高級人力資源管理師培訓寶典（ppt 50頁）

1、1,高級人力資源管理師培訓（國家職業(yè)資格一級） 薪酬福利管理,主講:,2,目 錄（紅皮書，內部教材）,第一節(jié) 薪酬管理概述第二節(jié) 基本薪酬設計第三節(jié) 激勵薪酬設計第四節(jié) 企業(yè)福利制度第五節(jié) 薪酬制度的完善與創(chuàng)新,3,學完本章，應達到的要求：● 了解薪酬系統(tǒng)、薪酬管理的基本概念● 了解薪酬結構設計的主要影響因素● 掌握針對個體、團體的激勵薪酬方案● 掌握針對特定人員的激勵薪酬方案● 熟悉彈性福利設計制

2、度,4,幾點印象：1、教材更換了。2、紅皮書，詳細闡明的內容不多。3、不是習慣用語，把“因素”說成“因子”。4、有的內容只是點到為止，缺乏詳細說明，如海氏評價法、 CRG評價系統(tǒng)等。5、重點：基本薪酬設計；激勵薪酬方案；特殊人員的薪酬設計。,5,第一節(jié) 薪酬管理概述,一、薪酬系統(tǒng)的概念 薪酬是組織對員工所做出的貢獻，包括員工的行為、態(tài)度及其業(yè)績的回報。 從廣義上來說，薪酬包括工資、獎金、休假等外部回報。

3、 也包括參與決策、承擔更大的責任等內部回報。,6,外部回報也稱“外部薪酬” ---指員工因為雇傭關系從自身以外所得到的各種形式的回報。外部薪酬包括：直接薪酬和間接薪酬。 1、直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，它包括員工的基本薪酬：即：基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的激勵薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等。 2、間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務。比如

4、單身公寓、免費工作餐等。,7,內部回報 ----指員工自身心理上感受到的回報措施，主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報。一般包括參與企業(yè)決策、獲得更大的工作空間或權限、更大的責任、更有趣的工作、個人成長的機會和活動的多樣化等 。,8,,薪酬系統(tǒng)結構圖（P118）,9,補充解釋：薪酬，從美國“Compensation” 一詞翻譯而來。但是，翻開至今出版的英漢詞典，對“Compensation”一詞一般都翻譯為“補

5、償、報償”的意思。 看來，把“Compensation”翻譯為“薪酬”，或許是根據(jù)新的理解而賦予的新的譯法。,10,薪酬形式：,（一）基本薪資是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。它反映的是工作或技能價值。,11,（二）績效工資（即：績效加薪）是對過去工作行為和已取得成就的認可。作為基本工資之外的增加，績效工資往往隨雇員業(yè)績的變化而調整。因此，有突出業(yè)績的雇員，在上一次加薪的12個月之后，又可獲得6%--7%的績效工資；而僅

6、讓顧主感到過得去的雇員，可在上一次加薪的12或15個月后，獲得4%—5%的績效工資。調查資料表明，美國90%的公司采用了績效工資。,12,（三）激勵工資。 激勵工資也和業(yè)績直接掛鉤。 有時人們把激勵工資看成是可變工資。 包括： 1、短期激勵工資 2、長期激勵工資。,13,（四）福利和服務。包括休假（假期）、服務（醫(yī)藥咨詢、財務計劃、員工餐廳）和保障（醫(yī)療保險、人壽保險和養(yǎng)老金）。福利越來越成為薪酬的一種

7、重要形式。,14,總薪酬：,構成總薪酬的形式除了以上四種形式外，還包括非貨幣的收益。包括：贊揚與地位、雇傭安全、挑戰(zhàn)性的工作和學習的機會。其他相關的形式可能包括：成功地接受新挑戰(zhàn)，和有才華的同事一起工作的自我滿足感。它們是“總薪酬體系”的一部分。并經常和薪酬相提并論。,15,二、薪酬理論（一）市場經濟工資理論,1、邊際生產力工資理論 美國著名經濟學家約翰·貝茨·克拉克首先提出了邊際生產力理論。

8、 時至今日，邊際生產力理論仍是最廣泛流行的工資理論。 它是對長期工資水平決定的解釋。,16,邊際生產力工資理論的理論前提，是一個充滿競爭的靜態(tài)社會。這個靜態(tài)社會有以下四個特征： （1）在整個經濟中，不論在產品市場還是要素市場均是完全的自由競爭，價格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱； （2）假定每種生產資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產出同等數(shù)量的相同產品；,1

9、7,（3）假定資本設備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動力最有效地配合； （4）假定工人可以相互調配，并且具有同樣的效率。也就是說，完全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標準的工資率。,18,克拉克認為：勞動和資本是兩個重要的生產要素，每個要素的實際貢獻按其投入的量的多少而變動，并且呈邊際收益遞減的趨勢。根據(jù)邊際生產力遞減工資理論，工資取決于勞動邊際生產力，勞動邊際生產

10、力決定工資。同理，資本邊際生產力決定利息。 如下表、下圖：,19,邊際生產力與利潤計算表,20,,21,2、均衡價格工資理論邊際生產力工資理論只是從勞動力的需求方面揭示了工資水平的決定，而沒有考慮勞動力供給方面對工資的影響作用。英國經濟學家阿弗里德·馬歇爾從勞動力供給和需求兩個方面研究了工資水平的決定，他是均衡價格工資理論的創(chuàng)始人。他認為，工資是勞動力需求和勞動力供給相均衡時的價格。,22,從勞動力的需求看，工資取決

11、于勞動力的邊際生產力。從勞動力的供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動力的生產成本；二是經營勞動力的凈收益。均衡價格：需求價格=供給價格如下圖：,23,,24,均衡價格的工資有三種結果：（1）供過于求：勞動者的工資低于勞動力生產成本，勞動力虧損運營。（2）供不應求：勞動者的工資高于勞動力生產成本，勞動力獲得超額利潤。（3）供=求：勞動者的工資略高于勞動力生產成本，勞動力微利運營。,25,（三）集體談判工資理論,集體談判工資理論

12、認為： 在一個短時期內，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。,26,工會提高工資的方法一般有四種： 1、限制勞動力供給； 2、提高工資標準； 3、改善對勞動力的需求 4、消除雇主在勞動力市場上的壟斷。,27,諾貝爾經濟學獎獲得者?？怂固岢隽思w談判過程的模式，比較準確地描述了勞動力供求雙方的行為軌跡（120頁，圖 6-4所示）。,28,圖5-4 集體談判的?？怂鼓Ｊ?29

13、,許多學者指出，集體談判理論實際上是用實用主義解釋了集體談判在勞動力市場上的作用，通過集體談判的作用可以確定某個公司或產業(yè)部門在各個時期的短期工資水平。集體談判理論是對這一現(xiàn)實的理論總結。,30,4、人力資本工資理論,1960年美國經濟學家西奧多·舒爾茨發(fā)表的演講 《人力資本投資》認為，人的勞動能力是通過后天家庭和社會的培養(yǎng)以及個人的努力，通過大量稀缺資源的投入而形成的。人力資本，是體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量和質量形式表示

14、的資本，它由勞動者的知識、技能、體力（體質、健康狀況）等構成。,31,人力資本是通過人力資本投資形成，包括：第一，有形支出，又稱為直接支出、實際支出。 第二，無形支出，又稱為機會成本。它是指因為投資期間不可能工作、至少不能從事全日制工作而放棄的收入。第三，心理損失，又稱為精神成本、心理成本。,32,人力資本投資的有形支出：（1）普通教育：增加知識存量，表現(xiàn)為學歷高低。（2）在職培訓：增加技能存量，表現(xiàn)為技能高低。

15、（3）保健支出：增加健康存量。（4）流動支出：改善并提高人力資本的利用效率。,33,工資可以看做是人力資本投入的經濟產出，并可精確計算。因此，人力資本投資之前，需要從兩個角度進行經濟決策：（1）人力資本投資收益現(xiàn)值 ≥人力資本投資成本現(xiàn)值 見下圖6-5：,34,圖6-5 兩種不同人力資本投資而形成的工資差別,,,,收入曲線A,員工年齡,,,教育費用,機會成本,A,B,成本（元）,工資（元）,總收益,收入曲線B,

16、35,2、 C + X0 = ∑------------式中: C — 受教育期間付出的直接費用； X0 — 因受教育而放棄的收入； Yi — 受教育時間較長的人的收入； Xi — 受教育時間較短的人的收入； n — 受教育后工作獲得收入的總年數(shù)(至退休);

17、 r — 教育收益率； i — 觀察比較教育收益的年份數(shù)。 從公式中可以看出，勞動者因為接受較長時間的教育而投入的成本 ( C + X0 ) ，至少應該等于受教育后因多受育而多獲得的收入的現(xiàn)值（含利息）。,n,Yi-Xi,（1+r）i,i=1,36,（二）工資效益理論,工資效益是指工資投入所產生的直接經濟效益，既每支付一定量工資產生多少產品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值，它反映投

18、入的工資成本所能得到的利潤。工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。 工資效益統(tǒng)計可以量化地反映實行某種薪酬制度所取得的經濟效益。統(tǒng)計指標有： 每百元工資產品產量 = 產品產量 / 工資總額 ( 百元〉 每百元工資產品產值 = 產值 / 工資總額 ( 百元〉 每百元工資利潤額 = 實現(xiàn)利潤總額 / 工資總額 ( 百元〉,37,工資效益即一定的工資所帶來的產出，可以分解為一定的工資帶來的勞動量和一定勞動量帶來的產出。

19、 產出 勞動 總產值 － 物耗價值工資效益 = ——— = ——— × ——————————— 工資 工資 勞動 增加值（元） =--------------------------- 工資（百元）所以，從公式中

20、可以看出，提高工資效益的手段有：按效益增加工資帶來的勞動量；增加勞動的產出量。,,38,（三）激勵理論,1、需要層次論（1）生理需要（2）安全需要（3）社會需要（4）自尊需要（5）自我實現(xiàn)需要五種需要中，已經被滿足的需要不再具有激勵作用，只有未被滿足的需要才是產生行為的重要激勵源泉。當員工的低層次需要得到滿足后，才會追求高層次的需要。,39,2、雙因素理論赫茲伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類：前三個層次是比較低級層次的

21、需要，后兩個層次是比較高級層次的需要。他認為滿足比較低級需要的因素是保健因子，如果薪酬、比較好的工作環(huán)境等保健因子不足，員工會產生不滿。這些保健因子的需要，很快能夠得到滿足。而且一旦被滿足后，除非有大幅度上升，否則不會產生激勵作用。所以，這些保健因子只有在原水平很低時才會起激勵作用。,40,3. 需要類別理論 麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法是從人們想得到的結果的類別。對需要分為三類：成就需要、權利需要和親和需要。,41,（1）成

22、就需要是指追求優(yōu)越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有較強的責任感，愿意選擇適度的奉獻。喜歡能夠及時得到績效反饋。提供有挑戰(zhàn)性的工作對成就需要高的人具有激勵作用。,42,,（2）權利需要是指促使別人順從自己的愿望，權利需要比較高的人喜歡支配、影響別人，十分重視爭取自己的權利和影響力。提供權利、地位對權利需要高的人具有激勵作用。,43,（3）親和需要是指尋求與別人建立友善、親近的人際關系的

23、欲望。親和需要高的人往往重視被別人接受、喜歡、追求友誼以及合作等。親和需要高的人對團隊建設有積極作用，建立融洽的上下級關系和同事間合作關系對親和需要高的人有激勵作用。 每個人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。,44,4、期望理論 維克多·弗羅姆認為，人的動機取決于三個因素： 效價 ( 一個人需要的報酬數(shù)量 ) 期望 ( 個人對努力所能產生成功績效的概率估計〉

24、工具 ( 個人對績效與得到的薪酬之間的估計 ) 。用公式表示為 : 動機 = 效價×期望×工具,45,（1）效價是指某員工對所獲薪酬的偏好強度。它數(shù)量地表達了員工對達到目標愿望，比如，在發(fā)福利時，員工 A 強烈希望發(fā)一箱蘋果，那么一箱蘋果就對員工 A 有高效價。,46,,（2）期望是指員工對努力完成工作任務的信念強度，是員工對自己在工作上的付出能多大程度上決定績效的強度，可以用概率表示。,47,（3）工具是指員

25、工一旦完成工作任務就可以獲得薪酬的信念。如果員工認為薪酬分配是與績效直接掛鉤的，那么工具的估計值會比較高；如果員工認為薪酬分配與績效沒有太大的聯(lián)系，則工具的估計值會比較低。,48,最強的動機來自于最強的效價、最強的期望、最強的工具。如果三個因素有一個比較低 ,都會使動機弱下來。,49,( 四 ) 分享理論 利潤分享也是一種工資形式，它使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。采用利潤分享形式，員

26、工的收入不僅取決于本人的努力和生產量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機器設備質量、生產組織情況、產品市場等因素。利潤分享能刺激員工努力工作，避免消極怠工，但這種刺激是有限的。,50,從各國實行利潤分享的情況看，利潤分享的具體形式有以下四種： 1 、無保障工資的純利潤分享無保障工資的純利潤分享，是指員工工資的多少完全取決于企業(yè)利潤大小，如果企業(yè)當年利潤為負，員工不僅得不到任何收入，還要支付一定費用，以彌補損失，這

27、是一種極端的情況。,51,2 、有保障工資的部分利潤分享 員工收入不完全取決于企業(yè)利潤，而是部分取決于企業(yè)利潤；另一部分，是以工作時間計算的保障工資。3 、按利潤的一定比重分享 企業(yè)在實行計時工資制的同時，規(guī)定一定分享比例，讓員工分享企業(yè)利潤。,52,4 、年終或年中一次性分紅員工在一年內的其他時間仍按計時工資獲取報酬，只是在年終或年中一次性根據(jù)企業(yè)利潤提取一定比例進行分紅。分享經濟理論是于 1984 年由美國麻省理工大學馬

28、丁·魏茨曼教授提出的。他提出的由工資經濟向分享經濟轉換的建議，對我國的工資分配也有借鑒意義。我國從 1981 年試行的除本分成制，自 1985 年以來普遍推廣的承包制和工效掛鉤，實際上就是一種利潤分享的形式，之后，在 1988 年深圳蛇口工業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制、1994 年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動分紅制度，都是利潤分享的體現(xiàn)形式。,53,三、確定薪酬策略的流程（一）掌握薪酬調查分析的結果,確定員工薪酬水平時，要保持一個合理的

29、度: 既不能多支付，造成成本增加; 也不能少支付，難以保持企業(yè)發(fā)展所需的人力資源和對外具有競爭力。要做到這點，企業(yè)必須進行薪酬調查。比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平。,54,在選擇被調查企業(yè)時，要本著與本企業(yè)薪酬管理有可比性的原則。體現(xiàn)在當選擇企業(yè)時，要選擇其雇用的勞動力與本企業(yè)具有可比性的企業(yè)。,55,（二）理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念,企業(yè)文化會對企業(yè)的各項管理產生影響，尤其是企業(yè)的薪酬文化會對薪酬策略起

30、決定作用。比如原來的國有企業(yè)的薪酬文化是薪酬水平相對固定，薪酬差距小，這樣的薪酬制度形成的文化和觀念已經為當時的員工所接受，形成了“旱澇保豐收”的薪酬文化、薪酬觀念。如果企業(yè)想將原有的重保障的薪酬文化改為重激勵（加大浮動薪酬的比例，拉開薪酬差距）的薪酬文化，首先要從薪酬文化和員工薪酬觀念上進行變革，然后再從薪酬機制上引導和刺激員工的行為。,56,（三）理解企業(yè)戰(zhàn)略,制定企業(yè)薪酬策略的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)的薪酬制度成為實現(xiàn)企

31、業(yè)戰(zhàn)略的成功因素之一。因此，薪酬策略的制定應以企業(yè)戰(zhàn)略為轉移。企業(yè)戰(zhàn)略的內容以及企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關系如下：,57,1、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標包括企業(yè)在行業(yè)中的定位目標、財務目標以及企業(yè)的目標市場、目標客戶，并確定能為該目標市場、目標客戶提供的產品和（或）服務。企業(yè)的戰(zhàn)略目標的分解，應作為考核員工薪酬激勵的重點。,58,2、確定企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應具備的和已經具備的關鍵成功因素、資源，尤其是確定應具備的和已經具備的人力資源。只有使企

32、業(yè)的成功因素,與有意義的薪酬制度聯(lián)系起來，才能使薪酬制度成為成功驅動的因素之一。企業(yè)的關鍵成功因素是薪酬分配的重點，以激勵員工產生最大績效。,59,3 、確定實施計劃和措施。包括：（1）明確對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅動力的資源（人、財、物等）；（2）為支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略重新整合、配置企業(yè)資源（人、財、物）；（3）明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的核心競爭能力。企業(yè)員工的薪酬制度,應與員工所具備的企業(yè)核心競爭力掛鉤，應考慮組織資源配置結構的特點。

33、,60,掌握企業(yè)薪酬管理的相關政策，即收入分配政策。指導薪酬管理實現(xiàn)良性循環(huán)。如圖 5-1所示。,（四）掌握相關政策,圖5-1薪酬管理的良性循環(huán),合理化的薪酬管理,,,組織支付能力足夠,,,達成組織整體目標,,企業(yè)生產力日益提高,,消除員工不滿意,,穩(wěn)定勞資關系,,吸引并留住優(yōu)秀人才,,知識技能與日俱增,,,,61,（五）了解員工的需求,薪酬策略，實際上是在企業(yè)對員工的績效要求，與員工對薪酬需要之間建立聯(lián)系。所以應了解員工的需求，了

34、解對于員工來說什么是最重要的，如何利用薪酬分配滿足員工的需要。,62,（六）了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財力狀況,掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃，了解企業(yè)的人力資源需求與供給，了解市場上勞動力供求狀況，了解企業(yè)所需要人才的稀缺性，然后根據(jù)企業(yè)的財力狀況，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平，是90％點處、75％點處，還是50％點處、25％點處（下頁表）。具體薪酬水平，可以按供求關系分層處理。,63,會計崗位薪酬調查數(shù)據(jù),,64,本企業(yè)會計薪酬水平定位

35、： 1、定高位： 90%點處，2200元； 2、定中高水平：75%點處，1900元； 3、定中位： 50%點處，1650元； 4、定低位： 25%點處，1500元。特點是：不考慮個人存量，重新洗牌。,65,（七）制定薪酬策略（政策）,薪酬策略是一個企業(yè)給員工傳遞薪酬分配信息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)。它告訴員工： 1、企業(yè)為什么，即根據(jù)什么提供薪酬。 2、員工的薪酬構成是為了對

36、員工的什么行為或結果產生影響； 3、對于企業(yè)來說，員工的什么行為或結果是企業(yè)非常關注的，員工的什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。薪酬策略將指導企業(yè)制定薪酬制度。,66,薪酬策略要回答兩個大問題：一是決定薪酬水平，處在什么競爭級別上；二是如何發(fā)放工資，才能對員工的績效產生影響。,67,薪酬策略包括的內容是：1、確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的方法；2、確定支持和監(jiān)控員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產生最大績效的方法；

37、3、確定薪酬的每個構成要素需要做什么，才能支持企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化、企業(yè)價值觀。,68,表 薪酬策略的要點,薪酬策略的要點，如下表 所示。P125。,69,制定薪酬策略，應從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)文化、不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同的市場地位和發(fā)展階段，選擇不同的薪酬策略，達到有力地支持企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目的。,70,四、薪酬設計的影響因素,企業(yè)進行薪酬設計，需要考慮多方面的因素。這些因素主要包括員工的個人因

38、素、職位因素、企業(yè)因素和社會因素四個方面：,71,( 一 ) 個人因素1、員工的基本素質 2、勞動量 3、員工的工齡等。 ( 二 ) 職位因素1、職位的高低和類別2.、工作條件,72,( 三 ) 企業(yè)因素1. 企業(yè)的經濟效益。 2. 企業(yè)發(fā)展階段(如下表)。,73,表 企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系,74,3. 企業(yè)的薪酬哲學。 ( 四 ) 社會因素 1. 政府的政策和法規(guī)。 2. 勞動力市場。

39、 3. 社會經濟狀況。,75,決定員工薪酬的因素很多，下面將個人和企業(yè)的一些主要因素進行歸納。如下頁圖所示：,76,圖6-2 決定員工薪酬水平的主要因素,,決定員工薪酬水平的主要因素,,,影響企業(yè)整體薪酬水平的因素,,,,勞動績效,,職務(或崗位),,技術和培訓水平,工作條件,,生活費用與物價水平,企業(yè)工資支付能力,地區(qū)和行業(yè)工資水平,勞動力

40、市場供求狀況,產品的需求彈性,工會的力量,,企業(yè)的薪酬策略,,,,,,,,影響員工個人薪酬水平的因素,,工齡與年齡,77,第二節(jié) 基本薪酬設計,員工的總體薪酬包括三個基本成分：1、基本薪酬 2、激勵薪酬 3、福利。因此，薪酬結構設計也就相應地包括三個部分：1、基本薪酬設計2、激勵薪酬設計3、福利設計。本節(jié)——基本薪酬設計。,78,一、基本程序,基本薪酬即基本工資，是

41、根據(jù)員工的基本素質水平、所擔任職位對公司的主要貢獻，包括其工作復雜程度、主要責任等來確定的?；拘匠晔菃T工薪酬系統(tǒng)構成的主體，也是確定其它部分薪酬的主要依據(jù)之一。因此，基本薪酬的確定，在整個薪酬系統(tǒng)設計中就顯得特別重要。,79,,( 一 ) 基本方法 基本薪酬設計的最常用方法：1、基于技能的薪酬方案2、基于工作的薪酬方案,80,基于技能的薪酬方案，以對員工技能的分析作為設計基本薪酬結構的依據(jù)。優(yōu)點：有利于創(chuàng)建高彈性的工作

42、團隊，有利于促進交叉培訓，有利于促進員工不斷提高能力水平。缺點：但它也給企業(yè)帶來風險，例如可能導致薪酬和培訓費用太高，當員工到達技術頂峰無法再提高技術水平時，可能會產生挫折感并離開公司；如果不能創(chuàng)造良好機會，員工的高技術并不等于高產出等。適用：實力雄厚的對科技水平要求很高的高新技術企業(yè)。從目前的情況分析，基于勝任特征的薪酬方案可能會在不久的將來取代其地位，并得到迅速發(fā)展。,81,基于工作的薪酬方案使用更為廣泛，它以職位薪酬因子評價和

43、市場調查的結果為依據(jù)來設計基本薪酬的結構。優(yōu)點：能夠較好地解決內部相互比較的公平問題和外部相互比較的公平問題。雖然，在越來越多的新型組織結構中，崗位間工作范圍的界限越來越模糊，工作性質也出現(xiàn)了日新月異的變化趨勢，但無疑在很長一段時間內，在企業(yè)設計基本工資的結構時，基于工作的薪酬方案仍將是絕大多數(shù)企業(yè)的第一選擇。本節(jié)主要介是基于工作的薪酬方案。,82,( 二 ) 一般程序 采用基于工作的薪酬方案來設計基本薪酬結構時，其一般程

44、序為（圖 6-7 解）： 通過崗位評價，確定每個職位的相對價值； 通過對所有職位定級定等，將類似職位歸入同一薪酬等級； 市場調查和結果分析； 了解公司薪酬策略和財務支付能力 ； 確定每個薪酬等級的中點薪酬標準； 確定各薪酬等級的薪酬差距； 確定各相鄰薪酬等級間的重疊部分的大?。?確定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次； 確定具體計算辦法。,83,在職位評價過程中應

45、該注意：1、其評價對象是職位而不是任職者；2、應該讓員工積極參與到評價工作中來，以便讓他們認同崗位評價的結果；3、評價結果應該經過職位評價的審核確認并予以公開；4、應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀情況調整評價結果。,84,三、職位評價方法（P129）,表 6-2 常用的職位評價方法說明表,,85,（一）職位排序法,1、定限排列法（卡片排列法） 方法：先兩頭后中間2、“01”成對比較法（P169）,86,（二）職位歸類法,把職位與已

46、經定義好的等級進行比較，確定每個職位的工資等級。分類法步驟：（1）確定崗位類別（等級）的數(shù)目。（2）對各崗位類別的各個級別進行明確定義。（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上。舉例，如下表。,87,88,資深職員：從事技術性和多種多樣的工作，偶爾要獨立思考并從事困難的工作。這就要求具有特殊的辦公室工作能力，并對所在部門的工作原則和業(yè)務基礎有透徹的了解，在任何范圍內都不受他人監(jiān)督

47、，工作只受有限的檢查。人員：可靠，值得信賴，足智多謀，能夠制定決策。解釋職員：那些從事或有能力完成工作的主要部分的人員。對工作的綜合要求是更能獨立思考，而且能夠超出監(jiān)督或日常工作的范圍去考慮更深入的問題。,89,（三）因子比較法,根據(jù)所確定的薪酬因子，對各薪酬因子進行排序。CRG 系統(tǒng)：該系統(tǒng)從 7 個方面來對所有職位進行評價。其具體薪酬因子評價系統(tǒng)如圖 6-8 所示。P129圖解。,90,,Hay 系統(tǒng)：是美國 Hay Gr

48、oup 公司研制開發(fā)的職位評價系統(tǒng)，作為國際上最大的管理咨詢公司之一 ,Hay 系統(tǒng)也得到了廣泛應用。 Hay 系統(tǒng)從 8 個方面對職位進行評價。,91,表6-3 Hay Group公司的職位評價因子結構,92,（四）因子計點法（因素計分法）,是一種嚴密的將職位與所編制的等級量表相比較的職位評價方法。,93,（五）崗位評價量表,1. 職位評價的準備要求(l）領導層的支持和重視(2) 搞好評價人員的培訓(3) 掌握基

49、本的計分方法 各部門可以選派有一定的評價經驗、責任心強的人員，組成職位評價小組，學習基本的統(tǒng)計方法后，在企業(yè)的統(tǒng)一薪酬等級標準的指導下，完成本部門各職位的計分和等級歸類工作。,94,2、量表結構,95,評分：,被評價崗位的最低得分為：1x4 x 1+2 x 4 x 1+3 x 4 x 1=24 分 被評價崗位的最高得分為：l x4 x5+2 x 4 x5+3 x4 x 5=120 分,96,分級：,如把所有職位劃分N個等級

50、，則： 120-24每一等級全距=———————— N 96 =—————————— 8

51、 =12,97,等級劃分,98,四、市場薪酬調查 解決外部公平性問題。 薪酬調查程序，一般如下圖：,99,薪酬調查圖示,,100,,( 一 ) 調查策劃階段1. 調查目的。為以下工作提供參考和依據(jù)：（1）整體薪酬水平的調整（2）薪酬差距的調整（3）薪酬晉升政策的調整（4）具體崗位薪酬水平的調整等。,101,2. 調查的職位一般來說，要調查的職位最好是職位評價時已被選擇的標桿職

52、位。也就是說，這些職位應該比較重要，工作內容比較穩(wěn)定，且易于量化，有代表性，能夠反映公司的職位層次結構。這些標桿職位大概占企業(yè)所有崗位的 20% 或更多一些。這些職位最好在別的公司也具備，并且在工作責權、重要程度、復雜程度等方面具有可比性。,102,3. 調查的地區(qū)、行業(yè)和公司可供選擇調查的企業(yè)有五類：（1）同行業(yè)中同類型的其它企業(yè)：（2）其它行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè)；（3）與本企業(yè)雇傭同一類勞動力，可構成人力資源競爭對

53、象的企業(yè)；（4）本地區(qū)在同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)，經營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)。,103,4. 調查的具體內容一般來說，薪酬調查的內容要全面，要調查薪酬結構的所有項目以爭取獲取盡可能多的信息。既要調查貨幣性薪酬，如工資、獎金、津貼、勞動分紅等；也要調查非貨幣性薪酬，如為員工提供的住房、培訓、社會保險、商業(yè)保險等。,104,5. 調查方法薪酬調查常用的方法有：（1）查閱公開信息（2）問卷調

54、查法（3）電話調查法（4）上門訪問等方法,105,6. 調查工具 所選擇的調查方法決定了應該使用的調查工具。（1）采用問卷法：編制問卷或者購買標準化的問卷，并接受問卷調查的專門訓練；（2）采用電話調查法時，可以借助所編制的訪談提綱，訪談獲得的資料更加可靠。,106,( 二 ) 調查實施階段在調查過程中，最大的困難是如何讓其它公司同意參與并積極配合調查。向被調查的公司介紹：1、調查的目的； 2、調查的方式和方法；3

55、、所需提供的支持和資源； 4、參與調查的好處等等。向被調查方承諾：調查信息會得到妥善的保密、調查完后將向參與調查的單位提供調查報告或反饋建議。,107,( 三 ) 結果處理階段 調查完成后，計算出每一職位：1、最低工資、最高工資、2、平均工資、工資中數(shù)、加權平均數(shù)等數(shù)據(jù)。再結合崗位評價中所確定的職位等級，繪成市場工資曲線，如圖 6-9 所示。P133。,108,會計工資調查數(shù)據(jù),109,（ 四 ) 獲取薪酬調查數(shù)據(jù)的注意事項

56、1、對職位的描述是否清楚？2、薪酬調查數(shù)據(jù)是否在有效期以內？時間不得超過半年。3、選擇的勞動力市場是否合適？調查的地區(qū)應當與本地區(qū)類似。4、哪些公司提供了薪酬調查數(shù)據(jù)？要注意調查公司、部門的權威性，公司的調查分析經驗和能力。,110,5、是否報告了數(shù)據(jù)采集方法？應當是大規(guī)模的數(shù)據(jù)采集為好。6、是否報告了數(shù)據(jù)處理方法？需要了解使用了哪些統(tǒng)計手段和方法。7、平均數(shù)、中位數(shù)、 25P 和 75P 之間的關系如何？是否同時提供非加權

57、平均數(shù)和加權平均數(shù)？需要提供多年的數(shù)據(jù)。8、每年參加調查的對象是否一致？要強調調查參與者的穩(wěn)定性，利于歷年結果的相互比較。,111,五、基本薪酬結構的確定和完善,( 一 ) 基本薪酬結構設計應考慮的因素 1. 薪酬水平 考慮公司的實際情況，是把公司的薪酬曲線定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，還是定于 25P 之上 ?,112,,2. 薪酬級差在一般情況下，崗位等級低的薪酬增長速度要明顯低于崗位等級高的薪酬

58、增長速度。因為崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，其工作價值的差異也應該更大；問題：薪酬級差越大越容易造成員工的不團結，并使薪酬成本越大；而級差越小則越顯示不出不同崗位的薪酬差異，從而越會影響員工的積極性。,113,3. 薪酬等級究竟一個公司的薪酬體系需要多少薪酬等級，并沒有絕對的標準。但是，在確定薪酬等級數(shù)目時，應考慮公司的規(guī)模、工作的類似性等因素后，確定一個合理的數(shù)目。薪酬等級的多少無疑與級差大小存在密切關系；級差越大，

59、等級越少；級差越小，等級越多。,114,4. 薪酬幅度明確每一等級的變化范圍：它的控制點是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? 一般來說，薪酬幅度的范圍應該在控制點的上下 10%—50% 之間。在同一薪酬等級內，往往還分成很多步幅。這樣，就可以根據(jù)員工的工齡和表現(xiàn)來確定其在工資等級內的位置。通常等級越高，步幅越大。,115,5. 薪幅重疊注意：兩個薪酬等級若重疊太少，就使得一個薪酬等級中的最高薪酬可能比不上上一個薪

60、酬等級中的最低工資級別。這樣，員工可能會急于追求薪酬等級的提升；如果重疊太多，員工提升以后，薪酬不但不會增長，可能還會下降，也起不到激勵效果。一般來說，應根據(jù)兩個薪酬等級的應負責任、知識和技能要求的相似性，即等級之間有多大的相似性來確定薪幅重疊的程度。,116,( 二 ) 薪酬標準表和薪酬曲線薪酬標準表和薪酬曲線是基本薪酬結構設計的具體表現(xiàn)形式。與之相配套的還有：1、薪酬等級表2、技術 ( 業(yè)務 ) 等級標準3、崗位名稱表

61、等。,117,A公司薪酬標準表,118,工資檔次納入表,119,,A公司工資曲線圖，P135。,120,第三節(jié) 激勵薪酬設計,一、激勵薪酬的基本假設激勵薪酬主要根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績來確定。在很大程度上，它是將員工薪酬與工作表現(xiàn)、績效直接連接起來的紐帶。,121,激勵薪酬基于以下三個基本假設： 第一，對組織貢獻的大小，不僅體現(xiàn)在他們在做什么，也表現(xiàn)在他們做得有多好；第二，公司的整體績效如何，取決于公司內部每一個員工個體

62、和工作團隊的績效如何；第三，為了吸引、留住和激發(fā)高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應的工作績效。,122,二、激勵薪酬方案的類型 一個公司用于獎勵績效的方法可能多種多樣。這些方法大致可以分為以下幾種類型 ：1、基于個體的方案2、基于工作團隊的方案3、基于部門范圍的方案4、基于公司范圍的方案或這些方案的任意一種組合。 ( 如表 6-5 所示 ）：,123,表6-5 激勵薪酬方案類型,

63、124,( 一 ) 基于個人的獎勵方案 1. 績效工資（1 ）績效工資的概念 績效工資，是指根據(jù)員工在一定工作時期的績效評價結果而增發(fā)的獎勵性工資。為使績效工資發(fā)揮激勵作用，薪酬的增長必須讓員工感覺到和以前的基本工資相比有差別，這才對他們有意義。一般可以參照如下標準：不滿意（ 0%）、需要提高 (2%）、滿意（7% ）、 優(yōu)秀（8% ）和非常優(yōu)秀 (9%）來確定員工薪酬增長比例。,125,,（2 ）給付方式目前，績效工

64、資給付方式主要有兩種：1、延續(xù)性給付。根據(jù)績效評價結果來確定員工的提薪幅度，然后，按照這個幅度來提高員工的月度基本工資。2、累積性給付。比如，員工的月薪為 2000 元，如果其提薪幅度為 5%, 那么，他所應得的一次性累積獎應為 : 2100 × 5% × 12=1260 元。,126,（3）給付時間 在績效工資的給付時間上，也有兩種：整個公司采用統(tǒng)一時間對員工進行績效評價，然后，根據(jù)績效評價結果發(fā)給績效工資

65、；還有一種就是根據(jù)員工進入公司的時間來確定對員工進行績效評價的時間，一般是在員工進入公司滿半年或一年的時候，根據(jù)績效評價結果確定員工的績效工資。,127,(4）與組織績效掛鉤 在確定績效工資時，既要考慮員工的個人績效，也要考慮本部門，甚至整個公司的績效。,128,2. 個人獎勵計劃常用的個人獎勵計劃包括：計件制標準工時制傭金制。,129,(1)計件制 (Piece Work）基本做法是：先確定每一件產品的工資率然

66、后根據(jù)員工的生產情況，來計算員工所應得到的報酬。,130,直接計件工資制直接根據(jù)每件產品的工資率和員工的產量來確定員工的報酬： 員工報酬 = 每件工資率×員工產量。,131,梅里克計件制有三種工資率：如果員工產量低于所定標準的 83% 為一種工資率；處于83%-100% 之間為另外一種工資率；高于 100% 時為一種工資率，根據(jù)員工的產量計算員工的工資。,132,泰勒的差別計件制當員工產量沒有一定標準時，為一種工

67、資率；當員工工資高于標準時，采用比較高的工資率。,133,（2）標準工時制 (Standard Hour Plan ）標準工時制與計件制比較類似。區(qū)別在于：計件制主要依據(jù)員工的產量來確定員工的工資，但員工的最低工資水平卻沒有保障；標準工時制是在確定員工基本工資的前提下，依據(jù)員工的工作績效高于標準水平的百分比付給員工同等比例的獎金。,134,案例：某公司員工的基本工資是每天 160 元，對員工的產品量要求是 10 件，一天的工作時

68、間是 8 小時，則每件產品的標準工時是 0.8 小時。如果某員工某天生產了 13 件產品，按照標準本來需要 13/10 × 8=10.4 小時。所以，員工的生產率比標準高30%(3/10）。因此，員工當天的工資，也就應為： 160 + 160X30% = 208 元。,135,(3) 傭金制傭金制是在銷售人員獎勵中常用的方式。具體做法是：根據(jù)員工的績效 ( 比如銷售額），按照一定的比例給員工以提成。,136,