咨詢業(yè)務（中國中鐵某局集團管控模式優(yōu)化咨詢項目）

1、1優(yōu)化集團組織管控，助力中鐵某局實現(xiàn)跨越式發(fā)展優(yōu)化集團組織管控，助力中鐵某局實現(xiàn)跨越式發(fā)展作者：慧樸管理一、項目背景一、項目背景中國中鐵某局集團有限公司（簡稱“中鐵某局”）成立于20世紀50年度初，是全國首批工程總承包建筑企業(yè)，具有鐵路工程施工總承包特級，公路工程施工總承包、房屋建筑工程施工總承包、市政公用工程總承包一級資質(zhì)。面對激烈的外部競爭和中鐵某局自身發(fā)展的需要，中鐵某局高層領(lǐng)導認識到有必要改善目前的集團管理狀況：?行業(yè)競爭日趨激

2、烈，對集團組織管理和項目管理提出了多層次的改進需求，要求集團迅速提升從總部到項目部的垂直管控能力；?集團新戰(zhàn)略提出從規(guī)模型發(fā)展向效益型發(fā)展、粗放式經(jīng)營向集約式經(jīng)營的轉(zhuǎn)型，集團總部在管控模式、組織結(jié)構(gòu)以及權(quán)責體系等方面都存在明顯不足；?集團原有管理體系在組織定位、部門設(shè)置、制度體系和執(zhí)行力等方面都亟待提升，集團管理體系的管理成本、層次、跨度以及縱向管理鏈條都有待優(yōu)化；?中鐵某局原有30余家子公司、100余家孫公司，營業(yè)范圍涉及200多個領(lǐng)

3、域，業(yè)務繁雜，兄弟相爭及內(nèi)部沖突時有發(fā)生；?項目規(guī)模不斷擴大，項目實施模式從單純的施工總承包向EPC、BTBOT等模式轉(zhuǎn)型，原有的管控模式不再適應新業(yè)務需要。二、項目目標二、項目目標經(jīng)過深入調(diào)研分析，慧樸管理提交了《中鐵某局集團組織管控咨詢項目建議方案》，并與中鐵某局領(lǐng)導達成共識，確定了如下項目目標：?加強集團總部集權(quán)，樹立集團總部權(quán)威，提升集團整體效率，推動集團發(fā)展戰(zhàn)略實施；?加強集團總部的能力建設(shè)，加強對項目一線的指導、監(jiān)督，并逐步

4、從監(jiān)管和控制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾?、人才和文化的輸出，使集團總部成為中鐵某局不斷向前發(fā)展的發(fā)動機；?強化項目管控能力，理清項目管控各層面權(quán)責、接口、關(guān)鍵控制點，提升項目管控水平和盈利能力；?強化集團總部對下屬企業(yè)的績效考核，在重視結(jié)果管理的同時，重視過程管理。三、解決方案三、解決方案從項目目標出發(fā)，慧樸管理全面診斷中鐵某局在集團組織管控方面面臨的問題，并提出如下解決方案：（1）梳理集團戰(zhàn)略，評估集團管理現(xiàn)狀在分析中鐵某局內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，慧樸管理

5、首先對中鐵某局的發(fā)展戰(zhàn)略進行了梳理，確定了集團未來3年（20XX年20XX年）的戰(zhàn)略規(guī)劃：以鐵路施工為主，鞏固并不斷擴大市場份額；加大基礎(chǔ)設(shè)施施工投入，力爭營業(yè)收入占到集團總額的三分之一；積極拓展房地產(chǎn)開發(fā)及投資業(yè)務，力爭凈利潤占到集團總額的二分之一；謹慎拓展海外業(yè)務。更進一步，慧樸管理對中鐵某局集團總部管理功能定位、集團對子分公司的管理模式、集團總部的組織結(jié)構(gòu)、集團的核心管理流程、子分公司績效考核、人力資源管理、營銷及項目管理等方面管

6、理現(xiàn)狀進行了全面深入的診斷分析，并提供了相關(guān)建議。（2）集團管控體系、組織架構(gòu)及權(quán)責體系優(yōu)化慧樸管理建議結(jié)合建筑企業(yè)集團的業(yè)務及經(jīng)營特點，將中鐵某局集團總部、子分公司、項目部三層面的組織職能定位進行重新設(shè)計。?將集團總部的組織定位設(shè)計為戰(zhàn)略投資、運營監(jiān)控和服務支持；?將各子分公司的組織定位設(shè)計為利潤增值、業(yè)務管理、運營協(xié)調(diào)；?將項目部（工程施工主體）的核心職能定位為合同履約執(zhí)行中心。對集團總部的各部門進行了重新設(shè)置，明晰了各部門的三級管

7、理職能，并從戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務及資金管理、業(yè)務運營管理、市場營銷管理、研發(fā)管理等方面提出如何加強總部各職能部門的管控職能，并逐步打造“強勢總部”。更進一步，慧樸管理將100余項管理職能在集團總部及子分公司兩級組織之間進行了職能界面劃分；并將關(guān)鍵的管理職能（涉及人力資源管理、財務資金管理、業(yè)務運營管理、戰(zhàn)略規(guī)劃及品牌管理）中各項權(quán)限在集團總部、子分公司、項目部三層面進行了分配，并配以流程框圖使其更加清晰可行。（3）管理流程框架及

8、項目管理關(guān)鍵控制點設(shè)計2在明確組織體系及權(quán)責體系的基礎(chǔ)上，慧樸管理為中鐵某局從經(jīng)營流程、業(yè)務流程和管理流程三大模塊系統(tǒng)設(shè)計并優(yōu)化集團內(nèi)部管理流程及對各子分公司的關(guān)鍵管理流程框架。其中經(jīng)營流程是指為業(yè)務流程提供資源保障、服務支持的流程，業(yè)務流程是指為客戶直接提供產(chǎn)品或服務的流程，管理流程是指確保經(jīng)營順利運行的管理流程。針對項目管理，慧樸管理側(cè)重研究了中鐵某局的局管項目的管理模式，將其分為四個階段十余個主要環(huán)節(jié)，針對每個環(huán)節(jié)挑選出關(guān)鍵的控制

9、點，并將各項管理控制權(quán)限（指導、建議、制訂、審核、審批等）在集團總部、子分公司、項目部進行了分配。（4）集團子分公司企業(yè)績效考核框架設(shè)計慧樸管理為中鐵某局子分公司企業(yè)績效考核設(shè)定了如下目的：保障集團戰(zhàn)略的有效實施及集團績效目標的達成，扶持子分公司提升業(yè)務能力及管理能力，協(xié)助子分公司從市場競爭、業(yè)務管理、基礎(chǔ)工作等方面提升綜合競爭力?；蹣愎芾斫ㄗh，借鑒平衡計分卡（BSC）方法，設(shè)置“經(jīng)濟效益、市場競爭、業(yè)務管理、基礎(chǔ)工作”四個層面評價指標

10、（共28項），建立中鐵某局集團子分公司績效考核評價體系。所有子分公司采用一致的績效考核指標評價體系，其中經(jīng)濟效益評價維度的指標占所有指標匯總評分的50%比重。為了有效的推進子分公司企業(yè)績效考核體系的實施，慧樸管理建議成立子分公司績效考核的組織機構(gòu)：領(lǐng)導機構(gòu)（工作領(lǐng)導組）、執(zhí)行機構(gòu)（辦公室）、配合機構(gòu)（子分公司工作組），并明確各單位的主要職責。同時，設(shè)計一整套的年度子分公司績效考核運作流程及相關(guān)表單、文件?？己私Y(jié)果主要用于子分公司持續(xù)改進

11、基礎(chǔ)工作及內(nèi)部管理，進而在市場競爭中取得優(yōu)勢即財務效益，考核結(jié)果要與子分公司中高層的績效考核與激勵掛鉤。（5）進行相關(guān)培訓除以上咨詢內(nèi)容外，為幫助中鐵某局各級管理人員轉(zhuǎn)變思想、提升管理人員的管理水平，慧樸管理還組織進行了一系列的培訓，具體培訓內(nèi)容包括咨詢方案和管理基礎(chǔ)知識、管理技巧等方面。實施的相關(guān)培訓課程包括：?建筑企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和集團管控?建筑企業(yè)組織設(shè)計和項目管理優(yōu)化?建筑企業(yè)人力資源管理與績效管理?建筑企業(yè)流程管理四、項目實施四

12、、項目實施為了有效的推進此次咨詢項目成果的實施與應用，中鐵某局集團成立了“集團組織管控改革工作組”，并在工程管理系統(tǒng)及人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)作試點推行。經(jīng)過三個月的試點，肯定成績、直面問題、優(yōu)化方案，隨后進行大面積推廣。項目實施要點記錄如下：?組建“集團組織管控改革工作組”，由常務副局長擔任組長，工作組屬于臨時組織，完成階段性任務后即告解散。?發(fā)布工作組成立通告（授權(quán)項目組處理相關(guān)事項），設(shè)定項目工作范圍、工作期限和工作目標，集團高層與工作

13、組簽訂《項目合同》，建立項目溝通機制，利用會議、簡報、網(wǎng)頁宣傳等形式擴大工作成果的影響力，工作組定期召開會議，總結(jié)工作、制定計劃、溝通問題、推動高層決策。?選擇某一系統(tǒng)進行試點（工程管理系統(tǒng)——難點多，預期收益大；人力資源管理系統(tǒng)——難度小，可奠定長期基礎(chǔ)），試點單位主要管理人員直接進入工作組。?對咨詢方案的具體內(nèi)容，進行內(nèi)部解讀和任務分解。根據(jù)集團實際狀況逐項分解并盡量具體細化，落實到部門及責任人，約定工作任務完成期限和成果要求。對重