提升領導力執(zhí)行力經(jīng)典實用課件組織的領導力與執(zhí)行力(經(jīng)典)

1、組織的領導力與執(zhí)行力,前言,領導力和執(zhí)行力是一個硬幣的兩面，這枚硬幣叫做“管理”。無論歷史上還是現(xiàn)實中，卓越企業(yè)身上所體現(xiàn)出的有效領導和有效執(zhí)行，其實都是“有效管理”從不同角度折射出來的光芒。管理是一個基于組織的概念，因此，探討領導力和執(zhí)行力同樣應該放在組織整體的框架下進行，或者說，“支持組織的成功”才是識別、提煉乃至發(fā)育領導力和執(zhí)行力的前提，任何離開這個前提而片面強調“上司的個人領導魅力、技巧甚至權謀”以及“下級的服從與獻身”的所謂

2、“領導力”和“執(zhí)行力”，則毫無意義。,前言（續(xù)）,因此，本課程的著眼點并非“領導者或管理者”的領導技能，或者“中層干部或員工”的執(zhí)行技能，而是立足于“如何建立一個具有長期生存能力的組織”的角度，討論組織整體的“領導力”和“執(zhí)行力”。這一視角下，并無必要區(qū)分哪個行為屬于“領導”和哪個行為屬于“執(zhí)行”。,目錄,一、命題的本質,二、“領導力與執(zhí)行力”維度一：建立共同愿景,三、“領導力與執(zhí)行力”維度二：確立并溝通企業(yè)戰(zhàn)略,四、“領導力與執(zhí)行力”

3、維度三：建立分工協(xié)作體系,目錄（續(xù)）,五、“領導力與執(zhí)行力”維度四：運營績效管理,六、“領導力與執(zhí)行力”維度五：人才規(guī)劃與引進,七、“領導力與執(zhí)行力”維度六：人才培訓與培養(yǎng),八、“領導力與執(zhí)行力”維度七：人才保持與激勵,一、命題的本質,,1、什么是組織,達夫特：所謂組織（organization），是指這樣一個社會實體，它具有明確的目標導向和精心設計的結構與有意識協(xié)調的活動系統(tǒng)，同時又同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系。巴納德：組織是人與人之間

4、有意識、有計劃、有目的的協(xié)作系統(tǒng)。各種組織三個共同特點：每個組織都有一個存在的目的；每一個組織都是由人組成的；每一個組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結構，用以規(guī)范和限制成員的行為；組織不是孤立存在，它是一個開放系統(tǒng)，與外部環(huán)境有密切聯(lián)系。,2、組織生存的奧秘,生物學的發(fā)現(xiàn)軍事組織非盈利組織政權組織……,3、“鋼鐵”是怎樣練成的—柯林斯的發(fā)現(xiàn),柯林斯的研究目的：偉大的企業(yè)是怎樣建成的？方法：6年研究——財富500強ECO挑選1

5、8家企業(yè)——“高瞻遠矚公司”——同時挑選18家“對照公司”。高瞻遠矚的公司第一流的機構普遍受到崇敬為世界留下不可磨滅的影響50年以上的良好記錄經(jīng)歷許多代的CEO經(jīng)歷許多代的產(chǎn)品周期對照公司：創(chuàng)立時代相同、創(chuàng)業(yè)時產(chǎn)品和市場相似、表現(xiàn)不差勁、受訪CEO提到次數(shù)較少,4、保持核心，刺激進步,保持核心：愿景 ——“使命＋價值觀”－不變的部分。使命——企業(yè)存在的理由和價值?；卮鹌髽I(yè)是什么。默克：保護和改善人類生活；索尼：體驗

6、發(fā)展技術造福人類的快樂；沃爾瑪：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。迪斯尼：用我們的想象力，給千百萬人帶來快樂核心價值觀——確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準默克：…社會責任；誠實和正直；利潤、利潤來自對人類的貢獻…索尼：…成為時代先鋒、做不可能的事，鼓勵個人能力和創(chuàng)造力…菲利普.莫瑞斯：…捍衛(wèi)個人的選擇自由…,刺激進步：即不斷變革與創(chuàng)新。戰(zhàn)略－模式－結構－對策－產(chǎn)品--技術－資源配置-人

7、力資源政策，都是可變的，而且是應該創(chuàng)新的。變化的源頭是戰(zhàn)略。唯一不變的是核心理念。救世軍：“救助和服務”是不變的，VIP項目是創(chuàng)新。格萊美銀行：“擺脫貧困”是不變的；“靈活貸款”是創(chuàng)新。萬科：“建筑無限生活”是不變的，“住宅工業(yè)化”是創(chuàng)新。,5、組織失敗的原因,基業(yè)長青企業(yè)的反面典型—曾經(jīng)上榜財富500的諸多“明星”何以銷聲匿跡，現(xiàn)在所剩無幾？“眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了 ”不能感知環(huán)境的變化、適應時代潮流，不能

8、通過持續(xù)變革和創(chuàng)新來堅守自身的價值觀、實現(xiàn)自身的使命。,6、加快變化的時代,知識成為財富創(chuàng)造的主體知識半衰期正在日益縮短，由最早的100年逐漸縮短至當前的3年 信息、資源流動速度越來越快，成本越來越低技術進步的速度越來越快“客戶”需求與競爭的變化加快,7、學習命題的提出與命題的本質,對組織“學習能力”要求日益提高關于學習對學習的誤解：僅僅指“吸收知識、獲得信息”《說文解字》說：學是指通過教育得到啟發(fā)與覺悟引起思維的改變，習

9、是指通過反復訓練引起行為改變，學習兩字合并起來指思維與行為得到改變。Peter Senge：Metanoia, 希臘文，意識是心靈的轉變，早期“學習型組織”用的是“Metanoia Organization”。,8、 真正的含義,什么是學習新環(huán)境新任務新知識新能力新實踐循環(huán)往復、動態(tài)演變打造“學習型組織”,9、 學習的本質、學習型組織的本質,學習的本質：堅守愿景，順應時代潮流，不斷變革與創(chuàng)新。學習型組織：具有堅定的信仰

10、和遠大的使命，善于創(chuàng)新的組織。,總結一下：,組織持續(xù)生存的前提：堅守愿景并不斷變革與創(chuàng)新——持續(xù)適應環(huán)境——持續(xù)生存與發(fā)展。一個組織是否具有強大的領導力與執(zhí)行力，不是看這個組織有多少“有魅力的英明領導”和“善于執(zhí)行的員工”，而是看它能否持續(xù)地維系上述循環(huán)。,二、“領導力與執(zhí)行力”維度一：建立共同愿景,1、什么是愿景,愿景（認為有價值、有意義因而愿意努力追求的東西）使命：你存在的理由是什么？——幫助中國企業(yè)成長目標：你想做成什

11、么樣子？——中國領先的研究型顧問價值觀：你信仰什么？——責任、平等、自由、博愛……,1.1 愿景：工具性VS價值性,工作,收入,快樂,通過,得到,享受,工作,快樂,收入,愿景,通過,享受,得到,,2、愿景的力量,經(jīng)理人“努力曲線”與股權激勵的失敗。愿景能夠產(chǎn)生真正的激勵：創(chuàng)造力、勇氣和長期行為赫茲伯格的雙因素理論德魯克：知識分子本質上是自我驅動的。,3、愿景力量的來源：自我超越的兩項行動,厘清愿景：愿望的景象。想成為什么樣子？

12、到底什么對我最重要？認知現(xiàn)實：現(xiàn)實的景象。目前的真實狀況到底是什么？,4、鼓勵組織成員追求各自愿望？,大多數(shù)組織的對此抱有恐懼感。在一個目標不一致的組織中，鼓勵人們各自追求愿望會產(chǎn)生反效果，只會增加組織的困擾，以及管理層維持凝聚力的負擔。因此，共同愿景、共有心智模式是幫助組織成員建立個人愿景，實現(xiàn)自我超越的必要條件。,5、什么是共同愿景（shared vision）,1979特區(qū)創(chuàng)業(yè)團隊的愿景使命（目標）：“殺出一條血路”價值

13、觀：蛇口精神敢為天下先自由市場經(jīng)濟思想尊重人、淡化特權、鼓勵思想上的創(chuàng)新與自由 不斷創(chuàng)新務實的理想主義不做機會主義者,6、共同愿景的力量,中集：連續(xù)10余年保持集裝箱產(chǎn)銷量世界第一，世界市場份額占到六成 。招商銀行：總資產(chǎn)規(guī)模達到13000億元，數(shù)年來招行一直被普遍評價為中國品牌形象最好的銀行之一 。中國平安：連續(xù)兩年上榜《福布斯》上市公司前500強并蟬聯(lián)該獎項中國非國有企業(yè)第一 。萬科：持續(xù)領跑中國地產(chǎn)行業(yè)；中國最具

14、社會責任的企業(yè)；最佳雇主。這些企業(yè)身上的“蛇口基因”——專注主業(yè)，反對機會主義、 “透明、平等、規(guī)范”。,6-1 共同愿景的力量（續(xù)）,組織是一個“道義集團”而不是“利益集團”組織與成員的關系是“事業(yè)共同體關系”、“命運共同體關系”而不是僅僅是“利益交換關系”。是“志愿兵”而不是“雇傭軍”或“義務兵”。,7、共同愿景創(chuàng)建：誰的責任,王石的四件事情柳傳志的三件事任正非的“洗腦運動”和華為的“危機文化”領導人的責無旁貸,8、如何

15、發(fā)育“共同愿景”,識別與提煉傳播與分享實踐,9、第一步：識別與提煉,而不是設計福特：讓造汽車的人買得起汽車救世軍：Heart to god, hand to man長沙精神：心憂天下、敢為人先,10、第二步：傳播（分享愿景）,愿景的培訓：中共組織學習科學發(fā)展觀聯(lián)想的“入模子”培訓救世軍軍官的2年自費全職培訓麗嘉酒店每天必訓的“二十條軍規(guī)”價值觀培訓四要素理念行為準則經(jīng)典故事正反典型行為的展示與判斷分享而不是宣

16、貫；雙向而不是單向,11、第三步：實踐,經(jīng)營管理過程的業(yè)務決策體現(xiàn)：1987默克的故事－河盲癥－1.26億人－ivermectin-美迪善計劃管理者行為示范：萬科的透明文化，王石堅決不行賄，上海、天津腐敗案的處理。管理機制（人力資源管理）,“一個有愿景的領導者并非四處去演講鼓舞人群，而是在處理日常任何問題時，心中不離自己的愿景?！薄兜谖屙椥逕挕?（三大法寶：業(yè)務決策、行為示范、管理機制）,三、“領導力與執(zhí)行力”維度二：確立并

17、溝通企業(yè)戰(zhàn)略,（一）運用“系統(tǒng)思考”形成戰(zhàn)略,,1、系統(tǒng)思考的精義,系統(tǒng)思考就是把事情背后的結構還原出來。人們習慣的線段思維方式常常難以察覺背后的結構，因而為之所困。觀察環(huán)狀因果的互動關系，而不是線段式的因果關系。觀察一連串的變化過程，而非片段式、一幕一幕的個別事件。,2、案例：是誰踩下了工業(yè)革命的油門？,城市人口,經(jīng)濟繁榮,城市移民,剩余財富,食物需求,過度擁擠,饑荒,疾病,農(nóng)業(yè)能力,茶,出生率,出生人數(shù),死亡率,死亡人數(shù),紅色

18、線條表示加強關系藍色線條表示減弱關系,增強環(huán)路,調節(jié)環(huán)路,3、案例：山東叢林集團的系統(tǒng)思考,對叢林鋁業(yè)的戰(zhàn)略思考,4、案例：紅塔集團的戰(zhàn)略杠桿點,80年代的杠桿點90年代的杠桿點90年代末杠桿點的喪失2003年提出“恢復性增長”戰(zhàn)略的杠桿點在哪里？（渠道聯(lián)盟、跨省聯(lián)合重組）營銷的杠桿點在哪里？（改變紅塔山老印象）研發(fā)的杠桿點在哪里？（好抽焦油低）人力資源的杠桿點在哪里？（市場是第一車間）,（二）運用“戰(zhàn)略溝通”達成共識,

19、1、為什么執(zhí)行不力？,不知道做什么不知道為什么要做不知道怎么做不愿意做缺少資源與條件,2、施樂的一則廣告：未來辦公室,比爾走進了自己的辦公室，他是一位中年管理者。坐下之后，他打開電腦，對桌上的施樂電腦說：“早上好，弗雷德?！备ダ椎率撬氖冯娔X的名字。弗雷德也向他問候道：“早上好，比爾?！?比爾問：“今天早晨有什么新的郵件？”電腦屏幕上顯示出他昨天下班后發(fā)送的電子郵件的目錄。比爾開始利用鼠標瀏覽著郵件?！斑@封郵件挺有意思，”比

20、爾說：“我需要打印兩份。”比爾按下幾個按鍵，很快，秘書從打印室送來了打印好的文件。比爾謝了秘書，轉回自己的電腦：“弗雷德，我覺得每個人都應該讀讀這份文件?！彼阪I盤上按了幾下，電子郵件便被立即發(fā)送到全國各地的分公司。,3、施樂的戰(zhàn)略構想,威爾遜：“我們現(xiàn)在只是在傳遞圖文信息，人們要把東西寫下來，然后復印，再由一個人傳給另一個人，才能使信息得以分享。但是在將來，所有的信息都將不再是圖文形式。在即將到來的電腦時代，將用數(shù)字來處理信息。20年

21、后，如果我們還想成為一家偉大的公司，我們必須也能用數(shù)字來處理信息?！?繼任者麥克卡隆用“信息建筑”表明他所設想的施樂的發(fā)展方向。他希望公司能夠制造出一系列與辦公電腦化相關的產(chǎn)品以加速信息的流通。,4、PARK的誕生,1970年，專門成立研究機構PARK，與現(xiàn)有業(yè)務獨立。PARK帶來的驕傲與遺憾：PARK發(fā)明了世界上第一臺PC，卻是IBM第一個將 PC推向市場的； PARK首先發(fā)明了圖形用戶界面（GUI，graphical use

22、r interface），卻被微軟和蘋果最終運用于各自的操作系統(tǒng)； PARK發(fā)明了WYSIWYG（What You See Is What You Get，所見即所得）文字處理程序，現(xiàn)在普及的卻是微軟的Microsoft Word； PARK發(fā)明了因特網(wǎng)，施樂卻難以在網(wǎng)絡風暴中有所作為。,5、悲情施樂,2000年，虧損3.84億美元；股價從64美元高位跌至不到4美元；18個月內(nèi)，股東財富損失了380億美元；22000名員工失去工

23、作；會計欺詐被SEC罰款1000萬美元；申請聯(lián)邦破產(chǎn)保護的恐慌彌漫。,6、不能成為共識的“戰(zhàn)略”只是空想,缺乏戰(zhàn)略溝通：沒有讓普通員工能夠理解公司的遠景規(guī)劃。大多數(shù)施樂員工所能得到的不過僅僅是“信息建筑”這個晦澀難懂的術語。在他們心目中，施樂僅僅是一家復印機公司而已。是什么制約了戰(zhàn)略溝通？——大規(guī)模并購引起的政治斗爭。——復印機派VS西海岸派,7、戰(zhàn)略溝通,我們建議采用一種叫做“戰(zhàn)略溝通”的手段，研究并溝通企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略

24、目標和戰(zhàn)略路徑，從而形成組織內(nèi)部各個層面對于“共同目標”的理解和認識。為了目標的清晰和簡練，也為了使各級經(jīng)理人關注關鍵領域和關鍵成果，我們把戰(zhàn)略目標和要求，以指標和指標值的形式表達，這就是公司級的KPI。我們之后還會要談到：戰(zhàn)略溝通是企業(yè)計劃預算體系中的第一個環(huán)節(jié)，計劃預算體系是戰(zhàn)略落地的一種工作流程和輔助工具。,8、正虹科技某年度公司級KPI,銷量總額：80萬噸，增長40％主打品類銷量增長總額：100％利潤總額：3000萬元（

25、保持不變）豬全價料成本費用降低率：降低10％產(chǎn)品質量目標：質量退貨≤3‰聚焦區(qū)域市場相對市場占有率：≥30％擬培植市場戰(zhàn)略任務完成程度：開發(fā)有效客戶數(shù)120個；開發(fā)示規(guī)模范養(yǎng)殖戶數(shù)2400個；完成推廣會240場；主推品種銷量完成率100％。,9、正虹的經(jīng)營現(xiàn)狀,既往的成功：好的產(chǎn)品；渠道的激勵。增長的極限：連續(xù)5年增速遞減，對手趕上并超越。,10、經(jīng)營環(huán)境的3個變化,養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的變化①行業(yè)整體持續(xù)穩(wěn)定增長：10％②規(guī)?；?、集

26、中化趨勢：養(yǎng)殖方式改變，養(yǎng)殖水平提高，成本收益意識提高，對飼料產(chǎn)品需求的變化，更加關注飼料的性價比。爭奪要害的變化①用戶環(huán)節(jié)的爭奪日益激烈：即“滿足用戶需求”的競爭日益激烈，單純的“渠道競爭時代”已經(jīng)過去。②渠道爭奪重點下沉：二級端點實力提升，逐漸擺脫對一批商的依賴，廠家爭奪渠道的目標轉移到直接服務豬場的優(yōu)質二級端點。競爭方式的變化①區(qū)域擴張策略：集中與復制。跑馬圈地，建廠擴張，近距離開發(fā)，聚焦區(qū)域②產(chǎn)品集中策略：乳豬料、全

27、價料（直接面對規(guī)模養(yǎng)殖場）,11、正虹的問題與問題的根源,問題在于原有經(jīng)營模式的滯后：①品類分散，②忽視全價料的戰(zhàn)略價值，③區(qū)域分散，④品牌和品種分散，⑤近距離銷售薄弱，網(wǎng)絡掌控力不強。根源在于經(jīng)營思路的誤區(qū)：利潤與銷量凌駕于戰(zhàn)略之上。不是沒有戰(zhàn)略思路，而是讓位于現(xiàn)實業(yè)績壓力。拖得越久，陷得越深。,12、跳出泥潭的戰(zhàn)略選擇,“提高戰(zhàn)略集中度，實現(xiàn)結構性增長、以及全價料的贏利性增長” ，具體為：提高品類集中度：大力發(fā)展豬料和魚料 ，

28、重點發(fā)展乳豬料、全價料和預混料 。提高區(qū)域集中度：聚焦五大重點發(fā)展省區(qū)——湖南、湖北、河南、安徽和江蘇，實施“近距離密集滲透開發(fā)”戰(zhàn)略 。關注三個培植市場——福建、廣東和山東，實施前提推廣滲透戰(zhàn)略。強化成本和質量管理：全價料戰(zhàn)略成功的前提。,13、系統(tǒng)思考：正虹科技的戰(zhàn)略轉型,發(fā)展?jié)饪s料,利潤增長乏力,全價料生產(chǎn)經(jīng)營能力近距離開發(fā),濃縮料生產(chǎn)經(jīng)營能力,時滯,舍本逐末,再看一遍KPI,銷量總額：80萬噸，增長40％主打品類銷量增長

29、總額：100％利潤總額：3000萬元（保持不變）豬全價料成本費用降低率：降低10％產(chǎn)品質量目標：質量退貨≤3‰聚焦區(qū)域市場相對市場占有率：≥30％擬培植市場戰(zhàn)略任務完成程度：新增有效客戶數(shù)120個；開發(fā)示規(guī)模范養(yǎng)殖戶數(shù)2400個；完成推廣會240場；主推品種銷量完成率100％。,14、戰(zhàn)略溝通的本質,戰(zhàn)略管理不是“串行”的過程，例如從戰(zhàn)略形成到戰(zhàn)略溝通，然后戰(zhàn)略執(zhí)行，最后是戰(zhàn)略評估和修正。戰(zhàn)略溝通要從一開始就并行作業(yè)，執(zhí)行團

30、隊參與戰(zhàn)略制定的過程。參與與否，對認同和執(zhí)行影響非常大。,正虹案例,四、“領導力與執(zhí)行力”維度三：建立分工協(xié)作體系,1、紅塔的組織結構,決策層,物資采購中心,營銷中心,技術中心,制造中心,管理中心,,2、技術中心的組織結構,總經(jīng)理,策劃室,工藝室,輔料室,副總經(jīng)理,,香精香料室,產(chǎn)品概念,葉組配方,香糖料配方,三紙一棒,工藝標準,產(chǎn)品室,3、產(chǎn)品室的組織結構,產(chǎn)品室主任,烤煙型配方員,混合型配方員,技術員,檔案管理員,副主任,,葉

31、組配方員,1、追蹤國內(nèi)外煙草和卷煙發(fā)展動態(tài)；2、分析市場營銷信息，參與組織并策劃新產(chǎn)品的研發(fā)，以及產(chǎn)品維護和調整改造工作；3、煙葉配方的研究，做好新產(chǎn)品、新口味的技術儲備和研究工作；4、對煙用輔料與產(chǎn)品的配伍性進行研究，對煙用輔料提出符合產(chǎn)品特性的建議；5、開展產(chǎn)品的降焦減害工作。,4、組織結構的本質,組織結構的本質是分工體系分工的起源：一個作坊的故事——橫向分工（采研產(chǎn)銷）——縱向分工（決策、監(jiān)督）分工的好處：亞當斯密對效

32、率的解釋分工之后的標準化：泰勒對效率的貢獻工作標準的出現(xiàn),5、分工效率遇到的瓶頸,分工效率遇到的麻煩：各環(huán)節(jié)單獨的高效率不等于整體的高效率串行工作的節(jié)奏與節(jié)拍的協(xié)調；并行工作進度的協(xié)調；耦合工作進度與內(nèi)容的協(xié)調。,三種不同的工作銜接形式,需求和創(chuàng)意,產(chǎn)品概念/選擇,設計β膠卷,設計β膠卷,制造β膠卷,開發(fā)測試項目,測試β膠卷,測試β膠卷,設計生產(chǎn)膠卷,設計裝配工具,選擇裝配工具,設計模具,,,,串行,并行,耦合,6、協(xié)調：制度

33、化與非制度化,一開始，協(xié)調者是老板個人；規(guī)模擴大——復雜性提高——把例行性協(xié)調制度化、職能化——管理職能部門的出現(xiàn)（管理職能化）——老板只負責非例行性協(xié)調。這時，企業(yè)開始走向規(guī)范化、制度化管理。工作標準、部門職責、崗位職責、職權體系、業(yè)務流程、管理流程、質量控制體系……。傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代的典型企業(yè)組織——科層制組織。,7、科層制的特性及其對應的經(jīng)營環(huán)境,科層制的特性：高度分工責任邊界清晰高度標準化高度集權對應的經(jīng)營環(huán)境

34、需求穩(wěn)定競爭穩(wěn)定產(chǎn)品生命周期長產(chǎn)品品種少、批量大高層工作的特點重大決策工作量比例?。ǚ€(wěn)定）日常決策工作量比例大（集權）非例行性協(xié)調工作量少（專業(yè)化、標準化）,8、當代的經(jīng)營環(huán)境,不穩(wěn)定、不連續(xù)需求特點：需求個性化、多樣化、需求快速變化競爭特點：不可預測產(chǎn)品特點：多品種、小批量、短生命周期對企業(yè)的要求：快速、準確、低耗對變化作出反應。,9、豐裕時代的經(jīng)營法則,短缺經(jīng)濟時代的市場需求特征：穩(wěn)定、增長快短缺經(jīng)濟時代的

35、經(jīng)營法則：規(guī)模經(jīng)濟-大量生產(chǎn)方式-備貨式生產(chǎn)豐裕時代的市場需求特征：變化快、增長慢豐裕時代的經(jīng)營法則：滿足需求準確、快速——精益經(jīng)營與精益生產(chǎn)方式,10、豐田生產(chǎn)方式——TPS,需求驟減-庫存驟增-資金斷裂-1950年險遭破產(chǎn)日本銀行的干預工商分離-成立豐田銷售公司資金供應的特殊要求-對庫存的特殊要求按需生產(chǎn)（拉式生產(chǎn)）方式的建立多品種、小批量：滿足市場需求特征、規(guī)避需求變動風險、極大地降低成本,11、精益方式的條件,營銷

36、策略的精確性和有效性：在終端形成對產(chǎn)品需求的拉力信息的準確性、及時性、共享性小批量、多批次的制造方式,12、實現(xiàn)精益方式的關鍵,精益方式的本質：“打得準、變得快”必須發(fā)育系統(tǒng)的力量，即內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)、尤其是研產(chǎn)銷的有效協(xié)同。這是精益方式與大量生產(chǎn)方式模式比較面臨的最大挑戰(zhàn)。,13、協(xié)同的主要環(huán)節(jié),營銷與研發(fā)的協(xié)同：產(chǎn)品（品牌）規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)、售后服務生產(chǎn)與研發(fā)的協(xié)同：產(chǎn)品開發(fā)方式的轉型生產(chǎn)與營銷的協(xié)同：生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品發(fā)貨

37、、售后服務原料與研發(fā)的協(xié)同：產(chǎn)品開發(fā)、調整,14、老板的壓力,各部門分兵把口，鐵路警察各管一段，只對這一段績效負責，只有老板對最終成果承擔責任；科層體制下：決策權集中在高層、信息傳遞鏈條長——離決策最近的人離市場最遠、離市場最近的人離責任最遠。隨著產(chǎn)品線延伸，壓力呈幾何級增長；怎么辦？,15、扁平化,總裁,分管副總裁,技術中心總經(jīng)理,產(chǎn)品開發(fā)部部長,產(chǎn)品室主任,產(chǎn)品室副主任,配方員,總裁,協(xié)管副總裁,技術中心總經(jīng)理,中心副總經(jīng)理

38、,產(chǎn)品室主任,產(chǎn)品室副主任,配方員,,,技術通路,16、紅塔改革前的營銷組織,銷售部部長,主管營銷副總裁,銷售總監(jiān),市務總監(jiān),督導總監(jiān),儲運科,市務片區(qū),產(chǎn)品策劃科,綜合管理科,銷售片區(qū),銷售科,市務銷區(qū),銷區(qū),督導辦,信息科,,17、改革后的營銷組織,集團主管營銷副總兼營銷中心總經(jīng)理,協(xié)管副總3,儲運科,品牌組,片區(qū)經(jīng)理,計劃科,銷區(qū)經(jīng)理,信息科,媒介科,市場研究科,,營銷執(zhí)行功能,營銷檢查支持功能,營銷策劃功能,,,,行政科,干部

39、科,,18、落實流程最終成果的責任主體,寶潔的產(chǎn)品經(jīng)理角色定位：產(chǎn)品經(jīng)理就是一種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對產(chǎn)品的市場成功負責，各個部門應圍繞產(chǎn)品經(jīng)理來開展工作。 責任范圍產(chǎn)品經(jīng)理既然要對產(chǎn)品的市場成功負責，所以他就要負責從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市以及上市后的產(chǎn)品生命周期管理。具體來說產(chǎn)品經(jīng)理的職責主要有：產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織與協(xié)調管理、產(chǎn)品的生命周期管理。工作內(nèi)容會涉及到市場、研發(fā)、生產(chǎn)、財務、項目管理等。工作特點：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常要與公司高

40、層、市場部、開發(fā)部等職能部門打交道，需要取得他們的支持與配合，但是產(chǎn)品經(jīng)理又沒有指揮各職能部門的權利。素質特征：所以，產(chǎn)品經(jīng)理需要有高超的溝通藝術和影響能力。,,19、在寶潔，市場部品牌經(jīng)理協(xié)調整個流程,市場調查,市場調研部,,,研發(fā),測試,包裝設計媒體廣告,試生產(chǎn),批量生產(chǎn),銷售,,市場部,其他部門,發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題發(fā)現(xiàn)消費需求形成市場調壓課題，交市場調研部調研,形成研發(fā)課題研發(fā)意向書交研發(fā)部,簡單包裝內(nèi)部試用外部使用,設

41、計包裝設計外形設計廣告設計推廣計劃,消費者調查,設計產(chǎn)品投放節(jié)奏確定產(chǎn)品投放渠道,市場銷售情況跟蹤數(shù)據(jù)分析調整,研發(fā)部,生產(chǎn)部門,銷售部,,,,,,,,20、產(chǎn)品經(jīng)理制遇到的困難,沒有直線指揮權產(chǎn)品線與職能線的沖突白沙產(chǎn)品經(jīng)理的夭折,研發(fā),采購,生產(chǎn),市場,銷售,產(chǎn)品經(jīng)理A,產(chǎn)品經(jīng)理B,產(chǎn)品經(jīng)理C,,,,…………,產(chǎn)品經(jīng)理A,產(chǎn)品經(jīng)理B,產(chǎn)品經(jīng)理C,21、康佳的妥協(xié),康佳采取的是“部門分階段負責”的產(chǎn)品管理模式市場部產(chǎn)

42、品組負責產(chǎn)品規(guī)劃、定義和產(chǎn)品概念開發(fā)；產(chǎn)品線管理辦公室通過PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）管理從立項到量產(chǎn)的過程；產(chǎn)品制造（包括采購）的進度實際上由高層領導直接負責協(xié)調；從產(chǎn)品上市開始由業(yè)務運作部和市場推廣部分別負責產(chǎn)品銷售管理和市場推廣管理；為防止各階段脫節(jié)，公司高層領導對產(chǎn)品生命周期全過程管理進行協(xié)調和調整。,,22、華為的強矩陣,23、騰訊的變形：不拆墻，而是在墻上打洞,研發(fā),策劃,運營,產(chǎn)品經(jīng)理A,產(chǎn)品經(jīng)理B,產(chǎn)品經(jīng)理C,,,,…

43、………,產(chǎn)品經(jīng)理A,產(chǎn)品經(jīng)理B,產(chǎn)品經(jīng)理C,研發(fā)小組A,研發(fā)小組B,研發(fā)小組C,策劃小組A,策劃小組B,策劃小組C,運營小組A,運營小組B,運營小組C,24、豐田的解決之道,重量級產(chǎn)品經(jīng)理,客戶第一，總工程師代表客戶總工程師資歷深、受人尊敬總工程師擁有老板支持總經(jīng)理明白服務客戶以及跨職能合作的重要性初級員工尊重高級員工,25、產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理的活動貫穿公司的各個部門, 而不僅僅是哪個部門的事情,,,,,,市場,技術研發(fā)/生產(chǎn),

44、銷售,,,,,,,,,,,,,,產(chǎn)品經(jīng)理,用戶,需求,,,市場銷售,,,,,,,,,市場推廣,策劃,,業(yè)務開發(fā),,項目組,產(chǎn)品開發(fā),新技術,需求,,,技術交流,,,市場推動Enable PUSH,需求拉動PULL,26、產(chǎn)品管理跨部門團隊組織－－改進的三種矩陣管理,矩陣管理的優(yōu)勢是資源共享，資源共享的目的是降低成本，但矩陣管理的誤區(qū)是會陷入多頭管理，如果導致的管理成本增加大于共享帶來的成本下降，建議采用職能制與矩陣制相結合的改進矩陣

45、管理，即動態(tài)的矩陣管理，靜態(tài)的職能管理，任何時候只對一個上級負責，任務完成后有新任務時對上級頭負責。三種方式：強矩陣弱矩陣混合矩陣,27、強矩陣,,,,,,,,,,,職能部門1,,,,,職能部門2,職能部門N,項目1,項目N,由于項目1領導能力強或必須在一起統(tǒng)一管理，所有參與項目1成員全部行政劃歸項目1領導，任務完成后歸還。,,,,,,28、弱矩陣,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職能部門1,職能部門2,職能部門N,

46、項目N,項目1領導能力較弱或人員分散，則所有成員由原職能部門負責，項目1領導與職能部門簽訂合同。,,項目1,合同,合同,合同,29、混合矩陣,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職能部門1,職能部門2,職能部門N,項目1,項目N,項目1能控制部分劃歸項目1或強矩陣處理，非控制部分按弱矩陣處理，用合同明確。,合同,30、紅塔研發(fā)中心的橫向協(xié)調機制變革,項目性任務：采用弱矩陣項目制。非項目性任務：識別協(xié)同的關鍵點，確認流程責任主體產(chǎn)品

47、維護流程：產(chǎn)品室為流程責任主體工藝維護流程：工藝室為流程責任主體原料采購流程：原料室為流程責任主體完善橫向溝通平臺：PLM和經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫（溝通管理與知識管理）制度支撐與文化建設,31、“流程責任主體”的職責,作為該流程的主導者和組織者，負責組織、協(xié)調流程中活動的有效實施，對流程最終成果的進度、質量負責。組織協(xié)調活動包括但不限於：發(fā)起流程；把策劃環(huán)節(jié)相關信息與其他環(huán)節(jié)溝通和共享，了解其他科室掌握的信息并與流程相關節(jié)點的部門科室

48、共享；協(xié)調安排需要其他環(huán)節(jié)提前介入事宜；召集跨部門、科室會議，共同研討解決方案；提醒和督促流程相關節(jié)點人員的工作，保證流程不被延誤和停滯；及時掌握流程其他節(jié)點工作進度與質量信息，必要時提出改進建議；遇到部門、科室之間無法統(tǒng)一意見的問題時，及時向上一級決策者報告。,32、事業(yè)部制：橫向協(xié)調職能在內(nèi)部得到強化,與“直線職能制”不同，“事業(yè)部制”是按照“產(chǎn)出過程”來組合部門，通常按照產(chǎn)品線來劃分事業(yè)部，又稱“產(chǎn)品事業(yè)部”。事業(yè)部是

49、獨立的經(jīng)營單元，每個事業(yè)部是一個利潤中心。,總裁,研發(fā)部,制造部,財務部,營銷部,總裁,電子出版事業(yè)部,辦公自動化事業(yè)部,虛擬現(xiàn)實事業(yè)部,研發(fā),制造,財務,營銷,研發(fā),制造,財務,營銷,研發(fā),制造,財務,營銷,,職能型結構,事業(yè)部結構,33、職能型結構VS事業(yè)部結構,34、如何解決事業(yè)部結構的規(guī)模經(jīng)濟問題,海爾的“制造平臺”、“銷售平臺”和“各本部”,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部n,37個區(qū)域銷售工貿(mào)公司,各制造工廠,……,物流

50、本部,資金流及管理本部,35、海爾的事業(yè)部,,開發(fā)型號經(jīng)理團隊 1型號經(jīng)理團隊 2型號經(jīng)理團隊 3……………… n,營銷產(chǎn)品經(jīng)理1 產(chǎn)品經(jīng)理2 產(chǎn)品經(jīng)理 3……………… n,銷售平臺客戶經(jīng)理 1客戶經(jīng)理 2客戶經(jīng)理 3…………客戶經(jīng)理 n,制造平臺,,,事業(yè)部,36、事業(yè)部改造過程中可能遇到的兩個難題,人才的制約：利郎事業(yè)部改造的人才瓶頸新產(chǎn)品的成長：華為電話機的案例；美的銷售平臺整合策略。,37、

51、事業(yè)部制成敗的關鍵：集權還是分權,通用汽車的經(jīng)典案例,,,內(nèi)部分工協(xié)作體系除了橫向協(xié)調之外，還需要縱向協(xié)調?？v向協(xié)調包括：層級安排縱向信息系統(tǒng)規(guī)劃與計劃體系接下來，我們主要探討最重要的“規(guī)劃與計劃體系”，因為這正是“管理戰(zhàn)略落地的過程”，也就是“企業(yè)整體的績效管理”。,五、“領導力與執(zhí)行力”維度四：績效管理——管理戰(zhàn)略落地的過程,（一）計劃預算,再看一遍KPI,銷量總額：80萬噸，增長40％主打品類銷量增長總額：10

52、0％利潤總額：3000萬元（保持不變）豬全價料成本費用降低率：降低10％產(chǎn)品質量目標：質量退貨≤3‰聚焦區(qū)域市場相對市場占有率：≥30％擬培植市場戰(zhàn)略任務完成程度：新增有效客戶數(shù)120個；開發(fā)示規(guī)模范養(yǎng)殖戶數(shù)2400個；完成推廣會240場；主推品種銷量完成率100％。,1、明確“公司級KPI”的責任主體,必須明確公司委托經(jīng)營的第一責任人為總經(jīng)理（總裁）；必須明確公司的相關責任者為高管團隊（要職要員）；董事會委托總裁、高管團

53、隊（股份公司總經(jīng)理為第一責任人的高層經(jīng)營管理班子）以及高層職能部門，全權負責貫徹落實董事會的各項決策事項，全權負責戰(zhàn)略任務的實施，以及日常經(jīng)營管理活動的展開?？偛脤緫?zhàn)略資源（財務資源、人力資源、品牌資源與客戶資源）的總體經(jīng)營管理承擔完全的責任；對整體運行效率與整體業(yè)績的提升，及其下屬成員企業(yè)與下屬部門運行的有效性承擔完全的責任。公司經(jīng)營管理上的成敗得失，首先要追究或獎勵第一責任人；進而要追究或獎勵相關責任者。,利潤責任。作為利

54、潤中心，承擔利潤額、資金利潤率（凈資產(chǎn)報酬率）與現(xiàn)金流量的責任。資產(chǎn)責任。作為獨立的資產(chǎn)核算單位，承擔凈資產(chǎn)有效利用上的最終責任，承擔應收賬款與存量資產(chǎn)盤活的責任，以及相應的成本費用責任。市場責任。依靠經(jīng)營業(yè)務與管理能力贏得顧客，不斷深化與顧客的聯(lián)系，深化與產(chǎn)業(yè)相關者的聯(lián)系，以此建立長期獲利的基礎。員工責任。對員工的成長與成就承擔責任，積極為每一個員工創(chuàng)造機會，激勵與約束員工為顧客作貢獻；使每一個員工能夠依靠自己在工作中的努力與成

55、績，不斷獲得利益與成就上的滿足。使員工隊伍始終處于管理狀態(tài)之中。,2、總裁的責任邊界,3、總裁對“公司級KPI”應有的承諾,公司的第一責任人總經(jīng)理或總裁，應該按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求與意圖，對“公司級KPI”作出承諾；應該最大限度地有效應用各種經(jīng)營資源，包括人力資源、財務資源、技術資源、客戶資源、品牌資源、社會資源與信息資源，去創(chuàng)造財富；應該以更加寬闊的視野，審視環(huán)境中的銷售機會，創(chuàng)造性地提高銷售業(yè)績；總經(jīng)理或總裁應該成為“資產(chǎn)或資源經(jīng)

56、營責任者”，成為捕捉機會、創(chuàng)造財富的能手。,4、總裁的權力,總裁（經(jīng)營實體）必須接受董事會的直接領導與管控，以及專業(yè)委員會的監(jiān)督與檢查；在計劃預算承諾的范圍內(nèi)全權負責日常經(jīng)營管理。董事會以及專業(yè)委員會不得干預總裁（經(jīng)營實體）的日常經(jīng)營管理活動；不應該總裁（經(jīng)營實體）的“履職過程”合乎董事會及專業(yè)委員會領導的心愿。董事會及專業(yè)委員會在長期經(jīng)營計劃以及年度計劃預算的基礎上，指導、幫助、激勵與約束總裁（經(jīng)營實體）及其責任者的日常經(jīng)營管理活

57、動?？偛茫ń?jīng)營實體）有權按照自己的意志或意愿，按照自己認為合適的方式履行職責。,5、明確總裁的職務內(nèi)涵,基本職能（經(jīng)營規(guī)模、組織結構、基本設施與資源配置）目標與責任／控制方法經(jīng)費權限人事權限報酬權限價格與契約權限經(jīng)營與策略權限,股份公司總裁（陳功）,2004年12月20日,6、填寫總裁的考核評價表（舉例說明）,7、職權的受控,“用人不疑”是封建思想；“疑人不用”則無人可用。西方的制度管理思想與東方的君臣倫理。職權受控是

58、對干部的愛護。四大法寶預算體系財務委派中期述職審計,8、中期述職,目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標調整及新目標的確定,9、對經(jīng)營者的激勵,年薪制股票期權股份獎勵延期支付,10、央企的年薪制,基薪＋績效年薪基薪?jīng)Q定因素：由

59、企業(yè)資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)、營業(yè)收入、利潤總額、職工平均人數(shù)、離退休人員占職工人數(shù)比重6個方面決定。績效年薪：根據(jù)績效完成情況，劃分為ABCDE5個等級，E為最低等，績效年薪為0，其余等級績效年薪從“大于0”開始，最高為n倍基薪，呈線性變化（非跳檔制）。延期支付：績效年薪的40％到任期的下一年支付。任期考核：C以上的獲得全部積累的延期績效年薪；A、B的還另外獲得中長期激勵如特殊退休金等；D、E的，扣減延期績效年薪?？蹨p延期績效年薪＝任

60、期內(nèi)積累的延期績效年薪×（C級起點分數(shù)－實得分數(shù)）/ C級起點分數(shù),10-1 考核結果,10-2 績效年薪的線性特征,10-3 萬科“限制型股票激勵計劃”,1、凈利潤增長超過15%2、凈資產(chǎn)收益率超過12%3、等待期每日收盤價的向后復權年均價 條件,11、從總裁需要考慮的問題出發(fā),他很清楚，手里的KPI表格里的東西意味著什么：他需要統(tǒng)籌考慮兩個方面：一是今年的業(yè)績?nèi)绾瓮瓿桑欢菓?zhàn)略性的任務如何完成。盡管他已經(jīng)清楚了董

61、事會交代的戰(zhàn)略目標和他可能會獲得的資源量（支持），但是還需要就如何實現(xiàn)目標考慮具體的對策，在此基礎上，形成任務，設計合理的任務組織方式，找到責任主體，配置資源，以及如何發(fā)揮責任主體的創(chuàng)造性和積極性?？紤]、討論和安排完這些事情，他還要向董事會提交這些思考和討論的結論的書面成果——《計劃預算報告》。,12、以下是計劃預算需要考慮的問題,今年銷量如何分解到各銷區(qū)（分公司），并且還要把戰(zhàn)略意圖貫徹到銷量分解當中？利潤指標如何完成？從哪些銷區(qū)

62、來？從哪些品類來？資源如何配置到各銷區(qū)和各產(chǎn)品品類？為了完成今年的任務，產(chǎn)品需要做何調整？價格需要做何調整。KPI中的戰(zhàn)略性任務如何完成？,,,,,資金預算,投資預算,費用預算,收入預算,,財務預算,13、建立計劃與預算體系,14、計劃預算管理的作用,細化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務計劃，是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排，使得組織作為一個整體共同合作來應對經(jīng)營風險促使管理層認真思考完成目標的方法，以及資源的戰(zhàn)略性配置，將資源的使用

63、與目標任務聯(lián)系起來預算有助于計劃、交流、設定公司員工的行為標準使其符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要形成動態(tài)的管理過程，實現(xiàn)事前、事中、事后的全過程控制，使得組織的運行效率有機會得到持續(xù)的改善作為各層級之間的“管理合同”，預算可以激勵員工努力工作并作為員工績效考評的依據(jù),15、專題案例：計劃預算的操作,以“正發(fā)科技2006年度計劃預算為例”。,案例,16、部門KPI舉例（紅拓研發(fā)）,17、部門KPI（紅拓營銷）,18、部門KPI（紅拓生產(chǎn)）,1

64、9、部門KPI的本質與設置的關鍵,部門KPI的本質就是企業(yè)目標、整體績效和戰(zhàn)略任務對落實到部門的具體責任和任務要求。部門KPI一定是基于戰(zhàn)略，并且不是簡單地由企業(yè)總體KPI“切割式”的“分解”而來，更為重要的是要理解部門KPI的背后，實質上是部門責任、任務與企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略意圖、關鍵舉措之間的內(nèi)在聯(lián)系。要處于避免以下情況：即我們出于“考核”的目的，常常從“部門職責”出發(fā)，尋找部門KPI的來源，眼睛盯著本部門找“績效”和“標準”，是

65、部門本位所致。所以，計劃預算是一種方法，更重要的是溝通的思想和思考的邏輯。,（二）績效管理循環(huán),,1、考核遇到的麻煩,老板對考核的期望員工對考核的期望推進考核的三步曲：興師動眾、怨聲載道、偃旗息鼓。,2、考核為什么這么難？,出發(fā)點和期望值的偏差老板期望考核代替管理員工期望考核實現(xiàn)公平（回顧“公平理論”）中國文化“不患寡，患不均”，一旦拉開分配差距，意見來了。只有考核，沒有管理。“期初填個表、期末打個分”。管理者未能承擔起

66、評價和考核的責任。方案本身的缺陷。（大理廠銷售人員年終考核分配時遇到的難題。）貪大求洋，缺乏變革的基本知識。,3、考核的本質,管理的一個環(huán)節(jié)。PDCA中的C?？己俗钪匾哪康氖谦@得任務執(zhí)行的信息，即任務完成的如何（績效），與計劃目標（P)的偏差在哪里，為“調整”（A）提供依據(jù)，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效和戰(zhàn)略目標。考核第二個重要目的是幫助員工發(fā)展，幫助員工持續(xù)成長。,4、考核與分配的關系,把績效完成情況與分配掛鉤，是為了促進員工為實現(xiàn)

67、整體目標努力的手段之一。爭論的核心在于考核的依據(jù)，包括：指標、指標值、權重、評分標準，以及考核者的“自由裁量權”?？己说囊罁?jù)，本質上是“管理當局的意志”，即組織的要求，考核標準從來就是“主觀的”，是“組織的主觀”。組織化之后的企業(yè)，總得有人代表市場對承擔分工責任的主體提出工作要求，這就是管理當局的責任和權力。這些“工作要求”就是考核依據(jù)。管理當局依據(jù)考核進行分配的合法性：分工內(nèi)化到組織內(nèi)部之后，“權威”代表“市場”的分配功能。,

68、5、考核與員工的獻身精神,馬斯洛需求層次理論知識經(jīng)濟時代需求層次的新變化有趣的工作和諧的伙伴關系成長的機會成就的機會被尊重貢獻和能力被認同安全感歸屬感與價值觀認同合理的報酬,通過考核發(fā)好工資就能獲得員工的獻身精神？,——對期望理論的誤解,6、為什么中國企業(yè)如此“重視”考核,不能給員工提供以上各方面的價值。只剩下“錢”這個唯一的工具。把組織與員工的“命運共同體關系”變成了純粹的“交易關系”。于是大家關注的焦點當然