請延期，一邊調(diào)整進度計劃。至于費用，除非嚴(yán)重超過合同款項或者合同中的預(yù)算被嚴(yán)重低估，否則，合同雙方很難再就合同款項進行談判。比如本例中僅超過2萬元，占合同總價款的2%，就只能在項目團隊成本的內(nèi)部控制上下功夫了。上面提到的進度表、網(wǎng)絡(luò)圖以及預(yù)算分?jǐn)?，不但可以在活動層進行，而且每項活動的負(fù)責(zé)人也可以將自己負(fù)責(zé)的活動進行分解，在活動內(nèi)部使用上述計劃方法。表3活動列表、緊前工序、工期估計和預(yù)算分