人力資源管理培訓與開發(fā)(ppt 134頁)

1、人力資源管理：培訓與開發(fā),課前練習：方案設計,A公司正在對公司的中層管理人員進行項目管理培訓。假如你是A公司培訓中心的負責人，請設計一份調查問卷，向被培訓人員了解本次的培訓效果。,課前提示,如何設計調查問卷？如何衡量培訓效果（包括哪些內容）？如何達到最好的培訓效果？如何確定培訓需求？如何起草培訓制度？如何實施培訓管理……,培訓與開發(fā),在你購買一臺設備時，你會留一部分錢用于維護。難道對人來說不也是這樣嗎？——摩托羅拉總裁培訓是

2、提高企業(yè)競爭力的秘密武器。——國外某公司董事長卡斯沃里培訓常?？梢蕴岣吖と说哪芰?，給他們以動力，反過來又會獲得更高的生產率和更大的獲利能力。——人力資源管理教授蒙迪和諾埃培訓很貴，不培訓更貴?！上滦抑髽I(yè)的成功：19世紀靠資本，20世紀靠技術，21世紀靠培訓。,培訓的第一大誤區(qū)：培訓就是崗位職務培訓,培訓應當是全方位的，除了崗位職務培訓外，還應當有創(chuàng)新和學習能力、企業(yè)文化培訓等等。崗位職務培訓是最基本的培訓，如果企業(yè)中的成

3、員連最基本的崗位職務要求都達不到，企業(yè)不用說發(fā)展，就連生存恐怕都難。但是現代經濟的發(fā)展，一方面越來越需要協作精神，以合作求競爭，以競爭求發(fā)展，因此對員工除崗位的基本要求外還應該進行溝通能力，組織協調能力，沖突處理能力等方面的訓練。另一方面，由于企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境日益多變，這要求企業(yè)能適應環(huán)境調整自身以及企業(yè)內成員適應環(huán)境調整自身。在此情形下，成員的學習能力和創(chuàng)新能力的培訓也就日顯重要。 除此之外，一個需要重視的培訓是企業(yè)文化的培訓，良好

4、的企業(yè)文化是營造企業(yè)核心優(yōu)勢必不可少的基本要素。通用電氣（GE）公司之所以能取得如此驕人的業(yè)績，是與其實施的價值管理密不可分的。,第一講 培訓原則與培訓制度,第一講 培訓原則與培訓制度一、培訓與開發(fā)的定義：1、培訓：企業(yè)生產經營活動的一個環(huán)節(jié)。新雇員或現有雇員（對象），完成本職工作所必需的基本技能（內容）。2、開發(fā)：管理開發(fā)。傳授知識、轉變觀念或提高技能，以改善當前或未來管理工作績效。3、最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹

5、配。改變員工工作行為，提高工作績效。4、培訓與開發(fā)的關鍵：工作行為的有效提高。,案例：行為變化,在由公司舉辦的基層主管的培訓班上，帕特總是坐在前排。該培訓項目的主要內容是在工作中如何授權給員工。在教師講課時帕特會同意地點頭，她完全理解了為期兩天的研討班中所講的內容。培訓結束后帕特回到了所在部門，繼續(xù)采用10年來一直遵循的管理模式，一種除了她自己外不對任何人授權的模式。雖然她理解了研討班提供的材料，但是她沒有應用所學的知識，從而未對組織

6、產生益處。,二、實施培訓與開發(fā)的目的,1、提高工作績效水平，提高員工工作能力。2、增強組織或個人的應變和適應能力。3、提高和增強員工對組織的認同。三、現代企業(yè)培訓與開發(fā)工作的特性1、經常2、超前：理論前沿（太多的理論等于沒有理論；人類所承受的災難，更多的不是大自然造成的，而是我們所抱的錯誤思想造成的；人類歷史的滾滾向前，正是來源于對新思想的信奉）3、后延：長期目標，適應變化的環(huán)境和市場需求,培訓的新變化,1、培訓目標由管理知

7、識傳授轉變到提高市場競爭能力 企業(yè)管理從內生性到外向性，重視經理人員非常規(guī)性的創(chuàng)新能力、駕馭市場能力和開拓進取等方面能力的培養(yǎng) 。例如，印第安娜大學和麻省理工學院的巴森商學院將傳統(tǒng)的 MBA必修課程中的金融，市場、統(tǒng)計和會計課的課時大量壓縮，代之以名為“創(chuàng)造性思維與統(tǒng)籌決策”的多學科相互交叉的系列課程。丹佛爾大學商學院的研究生院則大量壓縮經濟學、法學等常規(guī)性課程，用多于常規(guī)的時間給學員開設“環(huán)球時代管理”的綜合性課程。以MIT

8、斯隆管理學院為代表的企業(yè)經理人員培訓計劃中，則著重強調創(chuàng)新管理和現代生產管理方面的內容。 2、培訓內容由著重理論學習轉變到注重提高解決企業(yè)實際問題的能力,培訓的新變化,3、培訓取向由主要面向全業(yè)內部和國內市場，轉變到面向國際市場，旨在提高國際開發(fā)經營能力 ：日本的“國際人”培訓；德國大眾的“世界經理人”培訓；韓國的“世界文化”培訓4、培訓管理由企業(yè)或培訓機構的個別行為轉變到國家或地區(qū)的戰(zhàn)略行為 5、培訓形式由單純的封閉式課堂教學轉

9、變到注重實踐提高商業(yè)行為能力（瑞典哥德堡的喬爾馬斯工業(yè)大學開設的企業(yè)家實用研究生課程班）,培訓的第二大誤區(qū)：可有可無,持這種觀點的企業(yè)認為培訓是一件可有可無的事情，或者認為培訓只不過是那些高新技術企業(yè)才應該重視的事，至于傳統(tǒng)產業(yè)企業(yè)就沒有這個必要。這種觀點的根源是一些企業(yè)，特別是一些企業(yè)的經營者對培訓的重要性認識仍然比較模糊。培訓的重要性：一、一般的培訓，尤其是針對性強的職業(yè)培訓，可以直接提高員工的工作熟練程度和工作效率；二、涉及企

10、業(yè)文化的培訓則可以提高企業(yè)員工的團結和協作精神，提升凝聚力和士氣，從長遠上促進企業(yè)的發(fā)展；三、在企業(yè)改制和戰(zhàn)略調整時，培訓可以幫助目前已不適應崗位要求的員工達到崗位要求，從而留住歸屬感較強和已適應企業(yè)文化的成員，降低外部招聘可能帶來的一些不利影響。第三點對我國的一些國有企業(yè)尤為重要。,四、企業(yè)培訓部（中心）,1、任務：職工的知識、技能與態(tài)度；企業(yè)的管理水平、產品質量和經濟效益；提高職工的工作能力和對企業(yè)的責任感；激勵職工，減少流失；幫助

11、企業(yè)解決經營管理業(yè)務中的問題，促進企業(yè)的生產發(fā)展和服務升級。2、職能：制定年度培訓計劃，檢查執(zhí)行情況；制度年度培訓預算；了解各級各類人員的培訓需求，制定相應的培訓計劃；安排培訓課程與活動；管理職工培訓檔案；開發(fā)和充分利用培訓資源，服務于企業(yè)培訓業(yè)務。,五、培訓的7大基本原則,1、戰(zhàn)略原則：企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，實現企業(yè)的發(fā)展目標（最終目的）——既要符合企業(yè)整體發(fā)展需要，又要滿足目前工作需要（所以每一個培訓項目實施前都要進行培訓需求調查）；

12、以戰(zhàn)略的眼光考慮和組織培訓工作。2、長期性原則：大量人力、物力的投入可能會影響當前工作。投入就有效果（知識、技能）/后延性（態(tài)度、觀念等）。,培訓的長期性原則：摩托羅拉對員工的教育培訓,在摩托羅拉，教育培訓既是公司的責任，也是員工個人的權利和發(fā)展機會。該項承諾支持員工在技術和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的職業(yè)培訓并鼓勵員工參加。每一個新員工都要接受入職教育培訓，培訓課程包括摩托羅拉發(fā)展史、企業(yè)文化、員工教育與發(fā)展計劃、公司人力資源部

13、的相關政策、公司的規(guī)章制度及獎懲條例。公司每年為每個員工提供各種層次的在職培訓，在美國，公司與菲尼克斯大學合作為員工提供在職MBA培訓。公司在教育培訓方面的持續(xù)投入，使員工在技術、知識和能力上不斷提高，故此摩托羅拉在同業(yè)競爭中一直保持領先地位。,五、培訓的7大基本原則,3、按需施教、學以致用：掌握技能、完成工作，提高企業(yè)經濟效益（最終目的）；知識、技能和態(tài)度（內容）；從工作實際需要出發(fā)（與職位、培訓對象的年齡、知識結構、能力大小、思想等

14、結合）。,觀點：培訓員工的態(tài)度、知識與技能,員工在工作中的績效取決于員工的態(tài)度，知識，技能這三個因素。如果員工在這三個方面得到提高就會大大地提高工作的績效，這正是許多企業(yè)培訓員工的目的，但企業(yè)在培訓時沒有注意到，其實態(tài)度，知識，技能是三個不同的范疇，需要用不同的方法培訓。態(tài)度是指員工對待工作的看法。一個員工對待工作的態(tài)度是長期逐漸形成的，不可能通過幾天的培訓就可以改變，而在一個公司中薪資福利和公司的管理對員工態(tài)度的影響遠遠大于培訓的影

15、響，所以在最初的定義中，態(tài)度是不可以培訓的。希望通過培訓來改變員工的態(tài)度是現在企業(yè)在做培訓中常犯的一個錯誤。制度改變人的態(tài)度。員工的知識是通過長期的學校教育和不斷的自學取得的，對于一個在職員工，其主要任務是工作，同時他們也沒有時間進行系統(tǒng)的理論知識的學習。,觀點：培訓員工的態(tài)度、知識與技能,員工培訓的重點是工作技能。 ◎技能是一個人在工作中的行為，而這種行為是在工作中自然流露的習慣行為。習慣行為的關鍵是習慣，而不是你是否知道，

16、是否會做，所以培訓習慣行為就必需反復演練，使它成為習慣。所以培訓中的重點應該是對行為的反復練習，這才是培訓的目的。而我們現在還經常聽到在培訓中要少練習多講解的要求，光知道了沒有用處，這是對公司培訓費用最大的浪費。很多培訓人員和學員沒有認識到這一點，在培訓中追求新的理論，新的知識，對行為的演練不屑一顧，這是現在企業(yè)培訓中最大的誤區(qū)。 ◎至今我們仍然用的銷售技巧是美國人K strong 1930年提出的專業(yè)銷售技巧，許多銷售人員追

17、求更新的更有效的銷售技巧卻沒有養(yǎng)成一個專業(yè)的交換名片的習慣行為。,觀點：培訓員工的習慣行為,要培訓習慣行為，培訓課程在設計中就要使學員的演練成為課程的重點和主要內容。許多跨國公司的銷售培訓都有3-4天，就是因為加大了學員演練的時間。要培訓習慣行為就必需有足夠寬敞和靈活的培訓場地。并不是20人培訓就租用20人的會議室，培訓不是會議，20人的培訓至少要租用50人的會議室。培訓習慣行為是一個長期的過程，所以培訓的真實效果并不是在培訓結束時能

18、夠評估的，培訓結束時能評估的僅僅是培訓員的培訓技巧。培訓的真正效果取決于學員是否在工作中反復地應用學習的行為，而學員通常不會主動地使用一種不熟悉的行為，這就要求必需有人能夠提醒督促他們在工作中使用這些行為，而這個人正是學員的主管經理。所以培訓的效果掌握在主管經理的手中。如何轉變經理人員的角色認知，使他們從過去監(jiān)督，控制轉向激勵輔導將是企業(yè)培訓成功的關鍵。,五、培訓的7大基本原則,4、全員教育培訓和重點提高相結合：所有員工（基礎）；重點培

19、訓對企業(yè)發(fā)展有關鍵作用的領導人才、管理人才和工作骨干，優(yōu)先培訓急需人才；職務分析（任職標準）；內容兼顧專業(yè)知識技能與職業(yè)道德。5、主動參與：每年度末的“年度培訓需求表”（員工申請——負責人確定主要和次要的培訓內容）。,重點培訓：波音公司的領導培訓,領導培訓是波音公司最具特色的員工培訓項目。所有擔任領導職務的波音經理和員工，都有資格參加領導培訓中心的課程。目前，該中心主要培訓那些職業(yè)生涯轉型的經理們。 核心課程包括“向經理層過渡”、“

20、當好中層經理”、“戰(zhàn)略領導研討會”、“高級管理人員項目”以及“全球領導人項目”。這些課程旨在滿足領導者在個人職業(yè)生涯中各個時期的教育需要。 為開發(fā)這些核心課程，全公司的經理和高級管理人員都要明確指出其事業(yè)轉折點。所謂轉折點是指他們離開自己熟悉的工作崗位，承擔起與以往不同、更具挑戰(zhàn)性的新職責的時期。他們普遍認為存在著５個事業(yè)轉折點：第一次擔任管理職務；準備擔任中層管理職務；準備擔任高級管理職務；擔任高級管理職位的初期；迎接作為全球領導人

21、的挑戰(zhàn)。在不同時期公司會安排不同的課程。 四種領導才能：商業(yè)領導才能、經營領導才能、人力資源管理領導才能以及人性化領導才能。,觀點：大多數公司人力資源培訓中的“馬太效應”,大學畢業(yè)后四年，“路徑依賴”，分形與混沌理論中“對初始條件的無限依賴”。公司缺乏規(guī)范的體制。注重入職教育，而忽視在崗人才開發(fā) 不計培訓成本、培訓效益不佳,培訓原則：從被動到主動,中國的雇員習慣于將培訓視作一個被動的過程，他們只感興趣于講師所教的內容以及布置的作業(yè)

22、。導致了中國企業(yè)內部中個人權力“小王國”現象，員工被要求不能偏離其限定的權限，從而產生了畏避風險、依賴上級等特殊文化現象。 要扭轉我國企業(yè)員工的被動習慣，可以從培訓的主動開始第一步。在這方面，外企的做法值得效仿。 朗訊公司決定，要讓每位管理人員和２４００名網絡系統(tǒng)銷售人員都制定自己的個人發(fā)展計劃。,案例：松下電器員工培訓的申請方式,為了適應事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門規(guī)定了下列培訓申請辦法：第一，自己申請制度：員工工作一段時間后，可

23、以自己主動向人事部門"申請"，要求調動和升遷，經考核合格，也可以提拔使用。第二，社內招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥。第三，社內留學制度：技術人員可以自己申請、公司批準、到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業(yè)知識。公司則根據發(fā)展需要 ，優(yōu)先批準急需專業(yè)的人才去學習。第四，海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學

24、生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。,五、培訓的7大基本原則,6、嚴格考核的擇優(yōu)獎勵：嚴格考核，檢驗培訓質量。尤其是對不涉及錄用、提拔或安排工作而是提高素質的培訓，擇優(yōu)獎勵受訓人員就成為調動其積極性的有力杠桿。現代企業(yè)中的培訓被員工視為一種激勵。,嚴格考核和擇優(yōu)獎勵：培訓不可忽視的原則,為確保培訓的有效執(zhí)行，培訓組織者必須改變將培訓視為臨時性、隨意性、簡單化的工作的觀念，將員工培訓放到人力資源管理的高度

25、來理解，同企業(yè)的任何資源的管理一樣都必須有一個完善的培訓系統(tǒng)作為培訓實施的保證。包括培訓的組織機構、培訓的制度、培訓的計劃、員工訓練的原則、辦法以及相應的培訓手冊、培訓教材、考核、評價的辦法等。,五、培訓的七大原則,7、投資效益：（智力）投資行為，投入（容易計算）產出（回報較難量化，長期還是短期？）分析（投資收益高于實物投資收益）。培訓成本（會計成本和機會成本、直接成本和間接成本）和培訓產出（不等于經濟核算，包括潛在的或發(fā)展的因素、社會

26、的因素）。成本效益比率（或投資回報率）=回報/投資=（培訓收益-培訓成本）/培訓成本。,培訓的第三大誤區(qū)：培訓就是花錢,人員培訓不僅僅是費用的支出活動。人員培訓固然要付出一定的成本，但是，撇開企業(yè)開展培訓帶來的長期收益不說，培訓活動本身也是可以直接帶來收益的，培訓具有自行增殖性。有很多企業(yè)利用人員培訓的機會，把企業(yè)在生產經營過程中遇到的問題拿出來供參加培訓的人員進行討論研究，相互啟發(fā)，最終找到解決問題的辦法，既達到了培訓的目的，又解

27、決了公司所面臨的問題，一舉兩得。培訓本身可以為決策、為企業(yè)生產經營帶來收益。,培訓理念：不是消耗，而是投資,人力資本需要培訓才能增值，離開了培訓只能是不斷折舊、貶值。不僅普通員工如此，企業(yè)的管理者更是這樣。我們很多企業(yè)虧損的一個重要原因其實是經營者素質的欠缺，他們認識不到自身的人力資本正在不斷退化貶值，只是一味在產權問題上轉圈圈。于是陷入了這樣一個惡性循環(huán)：不重視培訓→ 素質低、人力資本貶值→ 只拼物質資本競爭（最典型的是彩電價格戰(zhàn)

28、）→ 虧損→ 忙著扭虧、培訓成了被遺忘的角落（培訓的資金更緊張）→ 員工士氣低落、人力資本繼續(xù)貶值→……培訓并不是說一定需要很多資金投入，關鍵看領導是否重視，企業(yè)首先在培訓的觀念上要創(chuàng)新，把培訓當作一件投資回報率最大的投資來抓。,培訓理念：不是消耗，而是投資,在過去５０年間，西方組織和企業(yè)的培訓費用一直在穩(wěn)定增加。美國企業(yè)每年在培訓上的花費約３００億美元，約占雇員平均工資收入的５％。目前，已有１２００多家美國跨國公司包括麥當勞都開辦了

29、管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學。 培訓費用的巨額增長說明外企管理思想的變化。大通曼哈頓銀行就規(guī)定：“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”。韋爾奇任ＧＥ總裁以后，對幾乎所有部門削減成本，卻對它的培訓中心——克羅頓投資４５００萬美元，改善教學設備。企業(yè)培訓在國外已經有了100多年的歷史，國外的專業(yè)培訓機構做過實驗，企業(yè)在培訓中每投入1元錢將獲得25元的回報，美國的福特汽車公司對一次培訓效果的測試是每投入1元培訓費用，將

30、為企業(yè)帶來6元的回報 。,員工培訓投資回報,國外有關統(tǒng)計資料表明，對職工教育投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，它們的投入產出比為1：50。許多國家用于人力資本投資的力度正在加大。發(fā)達國家的人力資本的投資占國民生產總值的比例平均為6.5%，發(fā)展中國家平均為4%，世界平均水平為5.7%。“投資于培訓”已成為許多大企業(yè)大公司投資的重點。美國工商企業(yè)每年用于職工培訓的經費達2100億美元，全美有97%的企業(yè)為職工制定了培訓計劃。美國麥當

31、勞為培訓員工專門建立了一所培訓大學，IBM公司近幾年花費幾千萬美元用于員工培訓，大通曼銀行把是否參加培訓以及培訓的好壞作為員工提職晉級的重要依據，在其規(guī)定上有一條："凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇"。海爾大學始建于1999年12月26日，現在每個月到海爾大學接受培訓的國內外各類企業(yè)、機關單位的中高級管理人員已達700余人，參觀交流及調研編寫案例的人員每月也超過400余人。據冶金部的統(tǒng)計，鞍鋼開展繼續(xù)教

32、育的投入產出比就達到1：20。,六、培訓制度的6大內容,1、培訓服務制度：培訓服務制度條款和培訓服務協約條款。（1）制度條款的3方面內容：培訓前的申請——批準后簽訂培訓服務協議手續(xù)——參加培訓。（2）協約條款內容：申請人；培訓項目與目的；時間、地點、費用和形式；培訓后要求達到的技術和能力水平；在企業(yè)服務的時間和崗位；違約補償；部門經理意見；簽名。,六、培訓制度的6大內容,2、入職培訓制度：6大主要內容和條款——意義和目的；人員；缺席

33、者的解決措施；責任區(qū)（部門經理或培訓管理者）；基本要求；方法。3、培訓激勵制度：崗位任職資格要求；業(yè)績考核標準；晉升規(guī)定；分配原則（即任職、考核、晉升和分配）。4、培訓考核評估制度：對象；執(zhí)行組織；標準區(qū)分；主要方式；評分標準；結果的簽署確認；結果備案；結果證明（證書）；結果使用。5、培訓獎勵制度：目的；執(zhí)行組織和程序；對象；標準；執(zhí)行方式。6、風險管理制度：是投資就有風險。制度化的風險規(guī)避需考慮：勞動關系（《勞動法》）；明確雙

34、方的權力義務和違約責任（培訓合同）；培訓成本分擔、受訓者的服務期限、保密協議與違約補償（培訓合同）；培訓成本的分擔與補償（“利益獲得原則”）。,七、起草培訓制度草案（5大內容）,1、制定培訓制度的依據2、實施培訓的目的或宗旨3、培訓制度實施的辦法4、培訓制度的核準與施行5、培訓制度的解釋與修訂,模擬試題,一、選擇（單選或多選）1、（）是培訓與開發(fā)的關鍵所在。A、傳授給員工完成本職工作所需的技能B、工作行為的有效提高C、增

35、強組織或個人的應變和適應能力D、使員工的個人素質與工作需求相匹配2、現代企業(yè)培訓與開發(fā)工作的特性是（）A、經常性 B、超前性C、公平性 D、戰(zhàn)略性E、后延性,模擬試題,3、（）是制定培訓的基本原則。A、戰(zhàn)略原則 B、長期性原則C、主動參與原則 D、投

36、資效益原則E、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則4、（）是培訓服務制度的內容A、培訓激勵制度 B、培訓考核評估制度C、培訓獎懲制度 D、培訓服務制度條款E、培訓服務協約條款,模擬試題,5、培訓的配套激勵制度主要包括（）A、激勵制度執(zhí)行的方式和方法B、完善的崗位任職資格要求C、公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準D、公平競爭的晉升規(guī)定E、以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t,

37、模擬試題,二、判斷1、有的員工培訓項目有立竿見影的效果，但有的培訓要在一段時間以后才能反映到員工工作效率或企業(yè)經濟效益上，尤其是管理人員和員工觀念的培訓。2、企業(yè)組織員工培訓的目的在于通過培訓讓員工掌握必要的知識技能，以完成規(guī)定的工作，最終為提高員工素質服務。3、鑒于很多培訓只是為了提高素質，并不涉及錄用、提拔或安排工作問題，因此，對受訓人員擇優(yōu)獎勵就成為調動其積極性的有力杠桿。4、員工培訓是企業(yè)的一種投資行為，和其他投資一樣，

38、也要從投入產出的角度考慮效益大小及遠期效益、近期效益問題。5、培訓投資成本是指投資的會計成本。6、根據“利益補償原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。,模擬試題,三、簡答1、培訓制度的具體內容包括哪些？四、方案設計題請根據你所在公司的具體情況，設計一份員工教育訓練實施辦法。,培訓管理與學習型組織,培訓已經被廣大HR專家和企業(yè)高層管理人員一致認為是造就學習型組織的基礎：21世紀最成功的企業(yè)是學

39、習型組織 1994～1997年連續(xù)4年入圍“世界500強”的前10名世界級頂尖企業(yè)，按學習型與非學習型排序，各取前3名進行企業(yè)效益對比，結果是： 非學習型企業(yè)前3名：1994～1997年，利潤之和為20.561億美元，銷售利潤為0.11％。學習型企業(yè)前3名：1994～1997年，利潤之和為717.953億美元，是非學習型企業(yè)前3名的35倍；銷售利潤率為4.25％，是等級權力控制型企業(yè)前3名的39倍。 不論利潤絕對數還是銷售利潤率

40、，學習型企業(yè)都比非學習型企業(yè)高出30多倍，《財富》：90年代成功的企業(yè)是構建學習型組織的企業(yè)。 世界500強企業(yè)，平均壽命只有40～50年，中國企業(yè)平均壽命3～5年，民營企業(yè)為2.9年。,第二講 培訓管理,觀點：培訓需求分析能實現企業(yè)的商業(yè)利益 ◎培訓只能提高“能力”（Compentency），細分下來包括知識、態(tài)度與技能（SKA），可是對多數中國企業(yè)與員工來說，需要提高的能力可就太多啦！從何入手呢？培訓如何幫助企業(yè)商業(yè)利

41、益的達成呢？ ◎必須要與企業(yè)的經營戰(zhàn)略與目標密切掛鉤，自上而下，落實到公司的運作流程、職能部門、最終落實到具體人員上。因此，要促進培訓效果是從培訓需求分析（TNA）就要開始著手的，一個具有商業(yè)意識的培訓管理人員與高級管理人員的大力支持是必不可少的。當TNA與企業(yè)經營密切掛鉤后，將培訓需求進行輕重緩急排序，再進行培訓方案與師資的篩選，在考慮培訓內容設計與講師選擇時，尤其重要的是要考慮到“工作適應性”的問題。培訓最常見的問題是上課

42、感覺不錯，學員也挺高興，但工作時還是老樣子，業(yè)績改善當然談不上了。于是培訓費就變成了“娛樂費”。哪里出了問題呢？,觀點：培訓需求分析能實現企業(yè)的商業(yè)利益,以上問題與參加培訓人員后續(xù)的沒有反復運用培訓所學有關，但更多的問題發(fā)生在培訓實施時的工作適應性過低，即與學員平時的工作環(huán)境相差太大。比如說，外企的工作氛圍與國企相去甚遠，拿多數外企的某些管理方法用在國企講課是可以的，但事實上在學員的工作環(huán)境中是不具備可操作性的。因此，培訓課程的設計必須

43、要保證是以學員為中心的，而不能以講師為中心。否則，培訓就不能稱之為“培訓”（Training），而只能稱之為“學習”（Learning ）或“教育”（Education）。有了一個清晰的TNA,一個高工作適應性的培訓方案與實施，要保證培訓的成功還需要培訓后激勵學員反復回顧與實踐。學過開車的人都知道，拿到駕照的人幾乎可以馬馬虎虎上路開車了，但其后如果半年都沒有開一次車，多數人都不能順利開車了。熟能生巧，就是這個原因。一個跟企業(yè)經營目標

44、密切掛鉤的培訓體系設計，一個高工作適應性的培訓實施，與練習練習再練習的培訓后實踐，才能保證企業(yè)投入的每一分錢用在刀刃上。在整個過程中，學員所在企業(yè)的高級管理人員、部門主管、人力資源部門、學員本人、培訓提供者五方的努力才能保證培訓為企業(yè)商業(yè)利益的實現做出積極貢獻，才是一個有效的培訓。,一、培訓與開發(fā)的需求分析,1、工作任務分析：結果應準確、規(guī)范，以此確定相應的培訓標準。2、人員需求分析：（1）人員的能力、素質和技能分析：滿足當前工作需

45、要；滿足組織發(fā)展的未來需要。（2）針對工作績效的評價3、組織需求分析：（1）組織的人力資源需求分析（2）組織的效率分析（3）組織文化的分析,確定培訓需求,1、員工行為或工作績效差異的是否存在 2、績效差異的重要性 3、培訓員工是否是最佳的途徑 人員需求分析（1）個人考核績效記錄。（2）員工的自我評量。（3）知識技能測驗。（4）員工態(tài)度評量。,成人的學習特性與企業(yè)員工培訓,成人教育理論家（著名美國成人教育

46、理論家諾爾斯、達肯沃爾德、梅立安等 ）所關注和致力研究的問題。。1、具有獨立的、不斷強化、自我指導的個性。 2、具有豐富多樣，并且個性化的經驗。（諾爾斯：成人的經驗是成人學習過程中一項寶貴的資源 ） 3、成人的學習目的明確，學習以及時、有用為取向，以解決問題為核心。（一項在中國在職人員中的調查表明：有80%以上的成人員工出于職業(yè)發(fā)展這類動機而參加學習活動） 4、成人的學習能力并不隨年齡的增長而明顯下降，在某些方面還具有優(yōu)勢。 （

47、現代成人學習理論認為：成人的學習能力在30歲時達到頂峰，30歲到50歲之間是平穩(wěn)的高峰期，50歲以后才開始下降；不少專家估計，成人大腦未曾利用的潛力竟高達90% ）,培訓的第四大誤區(qū)：隨意培訓,某些企業(yè)的培訓僅僅做表面文章，嚴重缺乏培訓需求分析。認為人家有培訓，自己也不能少。結果一：該培訓的人得不到培訓，該培訓的知識沒有培訓，而不該培訓的人或知識卻培訓了。二：當培訓的人員獲取的知識和技能在本企業(yè)用不上，反而在別的企業(yè)有用武之地時，可能會

48、“忘恩負義”地一走了之（“培訓是在為人作嫁衣”）。培訓只有真正落實到提高企業(yè)價值和提高有利于提高企業(yè)價值的員工工作技能上來，才能真正收到成效。 解決辦法：在任何一項培訓實施前進行培訓需求分析，解決“3W1H”，即在哪里需要培訓（Where），需要哪種類型的培訓(Which)，誰需要培訓(Who)，如何才能確保培訓的預期效果(How)。當然，培訓運作機制良好的企業(yè)往往根據績效考評來進行需求分析，但要注意區(qū)分影響績效的因素是能力不夠還是意

49、愿不強。屬于能力欠缺的要彌補技能知識，屬于意愿不強的要通過培訓端正其工作態(tài)度。,培訓的第五大誤區(qū)：培訓就是上課,培訓方式多種多樣，有課堂教學，有小組討論，有情境模擬等。對于一些在職培訓，如果過多采用傳統(tǒng)的授課方式，很可能收效不大。隨著改革開放的深入，對企業(yè)人員培訓工作的要求也愈來愈高。舊的觀念已不適應新的形勢要求，而要不斷樹立現代人員培訓的新知識和新觀念，開創(chuàng)人員培訓工作的新局面。企業(yè)培訓工作者是企業(yè)培訓工作的主體，在員工培訓中占據主

50、導地位，起著主導作用，他們承擔著培訓提高企業(yè)員工素質的重任，是企業(yè)培訓的具體實施者和落實者，關系到培訓效果的好壞、培訓質量的高低。看企業(yè)的競爭實力，首先要看員工素質，看員工素質，首先要看培訓人員的素質。將企業(yè)培訓的培訓者培訓成高素質的專業(yè)培訓人員，要加強培訓工作者本身的教育和培訓，要為他們創(chuàng)造成長的提供良好的環(huán)境，使之適應企業(yè)培訓工作的需要。,二、培訓的方法,☆coaching and mentoring, business games

51、, case study, conference method, behavior modeling, in-basket training, role playing, job rotation, programmed instruction——PI,computer-based training…… ☆實習、課堂教學、遠程學習和電視會議……,二、培訓的方法,1、講授法：傳統(tǒng)模式；優(yōu)點（同時實施于多名學員，所用時間與經費較少）和缺點

52、（被動、有限度的思考與吸收）；適宜于理論性內容（新制度或政策的介紹、新設備或技術的普及講座）。2、操作示范法：部門專業(yè)技能訓練的通用方法；職前實務訓練廣泛采用，適宜于較機械的工種；結合其他方法。3、案例研討法：集體討論（側重培養(yǎng)受訓人員對問題的分析判斷及解決能力；步驟：發(fā)生什么問題——問題因何引起——如何解決問題——今后采取何種對策；適宜于：中層以上管理人員。,案例研討法,企業(yè)管理人員培訓最為關鍵的是決策能力的培訓，而案例研討正是提

53、高管理人員決策藝術及其分析和解決問題的能力有效培訓模式。案例研討法的程序有三：一是案例的遴選。選擇案例要有真實性，是社會經濟生活中確實存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構案例；案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題并提出解決問題的手段。二是實際角色分析案例。教師將案例發(fā)給學員并提出問題讓學員預習案例；在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露；然后要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進行課堂發(fā)言

54、，在交流中教師引導發(fā)言，鼓勵交鋒，提倡創(chuàng)新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學員的實踐經驗，又體現了學員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧火花。三是進行案例的點評和升華。同一案例，由于學員能力、經歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上現實社會經濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結論。因此，教師在進行案例評點時要注意激發(fā)學員去思考、去探索、去創(chuàng)新。

55、這樣，在評點中，要結合學員的實踐；要注意每一方案的閃光點；要啟發(fā)學員去聯想、對比、創(chuàng)新；不要把結論約束在某一方案的窄巷里。總之，讓學員多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華，使學員有顯著提高。,二、培訓的方法,4、其他：管理游戲法、視聽法、討論法、現場個別培訓、職位扮演法等。,案例：惠普公司培訓時的職位扮演,依據惠普業(yè)務部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對ＩＴ行業(yè)和惠普的產品編寫的充滿實戰(zhàn)性的練習教案。讓銷售人員

56、用所學的知識、技巧和態(tài)度來應付、處理和引導客戶。這些經理多數都是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經理，這樣在角色扮演時，這些銷售經理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經驗，為員工做當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現。 人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。 將企業(yè)已形成的比較成熟的管理模式商業(yè)化，在

57、實現社會資源共享的同時也實現了企業(yè)文化的進一步傳播，并增加了企業(yè)利潤?；萜丈虒W院對外培訓的收費標準每天400美金。,管理人員的職位扮演培訓方式,職位扮演就是假設一種特定的工作情景，由若干個受訓組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經理、財務經理、營銷經理、秘書、會計、管理人員等等。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務進行分析、決策和運作。這種職位扮演培訓旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應能力和實際工作能力。,

58、職業(yè)模擬公司,近年來，在國際上出現了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家國際植物貿易公司，經營各種花卉，公司業(yè)務十分繁忙，但是他們并不真正賣花，而是專為受訓者提供相應的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進銷售部，雙方激烈地討價還價并簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設計出特價優(yōu)惠廣告，供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā)“紅包”，發(fā)出工資單，公司也對失職員工“炒魷魚”等等。但是，這些運作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動只停留在紙面上

59、，工資、獎金全是“空頭支票”。它只是讓受訓售貨員置身其中，讓其在公司工作氛圍中提高實際工作能力。,鼓勵員工自我培訓,與優(yōu)厚的薪水相比，能夠獲得豐富化的技能培訓，不斷增長見識，提高技能也是現代員工的重要選擇。為此，許多的跨國公司不惜重金建立了自己的培訓基地，甚至是建立了自己的學校，專門用于培訓員工。這也一定程度上宣告了培訓時代的到來。培訓作為一種激勵手段對員工保持持久的工作熱情和工作能力是非常必要的。  但是，企業(yè)畢竟資源有

60、限，整天忙于生產經營，能夠用于培訓員工的人員培訓、時間、精力都非常有限，大部分企業(yè)所能夠組織的只是管理人員的培訓，甚至有些企業(yè)不具備培訓的能力，無力培訓員工。 自我培訓的方式：周六課堂；鼓勵員工深造；利用互聯網；利用局域網；鼓勵員工讀書；提倡標高超越。,三、選擇培訓需求信息收集方法的根據,1、評估的目的：組織？工作？任務？2、目標人群的特點、規(guī)模以及在組織運營中的重要程度。3、對培訓的抵觸程度：管理者參與4、所需資料的類型,培訓

61、的第六大誤區(qū)：只是人力資源部門的事,有一部分企業(yè)，將培訓的職責籠統(tǒng)交給人力資源部門（分工明確，責任到位）。但無論是培訓需求分析還是培訓過程，都不能缺少其他部門的支持，否則難以取得很好的效果（其他部門更了解本部門員工，更專業(yè)地理解其成員的績效水平）。培訓除了其他部門的配合外，還離不開受訓者個人的配合，因為一些企業(yè)員工，特別是一些中高層的企業(yè)員工他們有自己的職業(yè)生涯的設計，對于這類成員，只有與其經常溝通，共同制定培訓計劃，才能收到好的效果

62、，才能實現企業(yè)成員和企業(yè)一起共同成長。因此，培訓應當由培訓部門、部門主管以及受訓者個人密切配合，不是企業(yè)任何一個單獨的部門可以單進行和處理的，而是關系到人事、經費、工資福利、工作安排等一系列問題。要想使培訓工作富有成效，客觀上也必須進行集中統(tǒng)一管理，方能取得好的效果。,案例：管理者支持,在最初的培訓開始時，醫(yī)院的行政負責人羅伯森談到，他希望從醫(yī)院正開始實施的管理人才開發(fā)項目中獲得巨大收益。他還贊揚了人力資源負責人布蘭達在安排培訓項目中

63、所做的努力。在他結束這次五分鐘的講話時說：“我不知道布蘭達為你們準備了些什么，但是我知道管理人才的開發(fā)是非常重要的，我希望每個人都盡最大努力完成好這次培訓任務。”說完，羅伯特先生就離開了會場，將培訓交給布蘭達主持。多年來，布蘭達一直在努力使羅伯特先生相信，基層主管可以從管理能力的開發(fā)中受益。她認為醫(yī)院中的很多問題都與管理有關。羅伯特先生勉強同意拿出一部分資金雇用一位顧問。,案例：管理者支持,雖然基層主管們完成了員工面試和自我管理的問卷

64、，但是這位顧問還想進一步明確開發(fā)的需要。他建議開設12次、每周4小時的課程，重點介紹溝通、領導和激勵。每次課都要重復一次，這樣錯過第一次的經理可以聽第二次。 羅伯森先生在布蘭達準備的備忘錄上簽了字，要求所有基層主管都要支持管理人才開發(fā)項目。雖然有許多抱怨，但是所有的基層主管還是都同意參加這個項目。當布蘭達取代羅伯森站在講臺上時，她可以感覺到整個教室里的人對這一項目都缺乏興趣。,案例：管理者支持,問題：1、在該管理人才開發(fā)項目中是否存

65、在嚴重錯誤？你的做法會有什么不同？2、你能給布蘭達提些什么建議使該項目更有效？,4、所需資料的類型,（1）“硬資料”：可以計量和進行統(tǒng)計分析，來自于生產和銷售部門的報告；調查和分析，以確定工作執(zhí)行的頻繁程度、重要性和關鍵步驟。（2）“軟資料”：主觀，分析“硬資料”來確定其可靠程度；得到“軟資料”的方式：小組討論、會談、問卷。,四、通過檔案資料收集培訓需求信息,獲得廣泛的信息內容，影響培訓需求信息是否全面的主要因素；提煉、歸納（資料信

66、息歸納表）。1、信息的主要來源：領導層；部門；外部；內部個人。2、信息的主要內容,五、培訓需求信息收集方法,1、面談法：非常有效的需求分析法；優(yōu)點（面對面交流，充分了解信息；互相信任；認識不足，激發(fā)培訓熱情）和缺點（時間長，影響工作；掌握技巧，以了解其真實意圖）；方法（個人面談——一對一、正式或非正式；記錄概要，事后整理；集體會談——不涉及缺點和隱私，專門人員進行會議記錄）；面談之前都要詳細準備面談內容。2、重點團隊分析法：熟悉問

67、題的員工代表（條件：代表性和了解情況）；成員不宜太多（8-12名）；優(yōu)點（時間和費用較面談法少；討論后的需求信息更有價值）和缺點（對協調員和組織者要求高；可能只是流于形式，沒人說出真實想法；成員選取會極大地影響培訓效果）；實際操作步驟：培訓對象分類（共性；選取工作經歷豐富的非部門直接領導人參加）——安排會議時間及會議討論內容（會議前準備提綱）——培訓需求結果整理。,五、培訓需求信息收集方法,3、工作任務分析法：非常正規(guī)的培訓需求調查方法

68、，結論可信度高；依據（工作說明書、工作規(guī)范或工作任務分析記錄表——設計）；工作盤點（有助于培訓負責人安排訓練活動的先后次序）4、觀察法：最原始、最基本的需求調查工具之一；適宜于：生產作業(yè)和服務性工作人員；不適宜：技術人員和銷售人員；優(yōu)點（親自接觸，直接了解）和缺點（時間長；培訓者對工作的熟悉程度和主觀偏見會影響觀察效果）；設計觀察記錄表，核對細節(jié)。,五、培訓需求信息收集方法,5、調查問卷：較常用的一種方法；優(yōu)點（發(fā)放簡單；節(jié)省時間、成