采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例課后答案及分析報(bào)告

1、采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例,by Jesmine Zhao,,第一章,1.1 貨源決策1.1.1 貨源決策 P11.1.2 影響決策的主要因素分析 P1-21.1.3 自制與採(cǎi)購(gòu) P2-31.2 采購(gòu)定義與原則1.2.1 定義 P31.2.2 原則 P41.3 采購(gòu)對(duì)運(yùn)營(yíng)的影響1.3.1 采購(gòu)可以降低運(yùn)營(yíng)成本 P41.3.2 采購(gòu)可以?xún)?yōu)化供應(yīng)鏈 P51.4 採(cǎi)購(gòu)效應(yīng)分析 P5-6,例題：第一章案例2（P12-17）,1、由于客

2、戶(hù)對(duì)于主材的個(gè)性化要求以及各地實(shí)際的情況不同，所以采用自行采購(gòu)的方式；基礎(chǔ)材料在家裝中是必需且用量大的材料，統(tǒng)一采購(gòu)，可以降低成本、減少產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、杜絕工人使用假冒偽劣產(chǎn)品。2、從公司組織結(jié)構(gòu)上看，采購(gòu)部門(mén)和物流部門(mén)都分屬于商貿(mào)公司，看上去是平等的關(guān)系，但容易造成各自為政，部門(mén)之間的溝通非常重要但也容易被忽視。加上沒(méi)有科學(xué)的信息管理系統(tǒng)支持，就會(huì)出現(xiàn)分公司的緊急訂單率高，庫(kù)存結(jié)構(gòu)失衡，訂貨時(shí)間和數(shù)量把握不準(zhǔn)等問(wèn)題。因此，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

3、和信息系統(tǒng)，是PX公司的根本任務(wù)。,例題：第一章案例2（P12-17）,3、工程建設(shè)項(xiàng)目消耗的材料主要包括鋼材、水泥、木料、磚瓦沙石等。這些材料體積笨、質(zhì)量大，需要大型物流設(shè)施，并占用較多的場(chǎng)地。由于工程建設(shè)項(xiàng)目具有個(gè)異性、時(shí)間性和一次性的特點(diǎn)，產(chǎn)品的形成屬單件生產(chǎn)方式，因此為工程建設(shè)項(xiàng)目提供的物流服務(wù)也具有特殊性，如服務(wù)量的不穩(wěn)定、服務(wù)地點(diǎn)的變動(dòng)性、服務(wù)方式的靈活性。 4、根據(jù)上述物流特點(diǎn)，建材行業(yè)的物流需要及時(shí)供應(yīng)，才能保證工程進(jìn)

4、度的順利進(jìn)行。通過(guò)招標(biāo)選擇承運(yùn)商，可能產(chǎn)生如下問(wèn)題：1）耗時(shí)較長(zhǎng)；2）承運(yùn)商資質(zhì)和實(shí)力良莠不齊，數(shù)量眾多；3）服務(wù)地點(diǎn)變動(dòng)和服務(wù)量不穩(wěn)定，很難保證承運(yùn)商服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性。,第四章,4.1.1 采購(gòu)管理的目標(biāo) P78-79 成本目標(biāo) 效益目標(biāo)4.1.2 采購(gòu)管理的過(guò)程 P79-80 采購(gòu)計(jì)劃編制 詢(xún)價(jià)計(jì)劃編制 詢(xún)價(jià) 供應(yīng)商選擇 合同管理 合同收尾,例題：第四

5、章案例2（P92-96）,1、采購(gòu)已經(jīng)從傳統(tǒng)的物料供應(yīng)和保管上升到現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理中的戰(zhàn)略地位。 采購(gòu)管理是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)提高供應(yīng)鏈績(jī)效的關(guān)鍵所在，對(duì)企業(yè)的發(fā)展影響深遠(yuǎn)。主要職能是：為生產(chǎn)提供高質(zhì)量、最低總成本、不間斷的物料，發(fā)現(xiàn)或發(fā)展合適的供應(yīng)商，成為內(nèi)外部交流的橋梁，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。2、CDG是戰(zhàn)略物資，發(fā)動(dòng)機(jī)是杠桿物資。3、對(duì)于CDG項(xiàng)目，XA公司應(yīng)該與供應(yīng)商保持深度戰(zhàn)略合作關(guān)系，讓供應(yīng)商共同

6、參與研發(fā)。4、對(duì)于發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目，XA公司可以擴(kuò)大供應(yīng)源，通過(guò)招標(biāo)來(lái)提高供貨及時(shí)率等供應(yīng)商績(jī)效。,5、可以根據(jù)供應(yīng)象限圖來(lái)分析。第一類(lèi)物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，我們將其定義為戰(zhàn)略物資，這類(lèi)物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)總體擁有成本TCO的優(yōu)化；第二類(lèi)是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，我們稱(chēng)其為瓶頸類(lèi)物資，對(duì)于瓶頸類(lèi)物資有這樣兩種解決辦法，要么不斷開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將這類(lèi)瓶頸類(lèi)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物資；

7、第三類(lèi)是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物資，我們定義它是杠桿型物資，從字面很好理解，杠桿類(lèi)物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過(guò)招標(biāo)降低總體擁有成本TCO；最后一類(lèi)是低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物資，也就是所謂的常規(guī)類(lèi)物資，我們可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過(guò)程，降低采購(gòu)成本。,例題：第四章案例2（P92-96）,第五章,5.1.1 采購(gòu)績(jī)效評(píng)定（作用） P1135.1.2 采購(gòu)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) P114-116 KPI指標(biāo) P1145.1

8、.3 采購(gòu)績(jī)效評(píng)估 P117-1195.1.4 采購(gòu)績(jī)效改進(jìn) P119-120 標(biāo)桿管理,標(biāo)桿管理,1）結(jié)構(gòu)條件 足夠的財(cái)務(wù)能力； 充足的時(shí)間； 擁有足夠的標(biāo)桿管理知識(shí)并能夠靈活運(yùn)用； 具備競(jìng)爭(zhēng)能力和發(fā)展?jié)摿Γ?擁有核心過(guò)程的資料2）文化條件 有抱負(fù)； 有變革的欲望； 愿意共享信息

9、； 管理承諾； 雇員參與3）技能條件 有關(guān)的過(guò)程資料，如企業(yè)流程圖； 理解不同的運(yùn)作過(guò)程如何影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和關(guān)鍵成功因素 ； 過(guò)程的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（如果上述條件都能滿(mǎn)足或者至少大部分能滿(mǎn)足，標(biāo)桿管理或許是一種使用的變革工具。）,需 要 的 標(biāo)桿管

10、理 時(shí) 間 內(nèi)部改造 和 資 持續(xù)改進(jìn) 源 實(shí)施的變革程度不同的變革方法的比較,,,,標(biāo)桿管理,例題：第五章案例1（P120-130）,1、P121-122 ①②③2、產(chǎn)品特性：產(chǎn)品屬於衝動(dòng)購(gòu)買(mǎi)品；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨於白熱化，可替

11、代性很強(qiáng)。 存貨水平和物流成本：產(chǎn)品特性決定了庫(kù)存位置必須最接近客戶(hù)端，且必須保持一定的庫(kù)存水平；對(duì)運(yùn)輸?shù)挠绊?，先把產(chǎn)品送到各個(gè)分銷(xiāo)倉(cāng)庫(kù)，再根據(jù)客戶(hù)訂單在24小時(shí)內(nèi)把產(chǎn)品送到眾多客戶(hù)手中，這對(duì)產(chǎn)品的配送要求提出了很高的要求。 客戶(hù)服務(wù)政策：結(jié)合產(chǎn)品的ABC分類(lèi)，高服務(wù)水平意味著高庫(kù)存水平。 延遲製造：終端需求都是快速變化的，為了提高供應(yīng)鏈對(duì)于需求滿(mǎn)足程度，供應(yīng)鏈需要根據(jù)終端需求

12、的變化做出反應(yīng)。延遲制造是提升供應(yīng)鏈需求滿(mǎn)足程度的一個(gè)非常典型的策略。可以通過(guò)提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，加強(qiáng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)等措施來(lái)比較準(zhǔn)確的獲知消費(fèi)者需求變化趨勢(shì)。 但W公司產(chǎn)品的特性，決定了很難通過(guò)延遲策略來(lái)降低庫(kù)存壓力，只能提高需求預(yù)測(cè)的管理。 分散生產(chǎn)和集中生產(chǎn)策略：生產(chǎn)計(jì)畫(huà)變化太快，產(chǎn)品線變換品種，設(shè)備要清洗和更換模具，生產(chǎn)線利用率低。,例題：第五章案例1（P120-130）,3、結(jié)合P122-P

13、123 工作重點(diǎn)①-③①銷(xiāo)售預(yù)測(cè)：是制定生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品調(diào)撥計(jì)劃、控制產(chǎn)品庫(kù)存的基礎(chǔ)工作，并試圖對(duì)今后的不確定性進(jìn)行管理。 根據(jù)歷史銷(xiāo)量、配合市場(chǎng)情況和業(yè)務(wù)判斷來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，提升了相關(guān)人員對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、季節(jié)性、需求噪音和水平等方面的判斷力和應(yīng)變能力，清楚地了解影響需求的因素，從而為W公司的生產(chǎn)計(jì)劃等環(huán)節(jié)提供更加準(zhǔn)確的決策依據(jù)，在多變和激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，及時(shí)把握市場(chǎng)變化以及變化趨勢(shì)；②庫(kù)存控制：通過(guò)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)

14、制定出更為可靠的生產(chǎn)計(jì)劃。從而為產(chǎn)品庫(kù)存的策略制定和控制提供了基礎(chǔ)。 首先，結(jié)合歷史銷(xiāo)量和市場(chǎng)趨勢(shì)，匯總統(tǒng)計(jì)出W公司產(chǎn)品的概況，并進(jìn)行ABC分類(lèi)，以確定重點(diǎn)管理對(duì)象和方法； 其次，針對(duì)相關(guān)的ABC分類(lèi)產(chǎn)品，實(shí)施相應(yīng)的庫(kù)存策略； 第三，對(duì)照客戶(hù)服務(wù)水平與客戶(hù)服務(wù)系數(shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，確定適合W公司生產(chǎn)、銷(xiāo)售和需求狀況的安全庫(kù)存，并計(jì)算出最大庫(kù)存水平與平均庫(kù)存水平，為控

15、制庫(kù)存提供合理可行的依據(jù)，從而達(dá)到客戶(hù)所要求的服務(wù)水平，有效節(jié)約了庫(kù)存成本和不必要的非正常調(diào)撥成本；③生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)品調(diào)撥計(jì)劃：以最大庫(kù)存水平為依據(jù)，結(jié)合銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和實(shí)際庫(kù)存數(shù)量，制定出符合各個(gè)不同裝瓶廠的生產(chǎn)計(jì)劃，和向各分公司、營(yíng)業(yè)所或者配送中心產(chǎn)品調(diào)撥的計(jì)劃，從而避免出現(xiàn)某一個(gè)點(diǎn)斷貨而另一個(gè)點(diǎn)庫(kù)存積壓的狀況，增加了協(xié)調(diào)上的彈性和靈活性。,例題：第五章案例1（P120-130）,4、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)是制定生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品調(diào)撥計(jì)劃和庫(kù)存控制的基礎(chǔ)；

16、 庫(kù)存水平的控制需要確定安全庫(kù)存數(shù)量，從而確定最大庫(kù)存水平與平均庫(kù)存水平，是控制庫(kù)存的依據(jù)； 根據(jù)上述依據(jù)，結(jié)合銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和當(dāng)前實(shí)際庫(kù)存數(shù)量，制定出生產(chǎn)計(jì)劃和產(chǎn)品調(diào)撥計(jì)劃，即：各個(gè)分公司、營(yíng)業(yè)所或者配送中心的庫(kù)存水平+預(yù)測(cè)銷(xiāo)量+當(dāng)前庫(kù)存數(shù)量——>產(chǎn)品生產(chǎn)量和產(chǎn)品調(diào)撥量。5、略6、生產(chǎn)用物資可采用集中采購(gòu)；非生產(chǎn)物資可采用分散采購(gòu)（具體可參考上面相關(guān)要點(diǎn)） 生產(chǎn)

17、物資——生產(chǎn)所必需的直接原材料和零部件； 非生產(chǎn)物資——維持生產(chǎn)活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行的輔助間接物料（包括備品備件、計(jì)量器具、檢測(cè)設(shè)備等）；維持企業(yè)運(yùn)作所需的行政性日常用品。 生產(chǎn)物資的特點(diǎn)是：1）供應(yīng)商相對(duì)固定；2）采購(gòu)價(jià)格較穩(wěn)定；3）采購(gòu)行為相對(duì)定期定量；4）采購(gòu)數(shù)量大，占用資金多 非生產(chǎn)物資的特點(diǎn)：1）供應(yīng)商不定；2）采購(gòu)價(jià)格波動(dòng)大，同類(lèi)物資根據(jù)物品屬性有不同的定

18、價(jià)；3）不定期不定量；4）數(shù)量相對(duì)小，占用資金少,例題：第五章案例1（P120-130）,根據(jù)二者的不同特性，來(lái)比較供應(yīng)商選擇的不同重點(diǎn)： 對(duì)于生產(chǎn)物資來(lái)說(shuō)，固定供應(yīng)商物資占企業(yè)采購(gòu)物資的絕大多數(shù)，是保證生產(chǎn)供應(yīng)、降低采購(gòu)成本需要的因素。因此，此類(lèi)供應(yīng)商需要通過(guò)嚴(yán)格的審查和篩選，建立完善的評(píng)估制度加以管理，并與之建立起長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，以保障貨源充足與價(jià)格穩(wěn)定。在采購(gòu)方面，根據(jù)供應(yīng)物資的使用性質(zhì)和生產(chǎn)組織形式

19、，可通過(guò)兩種方式進(jìn)行采購(gòu)：1）以協(xié)議的方簽訂年度的總訂貨量和單價(jià)，隨時(shí)發(fā)出供貨指令進(jìn)行進(jìn)貨；2）以明確的訂單進(jìn)行階段性的供貨。尤其在采購(gòu)價(jià)格控制方面，應(yīng)定期進(jìn)行系統(tǒng)地詢(xún)價(jià)，以便采集價(jià)格資料和相關(guān)信息來(lái)支持對(duì)采購(gòu)成本的控制，決定是否對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行再談判或者更換新的供應(yīng)商。另外，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)評(píng)估制度中質(zhì)量、服務(wù)、供貨期穩(wěn)定性等各方面的狀況。 對(duì)于非生產(chǎn)物資，供應(yīng)商一般是臨時(shí)的，此類(lèi)物資的采購(gòu)主要是為了滿(mǎn)足日常需要、新

20、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)急需、設(shè)備維護(hù)等，一般采用合同或者現(xiàn)金方式，直接批量進(jìn)行采購(gòu)。 招標(biāo)——杠桿型物資採(cǎi)購(gòu)7、合作夥伴關(guān)係。 質(zhì)量問(wèn)題引發(fā)的實(shí)質(zhì)問(wèn)題，績(jī)效監(jiān)督不利。 不合理。,例題：第五章案例2（P130-135）,1、結(jié)合P115-117，采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)有原材料降價(jià)達(dá)標(biāo)情況、原材料質(zhì)量達(dá)標(biāo)情況、原材料交貨達(dá)標(biāo)情況、原材料交貨周期達(dá)標(biāo)情況、原材料供應(yīng)商數(shù)量減少情況、ISO90

21、00認(rèn)可供應(yīng)商比例情況等， 指標(biāo)不全面，還缺乏庫(kù)存周轉(zhuǎn)等。2、采購(gòu)績(jī)效努力方向不全面，指標(biāo)注重的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而缺乏非財(cái)務(wù)指標(biāo)。,第七章,7.1.1 采購(gòu)的特征及其在供應(yīng)鏈管理中的作用 P173-175 特征 P173-174 作用 P174-1757.1.2 技術(shù)進(jìn)步對(duì)採(cǎi)購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的影響 P175-1777.1.3 現(xiàn)代技術(shù)（信息技術(shù)）在採(cǎi)購(gòu)與供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用 P177-178,例題：第七章案

22、例1（P178-183）,1、H公司的采購(gòu)管理存在的諸多問(wèn)題具有普遍性，最根本癥結(jié)在于信息暢通問(wèn)題，因?yàn)槟壳癏公司存在多個(gè)系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行，且系統(tǒng)之間信息不能有效溝通，導(dǎo)致采購(gòu)與供應(yīng)效率低下。2、H公司的采購(gòu)管理優(yōu)化措施不夠全面，比如說(shuō)對(duì)于員工的加班和高辭職問(wèn)題，雖然出的是信息管理問(wèn)題，但是沒(méi)有這塊的解決方案，可以采取給采購(gòu)人員進(jìn)行信息系統(tǒng)的培訓(xùn)，提高采購(gòu)人員的信息處理能力，進(jìn)而優(yōu)化H公司的采購(gòu)管理。3、供應(yīng)商參與生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)和設(shè)計(jì)有

23、利于提高生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)速度，縮短研發(fā)時(shí)間，進(jìn)而降低研發(fā)成本，同時(shí)有利于降低研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)的雙贏的局面。,第八章,8.1.1 供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和選擇 P201-2058.1.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理 P205-207,例題：第八章案例1（P207-217）,1、YSK公司改進(jìn)后的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括三個(gè)層次，第一層為供應(yīng)商的綜合績(jī)效，第二層為依據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源劃分的準(zhǔn)則層，如產(chǎn)品、企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部、合作

24、性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等4個(gè)方面，第三則是具體的績(jī)效指標(biāo)。 這些部分具有共性，可以應(yīng)用于其他企業(yè)。2、YSK公司在選擇供應(yīng)商時(shí)遵循的原則是ABC分類(lèi)法，其供應(yīng)商管理遵循的流程為：①選擇候選供應(yīng)商②審核候選供應(yīng)商③產(chǎn)品確認(rèn)④生產(chǎn)認(rèn)證⑤確定合格供應(yīng)商名錄⑥月度考評(píng)⑦年度考評(píng)3、YSK公司采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理中還需改進(jìn)的地方有： ①與供應(yīng)商信息共享②與供應(yīng)商構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系4、考慮供應(yīng)商的合作時(shí)，考慮的指標(biāo)有戰(zhàn)略、文化和信息

25、平臺(tái)的兼容；這些指標(biāo)較為全面，因?yàn)樗押献魃婕暗亩喾矫婢紤]到了。,第十二章,12.1.1 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理思想發(fā)展趨勢(shì) P295-29712.1.2 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理技術(shù)發(fā)展趨勢(shì) P297-29812.1.3 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì) P298-299,案例分析報(bào)告的寫(xiě)作,◆前言 ○摘要/什么企業(yè)/供應(yīng)鏈/主要問(wèn)題/解決方案◆背景分析 ○根據(jù)案例的情況 ○產(chǎn)品分析 / 供應(yīng)鏈類(lèi)型 / 市場(chǎng)環(huán)境分

26、析 / 企業(yè)戰(zhàn)略分析 / 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) / SCOR模型 / 供應(yīng)鏈績(jī)效 / ABC分析法……◆識(shí)別問(wèn)題并要點(diǎn)分析 ○現(xiàn)狀中存在的問(wèn)題是什么 ○對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析 ○得出結(jié)論：?jiǎn)栴}的根本原因是什么◆改進(jìn)建議與方案 ○針對(duì)提出的問(wèn)題 ○改進(jìn)建議/方案/措施…… ○必要時(shí)對(duì)建議或方案進(jìn)行評(píng)估與評(píng)價(jià)◆結(jié)語(yǔ),P25 第四題,一、前言： 美國(guó)W公司在美國(guó)彈簧熱處理設(shè)備生產(chǎn)行

27、業(yè)中處于領(lǐng)先地位，客戶(hù)信譽(yù)好，其產(chǎn)品為高端產(chǎn)品。但成本過(guò)高的問(wèn)題影響到W公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)水平。W公司通過(guò)對(duì)其自身現(xiàn)狀的分析，找出上述問(wèn)題的具體原因，并通過(guò)實(shí)施全球采購(gòu)管理方法，保持了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)了良性發(fā)展。,二、正文： 我們可以運(yùn)用SWOT分析法，了解W公司目前的具體現(xiàn)狀如下： W公司目前的優(yōu)勢(shì)，就是其在所處的行業(yè)中靠多年經(jīng)營(yíng)打造出的產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)和顧客的認(rèn)可，是行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)；同時(shí)，W公司和供應(yīng)商及

28、同行也保持著良好的關(guān)系，這對(duì)W公司的發(fā)展來(lái)說(shuō)是很有利的。 W公司的劣勢(shì)：成本過(guò)高，影響了企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)水平。 W公司的威脅：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，如何在市場(chǎng)上保持優(yōu)勢(shì)，是W公司目前遇到的最大的挑戰(zhàn)。,三、分析：根據(jù)上述的企業(yè)現(xiàn)狀，我們可以作出如下分析：1、從內(nèi)部來(lái)看，W公司的組織結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)，管理上主觀色彩嚴(yán)重，在采購(gòu)方面反映出的問(wèn)題主要有： 1）采購(gòu)成本過(guò)高：貨源地太集中，主要從美國(guó)本土采購(gòu)，這是

29、造成其成本高的直接原因； 2）采購(gòu)流程不規(guī)范：部門(mén)之間缺乏溝通協(xié)調(diào)，工作具有較大隨意性； 3）采購(gòu)人員績(jī)效評(píng)估體系不完備，甚至沒(méi)有針對(duì)關(guān)鍵的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，不利于公司整體效益的提高； 4）庫(kù)存水平高，影響資金的有效利用和周轉(zhuǎn)水平，源自于沒(méi)有科學(xué)的庫(kù)存管理方法。,三、分析：根據(jù)上述的企業(yè)現(xiàn)狀，我們可以作出如下分析：2、從外部來(lái)看，W公司未能建立供應(yīng)商管理體系，在對(duì)供應(yīng)商的選擇、評(píng)估、管理上，沒(méi)有實(shí)施系統(tǒng)而有效的管理，從而

30、直接導(dǎo)致庫(kù)存管理上的問(wèn)題，造成采購(gòu)成本和管理成本的增加。 所以，W公司亟需在組織重組的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)完善的全球采購(gòu)流程，來(lái)降低成本。,四、建議： 根據(jù)上述的分析，可以看出W公司目前所產(chǎn)生的問(wèn)題的根本原因是其組織結(jié)構(gòu)的不合理，重要原因在于其采購(gòu)流程的不完善，對(duì)此，W公司提出相關(guān)的改進(jìn)辦法如下：1、重組和改革組織機(jī)構(gòu)，從戰(zhàn)略角度來(lái)改善采購(gòu)在組織中的地位；2、改變采購(gòu)方式和流程： 1）采購(gòu)方式：基于貿(mào)易商和目標(biāo)市場(chǎng)

31、辦事處的方式，從全球范圍來(lái)選擇更加物美價(jià)廉的貨源，降低成本，提高質(zhì)量； 2）全球采購(gòu)流程：通過(guò)建立供應(yīng)商資格認(rèn)證體系和供應(yīng)商的全面評(píng)估和管理，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低了采購(gòu)成本，同時(shí)，也提高了企業(yè)的運(yùn)作效率。3、建立內(nèi)外部溝通的平臺(tái)。,五、結(jié)論： W公司通過(guò)全球采購(gòu)策略為其保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作出了巨大貢獻(xiàn)，促進(jìn)了企業(yè)的良性發(fā)展。但，在實(shí)施過(guò)程中，還有需要改進(jìn)的地方，就是W公司的改進(jìn)方案中側(cè)重于外部的改進(jìn)，即供應(yīng)商的管理

32、，但對(duì)于內(nèi)部的流程和部門(mén)之間的溝通問(wèn)題，還需要進(jìn)一步地解決，才可以讓企業(yè)內(nèi)外兼顧，從更加全面的角度提升整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和利潤(rùn)水平。,案例分析中的常見(jiàn)直接原因：信息系統(tǒng)不健全物流管理方式落后資金不足常出現(xiàn)的根本原因：組織機(jī)構(gòu)不合理，多頭管理或機(jī)構(gòu)臃腫；職能部門(mén)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配甚至有沖突；管理方式落后回答案例的幾種常見(jiàn)問(wèn)題：每個(gè)行業(yè)的不同特點(diǎn)及競(jìng)爭(zhēng)狀況（決定了其供應(yīng)市場(chǎng)狀況、買(mǎi)賣(mài)雙方的地位以及合作、物流特點(diǎn)、需求情況及

33、變化）物流管理方面（運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存等）資金運(yùn)用以及財(cái)務(wù)狀況,常見(jiàn)的解決問(wèn)題策略（談判）,目的：實(shí)現(xiàn)己方談判目標(biāo)的同時(shí)達(dá)致雙贏1、避免爭(zhēng)論（聆聽(tīng)，婉轉(zhuǎn)提出不同意見(jiàn)，休會(huì)）2、拋磚引玉3、留有余地4、避實(shí)就虛5、保持沉默6、忍氣吞聲7、情感溝通8、先苦后甜9、最后期限,雙贏策略與技巧（談判）,開(kāi)誠(chéng)布公（視對(duì)方為唯一談判對(duì)象；把握合適時(shí)機(jī)；不要涉及太多問(wèn)題）休會(huì)（接近尾聲；陷入低谷；出現(xiàn)僵局；一方明顯不滿(mǎn)時(shí)；出現(xiàn)難題

34、時(shí)）以退為進(jìn)（留有余地；讓對(duì)方先講；適當(dāng)讓步；理解對(duì)方）情感交流假設(shè)條件策略（試探對(duì)方對(duì)問(wèn)題的重視程度；提問(wèn)時(shí)機(jī)；正確估計(jì)可能結(jié)果）有限權(quán)力尋找契機(jī)（耐心；了解對(duì)方；善于判斷形勢(shì)；將危機(jī)變?yōu)檗D(zhuǎn)機(jī)）從容不迫（控制情緒；善用“沉默”）,對(duì)己有利的策略與技巧（談判）,聲東擊西先苦后甜最后期限攻心為上疲勞戰(zhàn)術(shù)出其不意得寸進(jìn)尺吹毛求疵各個(gè)擊破,有限讓步（談判）,目標(biāo)價(jià)值最大化原則剛性原則（讓步的力度只能先小后大）清