041麥肯錫--中國聯(lián)通組織結構報告

1、UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,組織結構設計,機密,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,中國聯(lián)合通信有限公司,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,1,,綜述,建立合理、高效的組織結構是聯(lián)通長遠發(fā)展及近期成功上市的必要條件。聯(lián)通新的組織結構的設計必須遵循以下主要原則：以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務為出發(fā)點在充分考慮到客戶/市場面向的同時，

2、確保各業(yè)務自身的成長及發(fā)展，特別是新興業(yè)務的成長及發(fā)展集中規(guī)劃、建設、運行、維護為各業(yè)務所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以避免重復投資，提高投資效率總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區(qū)分職能部門和業(yè)務單元對業(yè)績的責任考慮到聯(lián)通的現(xiàn)實情況，在不違背以上原則的前提下，聯(lián)通可以逐步向真正面向客戶的組織結構過渡。具體言之，聯(lián)通可采用以下過渡期的組織結構形式：建立對本業(yè)務損益負責的移動通信、尋呼、固定通信、數(shù)據(jù)通信、和互聯(lián)網(wǎng)/電子商務產(chǎn)品

3、業(yè)務單元分公司建立面向客戶的銷售組織結構建立共享的全國骨干網(wǎng)絡、客戶服務與計費等服務單元組織結構的高效運作還需要系統(tǒng)的管理程序、經(jīng)營程序以及有效的激勵機制的支持。為此聯(lián)通應立即著手以下工作：編寫所有關鍵崗位的崗位定義，詳細的描述每個崗位的職責及業(yè)績指標設計核心管理與運營流程，清楚地界定每個部門及人員在流程中的角色及職責安排關鍵崗位合適人選通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達成對改革的共識制定詳細的、具有明確進程目標及

4、相關責任人的實施方案試點實施并全面推廣,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,2,,,,,,,,,,,,,,,,,,聯(lián)通上市前后的資產(chǎn)重組進程,,無論處于哪個階段，聯(lián)通的高層領導都要對整個公司的業(yè)務(包括上市資產(chǎn)及未上市資產(chǎn))的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營運作進行整體的統(tǒng)籌及管理，即需要一個獨立于“法律結構”的管理組織結構,,,,,,發(fā)行H股、A股后結構,未上市資產(chǎn)逐步進入上市公司,完成H股、A股總體上市后結構,國家股,中國聯(lián)合通信有

5、限公司,中國聯(lián)合通信股份有限公司,H股股東(包括“中中外”轉股,A股股東,長途、數(shù)據(jù)業(yè)務及部分移動通信公司,國信公司,中國聯(lián)合通信有限公司,中國聯(lián)合通信股份有限公司,下屬分公司或子公司,,鐵通公司,聯(lián)通尋呼等子公司,未上市資產(chǎn),,資產(chǎn)注入,,現(xiàn)金或股份,中國聯(lián)合通信股份有限公司,國家股,A股股東,H股股東,法人股東,鐵通公司,聯(lián)通尋呼等子公司,未上市資產(chǎn),法人股東,99%

6、,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,3,,,,,,管理組織結構和法律結構的區(qū)別,是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結構管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線，業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的,管理組織結構,是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權和控制板面劃分的組織結構法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現(xiàn)的,法律結構,總公司,業(yè)務單元1,業(yè)務單元2,業(yè)務單元3,業(yè)務部,,業(yè)務部,,業(yè)務部,,,,總公

7、司,二級子公司1,二級子公司2,二級子公司3,三級子公司,,三級子公司,,三級子公司,=,/,麥肯錫工作的重點,中和信達工作的重點,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,4,國際投資者將會對沒有清晰合理的組織結構的上市公司股價進行折扣,主要折價因素缺乏獨立、真正有權力的董事會公司組織結構不清晰、不合理，特別是存在母公司、上市公司之間的業(yè)務重復和上市公司內(nèi)部的業(yè)務部門重復設置部門和高層管理人員特別是副總裁

8、缺乏明確的職責、責任和考核指標、激勵機制,原因缺乏獨立、真正有權力的董事會將對管理層的戰(zhàn)略決策的合理性及經(jīng)營缺乏監(jiān)控，從而影響投資者信心內(nèi)部競爭將破壞投資者作為股東的利益不合理的組織結構將約束業(yè)務的發(fā)展及競爭優(yōu)勢的建立缺乏明確的職責、責任和考核指標、激勵機制將無法讓投資者信服公司高層領導將會盡力為股東創(chuàng)造價值，并被視作僅僅是增加公司的工資支出,,,資料來源：麥肯錫訪談、分析,UNC990903BJ(gb)-ORG-In

9、t.,5,,聯(lián)通組織結構設計的指導原則,組織結構的設計以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務為出發(fā)點在充分考慮到客戶/市場面向的同時，組織結構的設計應確保各業(yè)務自身的成長及發(fā)展，特別是新興業(yè)務的成長及發(fā)展集中規(guī)劃、建設、運行、維護為各業(yè)務所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以避免重復投資，提高投資效率必須建立有效的機制及經(jīng)營/管理流程，以確保分公司、業(yè)務單元和共享服務單元之間的高效協(xié)調(diào)總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區(qū)分職能部門

10、和業(yè)務單元對業(yè)績的責任，即職能部門為成本中心，業(yè)務單元為損益中心實行總部對全公司財務、人力資源和審計的一條線管理關鍵崗位的任免應任人唯賢，不應考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發(fā)揮,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,6,,,,,,,,,,,,,,,,,,,黨群部門(含機關黨委、工會、團委),,,,,聯(lián)通目前的組織結構,股東大會,董事會,總經(jīng)理,監(jiān)事會,,,,,,,,,電子分公司,電力分

11、公司,鐵路分公司,第一分公司,各省/直轄市分公司(30),聯(lián)通進出口公司,中國聯(lián)合通信(香港)公司,聯(lián)通尋呼公司,聯(lián)通衛(wèi)星通訊公司,聯(lián)通人科貿(mào)公司,北京實華開信息網(wǎng)絡公司,計劃單列市分公司(2),其它子公司/關聯(lián)公司(5),,各市分公司(219),,營業(yè)部/網(wǎng)點,,綜合部,企業(yè)發(fā)展部,計劃部,財務部,技術部,市場經(jīng)營部,運行維護部,移動通信部,固定通信部,數(shù)據(jù)通信部,國際部,人力資源部

12、,審計室,監(jiān)察室,,,分公司,,子公司,,改組后的結構，8月,說明：分公司和子公司的數(shù)目還未最后確定，聯(lián)通也計劃做進一步調(diào)整,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,7,聯(lián)通現(xiàn)在所急需改進的主要方面,,治理機制董事會沒有獨立的外部董事，難以實現(xiàn)對高級管理層的監(jiān)督作用董事會不設規(guī)范的對高級管理人員的考核及選擇方式 ，缺乏對高級管理層的制約力度董事會未建立正規(guī)的管理程序，會議議程隨意，無法發(fā)揮其對公司戰(zhàn)略及運營的指

13、導作用管理程序沒有清晰嚴謹?shù)膽?zhàn)略制定程序，與嚴格的執(zhí)行手段，使得公司計劃沒有明確的業(yè)務運營方案，實施進度往往不盡人意對資金的良好使用缺少有效的監(jiān)督，導致分公司資金挪用或浪費缺少對網(wǎng)絡整體規(guī)劃的程序，造成重復建設對人力資源的管理沒有規(guī)范程序與激勵制度，致使人才流失，并無法有效的發(fā)揮現(xiàn)有人員的潛能,,,,組織結構總部職能部門繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協(xié)調(diào)與凝合力總部與分公司權責劃分不合理，致

14、使業(yè)務發(fā)展受限，同時難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費公司各部門及副總裁沒有明確的損益責任與業(yè)績標準，無法進行有效的考核技能缺乏對客戶進行細致分析能力，不能深入了解客戶需求，并做出快速反應銷售隊伍薄弱，難以了解并滿足大客戶的服務要求管理人員以技術人員為主，缺乏商業(yè)意識,,本文重點,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,8,,綜述,建立合理、高效的組織結構是聯(lián)通長遠發(fā)展及近期成功上市的必要條件。聯(lián)通新的組織結構的

15、設計必須遵循以下主要原則：以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務為出發(fā)點在充分考慮到客戶/市場面向的同時，確保各業(yè)務自身的成長及發(fā)展，特別是新興業(yè)務的成長及發(fā)展集中規(guī)劃、建設、運行、維護為各業(yè)務所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以避免重復投資，提高投資效率總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區(qū)分職能部門和業(yè)務單元對業(yè)績的責任考慮到聯(lián)通的現(xiàn)實情況，在不違背以上原則的前提下，聯(lián)通可以逐步向真正面向客戶的組織結構過渡。具體言之，聯(lián)通

16、可采用以下過渡期的組織結構形式：建立對本業(yè)務損益負責的移動通信、尋呼、固定通信、數(shù)據(jù)通信、和互聯(lián)網(wǎng)/電子商務產(chǎn)品業(yè)務單元分公司建立面向客戶的銷售組織結構建立共享的全國骨干網(wǎng)絡、客戶服務與計費等服務單元組織結構的高效運作還需要系統(tǒng)的管理程序、經(jīng)營程序以及有效的激勵機制的支持。為此聯(lián)通應立即著手以下工作：編寫所有關鍵崗位的崗位定義，詳細的描述每個崗位的職責及業(yè)績指標設計核心管理與運營流程，清楚地界定每個部門及人員在流程中的角色

17、及職責安排關鍵崗位合適人選通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達成對改革的共識制定詳細的、具有明確進程目標及相關責任人的實施方案試點實施并全面推廣,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,9,國際領先的電信公司都已成功的轉換為面向客戶的組織結構,英國電信,水星公司,德國電信,Sprint,改組前,改組后,理論基礎,,按地區(qū)為各類客戶提供銷售、服務及營運,銷售、營銷和服務劃分為面對客戶的部門，建立兩個資源共享部門和三個中

18、心職能部門,通過更好地理解客戶需求和對客戶需求的及時反應獲取競爭優(yōu)勢,中央職能部門與地區(qū)性實施部門,從頭至尾清晰的責任分配，側重于不同的客戶細分,兩個以客戶分類的戰(zhàn)略業(yè)務單元(大客戶、商業(yè)與居民)；一個產(chǎn)品業(yè)務單元提供增值服務；兩個共享服務部門；數(shù)個公司總部職能部門,中心職能部門管理各地區(qū)的分支機構,三個客戶部門；兩個技術部門；三個支持部門；獨立經(jīng)營的分公司(如：移動電話部),建立一個側重于客戶和經(jīng)濟效益的組織，為激烈的市場競爭做好準備

19、,各自為政的地區(qū)性結構,銷售、營銷、產(chǎn)品管理以及支持服務都依據(jù)不同的市場進行劃分,把權責下放到運營單位；跨地區(qū)最大限度地利用網(wǎng)絡和品牌投資,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,10,,現(xiàn)有組織結構,采用階段性的方法向完全面向客戶的組織結構形式演進,過渡期組織結構建立產(chǎn)品業(yè)務單元在各地區(qū)實現(xiàn)面向客戶的銷售隊伍逐步將國信融入整體的矩陣管理模式逐步加強中心管理力度，合并各分公司，建立大區(qū)式管理以確保全國一致性,長期結構

20、完全轉向面向客戶的組織結構形式,,,,國信聯(lián)通一體化,業(yè)務發(fā)展、建立技能,組織結構側重點,地理區(qū)域,地理區(qū)域/客戶需求,客戶/需求,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,11,,聯(lián)通過渡期組織結構的主要出發(fā)點,過早集中對各業(yè)務的戰(zhàn)略業(yè)務單元式管理會打擊分公司經(jīng)理的積極性，另外在實行中也會遇到較大阻力分公司管理人員具有較強的商業(yè)意識與經(jīng)驗，實行業(yè)務垂直管理不利于充分開發(fā)并發(fā)揮分公司人員的潛能聯(lián)通應該盡早向客戶提

21、供套餐服務，建立堅實的客戶基礎來加強競爭力并區(qū)別于中國電信以業(yè)務為主線的管理可能造成一定的成本提高，不能充分實現(xiàn)綜合業(yè)務的效益,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,12,*采購部的職能可考慮劃歸其他職能部門，如技術部或計劃財務部負責**各地分公司包括聯(lián)通在各地的分公司和國信在各地的分公司，并將逐步整合***近期可與數(shù)據(jù)合并資料來源：麥肯錫分析,,,審計部,行政部,,,,,,,,,建議的聯(lián)通過渡期總體

22、組織結構,戰(zhàn)略發(fā)展和法規(guī)管理部,計劃財務部,人力資源部,市場營銷部,技術部,總部職能部門,采購部*,其它黨、團、群、工會等部門,,,其它子公司，如進出口，衛(wèi)星通訊,,,由總部對下屬分公司及業(yè)務單元的相應職能部門實行直線管理,總裁,董事會,監(jiān)事會,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,13,,,聯(lián)通現(xiàn)設移動通信部數(shù)據(jù)通信部固定通信部屬于“半”職能部門性質沒有明確的P&L及投資資本

23、回報責任沒有明確的對各分公司業(yè)務的直線領導關系直接對本業(yè)務部門網(wǎng)絡及技術進行管理,產(chǎn)品業(yè)務單元不同于聯(lián)通現(xiàn)有的業(yè)務部,麥肯錫建議移動通信產(chǎn)品業(yè)務單元數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品業(yè)務單元固定通信產(chǎn)品業(yè)務單元不是職能部門，而是利潤中心有明確的P&L及投資資本回報責任擁有本業(yè)務范圍內(nèi)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略決策權不直接參與支持本業(yè)務單元產(chǎn)品/服務的全國網(wǎng)絡的管理,,,?,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,14,互聯(lián)網(wǎng)/

24、電子商務業(yè)務獨立于數(shù)據(jù)業(yè)務的主要因素,客戶群,互聯(lián)網(wǎng)/電子商務,數(shù)據(jù)通信,以消費者為主,以大公司客戶為主,服務要求,內(nèi)容新穎，豐富多變，隨時迎合上網(wǎng)者的需要,高度的網(wǎng)絡傳輸穩(wěn)定性、保密性與及時性；快捷的事故處理,市場發(fā)展,服務需求快速多變，種類五花八門，競爭極度激烈，但潛力極大,需求量與質量要求逐步上升，但服務項目與種類相對穩(wěn)定,所需技能,創(chuàng)新型的管理人員與營銷對客戶需求可以快速反應的組織,出色的網(wǎng)絡管理能力為大客戶服務的專門隊伍,

25、市場價值/反應,沒有傳統(tǒng)評估方式可尋，運用基于業(yè)務成長的評估模型獨立的業(yè)務單元可以突出互聯(lián)網(wǎng)的價值，產(chǎn)生強烈市場反應,應用傳統(tǒng)凈現(xiàn)值價值評估模型若與互聯(lián)網(wǎng)合并，不能清晰準確地反應其實際市場價值并與市場溝通,,商業(yè)范圍,提供面向網(wǎng)上用戶的各類服務，包括內(nèi)容、網(wǎng)頁設計、電子商務等,提供向大客戶或ISP商等所需求的數(shù)據(jù)傳輸業(yè)務,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,15,,產(chǎn)品業(yè)務單元、各地分公司、共享服務單元職責綜述,資料來

26、源：麥肯錫分析,總裁,董事會,,,,,,,各地分公司面向不同的客戶群體(大公司、中小企業(yè)客戶及個人用戶)，按各產(chǎn)品、業(yè)務單元提供的服務產(chǎn)品定價及銷售費用銷售產(chǎn)品向產(chǎn)品業(yè)務單元反饋用戶需求負責當?shù)鼐W(wǎng)絡(移動、尋呼、固定及數(shù)據(jù)的用戶接入網(wǎng))的建設、運行和維護提供客戶服務及技術支持負責本地銷售目標的完成及本地經(jīng)營活動費用的控制,年度業(yè)務計劃,,,年度業(yè)務計劃,產(chǎn)品業(yè)務單元負責本業(yè)務的總體發(fā)展戰(zhàn)略(包括移動及尋呼網(wǎng)絡的全國性規(guī)

27、劃)及損益開發(fā)本業(yè)務新的服務項目，確定價格、計劃全國營銷，制定全國銷售策略根據(jù)本業(yè)務發(fā)展的要求，對全國網(wǎng)絡服務單元提出網(wǎng)絡要求負責本單元總體銷售，營銷與服務質量標準的完成,全國網(wǎng)絡根據(jù)全公司發(fā)展的需求及各產(chǎn)品業(yè)務單元的要求，綜合規(guī)劃、建設全國骨干網(wǎng)絡，并進行網(wǎng)絡的運行維護按照制定的“服務質量協(xié)議”向各業(yè)務單元提供網(wǎng)絡服務負責全國網(wǎng)絡傳輸質量，保證良好運行與資本的控制,全國網(wǎng)絡管理,信息系統(tǒng),共享服務單元,產(chǎn)品業(yè)務單元,

28、客戶服務/計費結算中心,尋呼,數(shù)據(jù)通信,固定通信,互聯(lián)網(wǎng)/電子商務,移動通信,,,各地分公司,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,16,,,中小企業(yè)/ 個人用戶,營銷/銷售,,新產(chǎn)品/服務開發(fā),,,,,財務,,,,,財務,,營銷/銷售,,新產(chǎn)品/服務開發(fā),,,,,財務,,營銷/銷售,,,尋呼網(wǎng)絡 規(guī)劃/運行,,,財務,,,,,,建議聯(lián)通的過渡期產(chǎn)品業(yè)務單元結構,移動通信,尋呼,數(shù)據(jù)通信,固定通信,,

29、,移動網(wǎng)絡 (戰(zhàn)略)規(guī)劃,互聯(lián)網(wǎng)/電子商務,,,財務,新產(chǎn)品/服務開發(fā),營銷策劃,大公司客戶,,采購,,采購,,采購,,采購,,采購,業(yè)務計劃,業(yè)務計劃,中小企業(yè)/ 個人用戶,營銷策劃,大公司客戶,業(yè)務計劃,中小企業(yè)/ 個人用戶,新產(chǎn)品/服務開發(fā),營銷策劃,大公司客戶,業(yè)務計劃,,,,,中小企業(yè)/ 個人用戶,新產(chǎn)品/服務開發(fā),營銷策劃,大公司客戶,,,,,,,,中小企業(yè)/ 個人用戶,營銷策劃,大公司客戶,營銷/銷售,營銷

30、/銷售,業(yè)務計劃,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,17,,,,,,,,,建議的聯(lián)通分公司過渡期組織結構–以客戶群劃分,大公司客戶,*可逐漸合并為大區(qū)**包括當?shù)氐囊苿?、尋呼網(wǎng)絡以及數(shù)據(jù)、固定通信的當?shù)赜脩艚尤刖W(wǎng),分公司總經(jīng)理*,,銷售,營銷支持,當?shù)鼐W(wǎng)絡,客戶服務/技術支持,,,中小企業(yè),個人用戶/渠道管理,,當?shù)鼐W(wǎng)絡規(guī)劃/建設**,當?shù)鼐W(wǎng)絡運行/維護**,技術支持,客戶服務,,,,,,,,財務人事審

31、計行政,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,18,,,,,,,聯(lián)通可考慮的分公司過渡期組織結構 – 以業(yè)務劃分,分公司總經(jīng)理,副總經(jīng)理，移動通信,副總經(jīng)理，尋呼,副總經(jīng)理，數(shù)據(jù)通信,副總經(jīng)理，固定通信,營銷/銷售,網(wǎng)絡運行,客戶服務,財務,人事,行政,審計,,,,,營銷/銷售,網(wǎng)絡運行,客戶服務,,,,,網(wǎng)絡運行,營銷/銷售,網(wǎng)絡運行,營銷/銷售,,,資料來源：麥肯錫分析,,副總經(jīng)理，互聯(lián)網(wǎng),,,網(wǎng)絡運行,

32、營銷/銷售,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,19,,,分公司組織結構選擇的利弊,以客戶群劃分的分公司結構優(yōu)點：加強對客戶的了解與提供相應服務的能力建立綜合性服務的基礎降低銷售營銷成本，充分利用現(xiàn)有分公司管理人才缺點：對銷售人員能力要求較高可能造成對新業(yè)務發(fā)展的重視不足,以業(yè)務劃分的分公司結構優(yōu)點：強調(diào)集中對每個業(yè)務的扶持與發(fā)展清晰的業(yè)務業(yè)績衡量標準與領導關系缺點：人力資源重復設立特別是銷售人員，

33、不易短期內(nèi)實現(xiàn)不易對客戶提供滿意的套餐服務產(chǎn)生分公司執(zhí)行阻力,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,20,,,,,,建議聯(lián)通的共享服務單元結構–過渡期方案,網(wǎng)絡規(guī)劃/設計,全國網(wǎng)絡管理,,,網(wǎng)絡建設,,,網(wǎng)絡監(jiān)控,,,網(wǎng)管系統(tǒng),,,采購,,國際網(wǎng)關,,,客戶服務/計費結算中心,,計費中心,,,客戶服務中心,信息系統(tǒng),,信息系統(tǒng)規(guī)劃,,,信息系統(tǒng)開發(fā),,信息系統(tǒng)基礎設施運作,,采購,,全國網(wǎng),各地本地網(wǎng),,,骨干網(wǎng)維護

34、,,,結算中心,,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,21,運行監(jiān)控,事故修復,,,,全國網(wǎng)絡管理共享服務單元,全國網(wǎng)絡管理共享服務單元,當?shù)胤止?,建議的網(wǎng)絡責任分工,*包括移動，尋呼，固定，數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)服務,各省連接傳輸骨干網(wǎng),省內(nèi)各地市傳輸骨干網(wǎng),市內(nèi)網(wǎng)絡*,接入網(wǎng)*,技術標準與平臺,容量與覆蓋,設計規(guī)劃,建設工程,網(wǎng)管系統(tǒng)設置,,,,,,,,,技術部,,,,,,,全國網(wǎng)絡管理共享服務單元,當?shù)胤止?全國網(wǎng)

35、絡管理共享服務單元,當?shù)胤止?全國網(wǎng)絡管理共享服務單元,當?shù)胤止?全國網(wǎng)絡管理共享服務單元,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,22,,,,,,,,,建議的聯(lián)通公司總部職能部門組織結構,*采購部的職能可考慮劃歸其他職能部門，如技術部或計劃財務部負責資料來源：麥肯錫分析,,采購部*,綜合協(xié)調(diào),,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略發(fā)展和法規(guī)管理部,計劃財務部,人力資源部,行政部,審計部,戰(zhàn)略規(guī)劃,財務計劃,干部與

36、人才,股東關系,新業(yè)務發(fā)展,資金管理,激勵與報酬,市場營銷部,品牌管理,營銷服務,日常行政事務,技術部,技術跟蹤與研究,技術平臺和標準管理,法規(guī)管理,會計/稅務,培訓,業(yè)務單元財務部,勞動人事,總部和業(yè)務單元審計,,,,產(chǎn)品業(yè)務單元,共享服務單元,,,分公司財務部,,,分公司審計部門,物業(yè)管理,法律,外事,總部職能部門,分公司人事,總裁,董事會,監(jiān)事會,國際結算與運作,UNC990903BJ(gb)-OR

37、G-Int.,23,建議的營銷與銷售的責任劃分,營銷服務,協(xié)調(diào)各業(yè)務單元對營銷服務的需求，應降低成本制定對營銷服務商的要求，保證各地錄用合格的服務商,制定對本業(yè)務產(chǎn)品/服務的營銷計劃設計并監(jiān)督制作有關宣傳資料與廣告,不參與,主管當?shù)貭I銷活動的實施，如廣告推出，產(chǎn)品推銷會,不參與,根據(jù)客戶需求與技術實驗設計新產(chǎn)品/服務或套餐的各項指標為產(chǎn)品單元內(nèi)各產(chǎn)品/套餐設定價格方案,提供技術支持,根據(jù)當?shù)厍闆r與各業(yè)務單元協(xié)調(diào)，確定當?shù)靥撞瓦x擇的

38、方案，并在允許范圍內(nèi)制定合理的價格,產(chǎn)品/服務套餐設計與定價,,總部,產(chǎn)品業(yè)務單元,共享服務單元,分公司,不參與,根據(jù)客戶需求制定本業(yè)務產(chǎn)品/服務相應的銷售策略保證為全國性客戶提供等同的銷售服務與各地分公司共同協(xié)定銷售目標與相應的費用及獎勵體制，確保分公司有動力在營利的前題下更好完成并超越銷售目標,不參與,在當?shù)匾勒毡镜氐亩▋r與業(yè)務單元所制定的總體銷售戰(zhàn)略進行產(chǎn)品銷售，包括建立直銷隊伍，直接面對大客戶與有效的管理渠道進行對個人用戶的

39、銷售與各業(yè)務單元協(xié)定產(chǎn)品/服務及套餐在本地的銷售目標,銷售,,品牌管理,對聯(lián)通公司總品牌進行統(tǒng)一管理，保證子品牌與總品牌的一致性,對各業(yè)務下屬的子品牌進行管理，確保各品牌之間沒有直接沖突,不參與,不參與,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,24,客戶服務與計費中心責任必須分明,計費,總部,確定公司計費中心的職責,產(chǎn)品業(yè)務單元,提供各業(yè)務對計費服務的要求與確定關鍵業(yè)績指標,共享服務單元,負責建立購置計費系統(tǒng)向客戶直接提供

40、綜合帳單與詳細話務表答復客戶計費有關的查詢管理所有計費系統(tǒng)與人員,分公司,確認各客戶的計費標準以及要求,客戶服務,確定公司客戶服務中心的職責,提供各業(yè)務對客戶服務的要求并確定關鍵業(yè)績指標,建立客戶服務中心并購置信息系統(tǒng)制定客戶服務的操作流程為投訴客戶提供解答，并根據(jù)需求分派技術人員解決客戶疑難管理客戶服務中心所有的系統(tǒng)與人員對客戶投訴與意見進行分析，修改完善客戶服務流程，并提供給各相關業(yè)務單元供參考,根據(jù)服務中心的分配完成當

41、地所需的技術支持,,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,25,建議的資金管理責任描述,,資金需求,總部,根據(jù)公司年度資金預算，與各業(yè)務單元及分公司核定資金需求量根據(jù)各業(yè)務單元與分公司資金使用情況與需求預測，定期調(diào)整其資金需求量,產(chǎn)品業(yè)務單元,提供本業(yè)務單元業(yè)務計劃與資本計劃，與總部協(xié)調(diào)確定資金需求量定期向總部匯報資金使用情況以及對資金需求預測的調(diào)整,共享服務單元,根據(jù)本地運營計劃，與總部協(xié)調(diào)核定年度資金需求量定期向總

42、部匯報資金使用情況以及對資金需求預測的調(diào)整,資金獲取,根據(jù)公司資金需求情況確定全公司的資金來源，融資主體和信用種類并取得資金根據(jù)各業(yè)務單元與分公司資金的需求情況，將資金分配到各業(yè)務單元與分公司,協(xié)助總部提供有關低成本資金來源的信息,提供本單元業(yè)務計劃與資本計劃，與總部協(xié)調(diào)確定資金需求量定期向總部匯報資金使用情況以及對資金需求預測的調(diào)整,協(xié)助總部提供有關低成本資金來源的信息,協(xié)助總部提供有關低成本資金來源的信息,資金使用與監(jiān)管,匯總

43、各業(yè)務單元與分公司定期提供的資金使用情況報告，對資金使用狀況進行分析，并根據(jù)結果重新調(diào)整資金需求量,定期向總部匯報資金使用情況,定期向總部匯報資金使用情況,定期向總部匯報資金使用情況,分公司,,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,26,,現(xiàn)有組織結構,采用階段性的方法向完全面向客戶的組織結構形式演進,過渡期組織結構建立產(chǎn)品業(yè)務單元在各地區(qū)實現(xiàn)面向客戶的銷售隊伍逐步將國信融入整體的矩陣管理模式逐步加強中心管理力度，

44、合并各分公司，建立大區(qū)式管理以確保全國一致性,長期結構完全轉向面向客戶的組織結構形式,,,,組織結構側重點,地理區(qū)域,地理區(qū)域/客戶需求,客戶/需求,國信聯(lián)通一體化,業(yè)務發(fā)展、建立技能,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,27,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總體組織結構–長遠方案,總裁,戰(zhàn)略發(fā)展和法規(guī)管理部,計劃財務部,人力資源部,市場營銷部,技術部,行政部,大公司銷售與營銷,信息系統(tǒng),

45、總部職能部門,面向客戶的業(yè)務單元,采購部*,*采購部的職能可考慮劃歸其他職能部門，如技術部或計劃財務部負責資料來源：麥肯錫分析,董事會,其它黨、團、群、工會等部門,,,其它子公司，如進出口，衛(wèi)星通訊,各地分公司,中小企業(yè)銷售與營銷,個人用戶銷售與營銷,共享服務單元,業(yè)務運營總監(jiān),,監(jiān)事會,審計,新產(chǎn)品/服務研發(fā),,網(wǎng)絡規(guī)劃建設/運行維護,客戶服務/計費中心,,由總部對下屬分公司及業(yè)務單元的相應職能

46、部門實行直線管理,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,28,,,,,,,,,,,,各地分公司、產(chǎn)品業(yè)務單元、共享服務單元職責綜述,總裁,大公司銷售與營銷,面向客戶的業(yè)務單元,資料來源：麥肯錫分析,董事會,各地分公司,中小企業(yè)銷售與營銷,個人用戶銷售與營銷,共享服務單元,,新產(chǎn)品/服務研發(fā),,網(wǎng)絡規(guī)劃建設/運行維護,客戶服務/計費中心,,,,各地分公司以各客戶群體為核算單位，直接向相應面向客戶的業(yè)務

47、單元負責面向不同的客戶群體(大公司、中小企業(yè)及個人用戶)，按總部各業(yè)務單元提供的產(chǎn)品/服務定價及銷售費用銷售產(chǎn)品/服務向各業(yè)務單元反饋當?shù)赜脩粜枨笮畔⒇撠煯數(shù)鼐W(wǎng)絡(移動、尋呼、固定及數(shù)據(jù)的用戶接入網(wǎng))的建設、運行及維護提供客戶服務技術支持負責實現(xiàn)本地銷售目標及本地經(jīng)營活動費用的控制,年度業(yè)務計劃,,,年度業(yè)務計劃,面向客戶的業(yè)務單元制定針對本單元客戶群需要的業(yè)務發(fā)展和營銷戰(zhàn)略并承擔損益責任向本業(yè)務單元客戶群開發(fā)并提供適

48、合其特殊需要的產(chǎn)品/服務及產(chǎn)品組合，及相應的營銷策略包括定價方案制定產(chǎn)品銷售策略，包括渠道組合及直銷隊伍建立根據(jù)本業(yè)務單元業(yè)務發(fā)展的要求，向共享服務單元提出新產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)絡、信息及客戶服務的要求負責本客戶業(yè)務單元總體銷售及損益目標的完成，保證營銷與服務質量標準,共享服務單元根據(jù)公司整體發(fā)展的需要及各業(yè)務單元的要求，統(tǒng)籌規(guī)劃新產(chǎn)品/服務研發(fā)，綜合規(guī)劃建設全國骨干網(wǎng)絡，并進行網(wǎng)絡的運行與維護，提供綜合統(tǒng)一的計費及客戶服務及信息服務

49、按照約定的“服務質量協(xié)議”向各業(yè)務單元提供上述各項服務負責各自單元的服務質量及費用控制,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,29,,,,,,,,面向客戶的業(yè)務單元組織結構–長遠方案,*包括設備安裝與維修**包括固定通信，數(shù)據(jù)通信與互聯(lián)網(wǎng)接入網(wǎng)***包括移動通信和尋呼網(wǎng)絡,營銷支持,銷售,營銷支持,渠道管理/ 銷售服務,當?shù)毓潭ňW(wǎng)絡建設/運行維護**,,,,副總裁，中小企業(yè),副總裁，個人用戶,副總裁，大

50、公司客戶,,,,,營銷,銷售,,,,財務人事,大區(qū)總經(jīng)理，大公司客戶營銷/銷售,,,,營銷,銷售,,,電話銷售,,,財務人事,大區(qū)總經(jīng)理，中小企業(yè)營銷/銷售,,,,,營銷,銷售,,,,,財務人事,大區(qū)總經(jīng)理，個人用戶營銷/銷售,,新產(chǎn)品/服務設計,營銷策劃,營銷支持,銷售,客戶技術服務*,,新產(chǎn)品/服務設計,營銷策劃,新產(chǎn)品/服務設計,營銷策劃,渠道管理,電話銷售,,,,,,當?shù)責o線網(wǎng)絡建設/運行維護***

51、,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,30,,,,,,建議的聯(lián)通各地分公司組織結構 – 長遠方案,*可兼任資料來源：麥肯錫分析,,,,,,,,分公司總經(jīng)理*,大公司客戶,營銷支持,銷售,財務,人事,行政,中小企業(yè),個人用戶*,,營銷支持,銷售,,,營銷支持,渠道管理,,,,,,,,,,,客戶技術服務,當?shù)毓潭ňW(wǎng)絡建設/運行維護,數(shù)據(jù)通信,固定通信,互聯(lián)網(wǎng),當?shù)責o線網(wǎng)絡建設/運行維護,,移動通信,尋呼,,審計

52、,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,31,,共享服務單元–長遠方案,,,,,,,業(yè)務運營總監(jiān),網(wǎng)絡規(guī)劃建設/運行維護,新產(chǎn)品/服務研發(fā),客戶服務/計費中心,,,,,,網(wǎng)絡規(guī)劃,骨干網(wǎng)建設,網(wǎng)絡監(jiān)控,骨干網(wǎng)絡維護,網(wǎng)管系統(tǒng),國際網(wǎng)關,,,,,移動,尋呼,數(shù)據(jù),固定,互聯(lián)網(wǎng),,客戶服務中心,計費中心,信息系統(tǒng)總監(jiān),,,,信息系統(tǒng)規(guī)劃,基礎設施運作,系統(tǒng)開發(fā),采購,全國網(wǎng),各地本地網(wǎng),,,采購,結算中心,,,...,

53、UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,32,,綜述,建立合理、高效的組織結構是聯(lián)通長遠發(fā)展及近期成功上市的必要條件。聯(lián)通新的組織結構的設計必須遵循以下主要原則：以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務為出發(fā)點在充分考慮到客戶/市場面向的同時，確保各業(yè)務自身的成長及發(fā)展，特別是新興業(yè)務的成長及發(fā)展集中規(guī)劃、建設、運行、維護為各業(yè)務所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以避免重復投資，提高投資效率總部職能部門的設置應清晰、精簡，

54、嚴格區(qū)分職能部門和業(yè)務單元對業(yè)績的責任考慮到聯(lián)通的現(xiàn)實情況，在不違背以上原則的前提下，聯(lián)通可以逐步向真正面向客戶的組織結構過渡。具體言之，聯(lián)通可采用以下過渡期的組織結構形式：建立對本業(yè)務損益負責的移動通信、尋呼、固定通信、數(shù)據(jù)通信、和互聯(lián)網(wǎng)/電子商務產(chǎn)品業(yè)務單元分公司建立面向客戶的銷售組織結構建立共享的全國骨干網(wǎng)絡、客戶服務與計費等服務單元組織結構的高效運作還需要系統(tǒng)的管理程序、經(jīng)營程序以及有效的激勵機制的支持。為此聯(lián)通應

55、立即著手以下工作：編寫所有關鍵崗位的崗位定義，詳細的描述每個崗位的職責及業(yè)績指標設計核心管理與運營流程，清楚地界定每個部門及人員在流程中的角色及職責安排關鍵崗位合適人選通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達成對改革的共識制定詳細的、具有明確進程目標及相關責任人的實施方案試點實施并全面推廣,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,33,聯(lián)通人員對現(xiàn)組織結構方案提出的問題,,,我們?nèi)绾尾拍軐崿F(xiàn)這個組織結構？,新的組織

56、結構里每個人的責任是什么？與其它部門的關系是什么？,,如何才能確定有效的協(xié)調(diào)與配合？,,新的部門需要多少人？,這些問題集中于探索完成與執(zhí)行新組織結構的需求,,為實施新的組織結構，我們需要做哪些其它工作？需要哪些資源？,,實施這一新的組織結構有哪些風險？如何才能避免？,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,34,完善組織結構所需的下一步驟,設計詳盡的管理與經(jīng)營程序編寫公司主要崗位的崗位定義與主要業(yè)績指標爭取分公司

57、管理層的認同與支持起草細致的重組方案，包括對進展里程碑的設立選擇適當?shù)脑圏c分公司和部門,現(xiàn)在,20001月,2月,3月,4月,,,,,,建立重組領導與工作小組實施試點方案,,根據(jù)試點結果總結經(jīng)驗，對重組方案進行調(diào)整全面實行重組,詳細的重組方案,主要里程碑,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,35,,,,,管理程序是大型企業(yè)/集團高效運作的重要保證,,,,公司最高領導層,戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營/預算計劃及考核,人力資源

58、管理,管理程序,核心經(jīng)營程序,1,2,3,資金管理,4,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,36,管理程序對公司的業(yè)績至關重要,,戰(zhàn)略規(guī)劃,制定公司以及各業(yè)務集團和業(yè)務中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務集團和業(yè)務中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導業(yè)務集團和業(yè)務中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向,,經(jīng)營計劃,將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務

59、預算計劃，作為公司最高領導和各中心、業(yè)務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作中心、業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據(jù)公司領導通過對各中心、業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各中心、業(yè)務單元的經(jīng)營運作,,,,人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機制),“前150名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)

60、績至上的企業(yè)文化的重要保證,,KPI,,,P&L,,,,1,2,3,資金管理,4,制定嚴格、明確的流程和組織結構上的職責分工，使資金的預算、分配、使用以及資金的籌集按標準化的程序高效地運作降低公司整體融資費用和風險，保證全公司資金供應的及時性和有效性，使全公司和各業(yè)務單元利益最大化,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,37,,,,中心/業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,,質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,,,1. 制定嚴格的戰(zhàn)略

61、規(guī)劃程序流程,,戰(zhàn)略會議/質詢會,發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決,重新評價公司發(fā)展宏圖,向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各中心應特別關注和解決的議題,對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質詢，提供方向性指導；最終批準中心規(guī)劃,公司最高領導層,進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題,在總裁領導下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集中心負責人意見,,參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,解決部分戰(zhàn)略問題,質詢、修改、批準公司規(guī)劃

62、,為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議,發(fā)現(xiàn)、關注與中心業(yè)務相關的新問題；組織深入調(diào)查或解決,提供建議,在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃,陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正,業(yè)務單元負責人,進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題,提供技術分析支持,參與質詢會議，提供領導分析及技術支持,業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃部,解決新問題,制訂本商品業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,參與質詢會議，陳述本商品業(yè)務單元之戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務

63、部/地區(qū)公司單元負責人,質詢會,形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略,,提供輸入,,,,董事會,審批,審批,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,38,,資金管理,,,,在四個方面建立卓越的核心經(jīng)營程序以取得競爭優(yōu)勢地位,1.客戶獲取及保留,3. 新產(chǎn)品的開發(fā)和商品化,,,,,,2.網(wǎng)絡規(guī)劃、經(jīng)營及維護,4. 法規(guī)管理,設計建網(wǎng),計劃網(wǎng)絡,設計網(wǎng)絡工程,建

64、設網(wǎng)絡,,,經(jīng)營及維護網(wǎng)絡,經(jīng)營網(wǎng)絡,維護網(wǎng)絡,,,,發(fā)現(xiàn)/解決網(wǎng)絡問題,提供網(wǎng)絡維護所需的資源,,,,跟蹤法規(guī)環(huán)境變化,制訂法規(guī)管理計劃和發(fā)展關系網(wǎng),實施計劃并對政策要求/需求做出支持,建立市場渠道，產(chǎn)生訂單,處理客戶訂單，提供有關資源,提供客戶接入服務,客戶服務,收費,確定客戶需求,設計新產(chǎn)品/服務,試用并加以改善,得到主管法規(guī)部門的批準,計劃推廣,戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營/預算計劃及考核,人力資源管理,UNC990903BJ(gb)-O

65、RG-Int.,39,,主要活動,規(guī)劃和進行廣告及促銷活動規(guī)劃和進行銷售活動,接到并處理訂單檢查信用狀況分派電話號碼和設備對安裝維修做出時間安排并且收費,,,,,根據(jù)要求進行客戶接入安裝,處理客戶詢問明確回答并收集合適的信息給予客戶最終的信息并且安排后期工作,準備并且郵寄帳單收取付款并記帳,1. 客戶獲取及保留程序,主要決策,分配廣告和促銷費用所需爭取的目標市場明確提供的服務及其報價,確定什么時候安裝評估客戶信用風險

66、確定合適的根據(jù)客戶需求的設備集成,確定提供所需服務的成本最低的方法,確定什么時候認為客戶的投訴是合理的確定什么時候因客戶欠款而終止服務,建立市場渠道，產(chǎn)生訂單,處理客戶訂單，提供有關資源,提供客戶接入服務,客戶,收費,主要信息需求,關于市場規(guī)模和增長的數(shù)據(jù)市場細分和市場份額競爭行動,內(nèi)部資源的可獲得性和時間提前量外界的客戶資信數(shù)據(jù),目前的網(wǎng)絡配置，利用，和設備的可獲得性客戶需求,客戶應收帳款余額針對客戶服務的情況和不同的

67、網(wǎng)絡利用率,客戶設備，服務，收費方面的信息,業(yè)績衡量,非常規(guī)產(chǎn)品的市場份額服務增長率轉價價格的毛利每個客戶的特殊服務數(shù)量業(yè)績和計劃,每100個客戶的錯誤率壞帳率,及時安裝的比率每個安裝的成本每次安裝所需的平均工作時間,每100個客戶的帳單的錯誤率收費爭議的數(shù)量過期未付的帳單的利息成本,客戶等待時間未應答電話的百分比,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,40,,,,,明確定義各部門在關鍵程序各步驟中的角色

68、及關系,,網(wǎng)絡和產(chǎn)品開發(fā)部,,評估技術發(fā)展趨勢,,開發(fā)原型產(chǎn)品,,進行技術測試,,對產(chǎn)品服務進行必要修改獲取主管部門批準,,調(diào)整網(wǎng)絡提供技術支持，解答客戶問題,,大企業(yè)用戶,,評估客戶需求,,定義產(chǎn)品的要求基于現(xiàn)有技術根據(jù)客戶需要,,進行產(chǎn)品定位,,制定營銷計劃開始營銷/銷售活動,,小企業(yè)/私個人用戶,,,,,,,,,,確定客戶需求,設計新產(chǎn)品/服務,試用并加以改善,得到主管法規(guī)部門的批準,計劃推廣,共享服務單元,客戶導向