成本管理3.0打造地產(chǎn)微利時(shí)代的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)

1、成本管理成本管理3.03.0：打造地產(chǎn)微利時(shí)代的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)：打造地產(chǎn)微利時(shí)代的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)基于對(duì)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的研究，我們認(rèn)為房地產(chǎn)成本管理已進(jìn)入3.0時(shí)代，成本3.0時(shí)代要求企業(yè)從單一職能視角上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)視角，關(guān)注如下終極問(wèn)題（例舉數(shù)字為假設(shè)）：如何實(shí)現(xiàn)每平米造價(jià)降低100元？如何實(shí)現(xiàn)每平米成本增加100元、售價(jià)提升1000元？如何實(shí)現(xiàn)公司整體利潤(rùn)率提升1個(gè)百分點(diǎn)？快周轉(zhuǎn)、工期緊的情況下，如何避免成本失控？從上述終極問(wèn)題出發(fā)，我們可

2、以判斷，微利時(shí)代的房企成本競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)來(lái)源于成本管理精細(xì)化、規(guī)模集聚、供應(yīng)鏈整合、技術(shù)革新等四個(gè)維度（圖1）。值得肯定的是，成本管理精細(xì)化在近些年已經(jīng)受到諸多標(biāo)桿房企的重視，并取得了相關(guān)成績(jī)，然而，當(dāng)房企利潤(rùn)率不斷走低，止步于成本精細(xì)化管理仍不夠，房企要形成自身成本管理的競(jìng)爭(zhēng)力，還需要從規(guī)模集聚、供應(yīng)鏈整合、技術(shù)革新這三個(gè)維度發(fā)力。圖1成本管理發(fā)力的成本管理發(fā)力的4個(gè)維度個(gè)維度一、規(guī)模集聚，充分實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)一、規(guī)模集聚，充分實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

3、效應(yīng)有規(guī)模才有未來(lái)，這是中國(guó)房企的普遍觀(guān)點(diǎn)。因此，我們看到一眾房企拼命沖規(guī)模，有100億的銷(xiāo)售額就喊出1000億目標(biāo)，上了1000億的就要沖5000億、10000億。不是中國(guó)房企好大喜功，而是因?yàn)椤耙?guī)模經(jīng)濟(jì)”下行業(yè)普遍推崇“大而好”。大，則拿地更容易、融資成本更低、采購(gòu)成本更低，管理費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用也更低，企業(yè)利潤(rùn)更高。而企業(yè)要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，則要在區(qū)域布局、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、集中采購(gòu)等維度上以規(guī)模為統(tǒng)一目標(biāo)。1.1.區(qū)域深耕，進(jìn)入一個(gè)區(qū)域或城市

4、持續(xù)深耕做強(qiáng)做大區(qū)域深耕，進(jìn)入一個(gè)區(qū)域或城市持續(xù)深耕做強(qiáng)做大區(qū)域、城市集聚，有利于發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)，對(duì)管理成本、采購(gòu)成本、建造成本等都有明顯影響。規(guī)模型房企普遍采取區(qū)域深耕策略，避免資源過(guò)于分散而無(wú)法形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。從碧桂園2017年上半年年報(bào)來(lái)看，2889億的合同銷(xiāo)售額中，廣東、江蘇、安徽、浙江、海南五省合計(jì)占比達(dá)62%，再加上河南、湖南、湖北、貴州，九省合計(jì)占比達(dá)77%，高度的規(guī)模集聚帶來(lái)了明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。成功關(guān)鍵是以微小的組織成

5、本節(jié)省巨大的交易成本，過(guò)程中要避免內(nèi)部組織成本上升和服務(wù)質(zhì)量下降。而在這么龐大的體系、這么長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈條之下，碧桂園還能進(jìn)行高效運(yùn)作，不得不說(shuō)其企業(yè)文化、運(yùn)營(yíng)體系、驅(qū)動(dòng)機(jī)制有其獨(dú)到之處。2.2.以強(qiáng)大的號(hào)召力、資金實(shí)力、管理能力為基礎(chǔ)的以強(qiáng)大的號(hào)召力、資金實(shí)力、管理能力為基礎(chǔ)的“上下游生態(tài)營(yíng)造上下游生態(tài)營(yíng)造”的整合模式的整合模式以萬(wàn)科為代表的則是專(zhuān)業(yè)化模式，以戰(zhàn)略合作的形式加強(qiáng)合作關(guān)系，發(fā)展到前幾年推出的“小草計(jì)劃”——鼓勵(lì)內(nèi)部員工離職創(chuàng)

6、業(yè)，并給予一定的資金與管理支持，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)一步服務(wù)于萬(wàn)科主業(yè)，更是彰顯了其“生態(tài)營(yíng)造”的策略，這一做法有點(diǎn)類(lèi)似于阿里巴巴、騰訊、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也是萬(wàn)科組織變革的重要舉措之一，既幫助員工打破職業(yè)天花板，又增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。3.3.以項(xiàng)目為單位、小而美的、將供應(yīng)商引為以項(xiàng)目為單位、小而美的、將供應(yīng)商引為“外部合伙人外部合伙人”的整合模式的整合模式如果說(shuō)“全產(chǎn)業(yè)鏈一體化”和“上下游生態(tài)營(yíng)造”只是少數(shù)巨頭的專(zhuān)利，那么基于項(xiàng)目的“外部合伙人”

7、機(jī)制則是一般企業(yè)都可以嘗試的。近幾年“內(nèi)部員工合伙人”普遍盛行，“項(xiàng)目跟投”已經(jīng)成為規(guī)模型房企的標(biāo)配，我們注意到大部分企業(yè)都預(yù)留了一個(gè)口子，即未來(lái)將面向外部合作伙伴開(kāi)放項(xiàng)目跟投，而一些更激進(jìn)的中小企業(yè)甚至已經(jīng)開(kāi)始這么做了。如某企業(yè)引入設(shè)計(jì)單位為外部合伙人，后者以設(shè)計(jì)費(fèi)入股，合同10%現(xiàn)金支付，另外90%入股，以項(xiàng)目為單位進(jìn)行合作，現(xiàn)金流回正時(shí)返還本金，項(xiàng)目清算時(shí)分配投資收益，并指定專(zhuān)職團(tuán)隊(duì)，在方案階段就介入，進(jìn)行產(chǎn)品市調(diào)，對(duì)成本負(fù)責(zé)。將

8、設(shè)計(jì)單位引為外部合伙人其實(shí)是一個(gè)非常巧妙的制度設(shè)計(jì)，首先是因?yàn)樵O(shè)計(jì)費(fèi)比重不大，不會(huì)分掉房企太多利潤(rùn)；其次，設(shè)計(jì)單位是知識(shí)密集型企業(yè)，不像建筑企業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè)，如果合同進(jìn)度款不及時(shí)支付，企業(yè)壓力會(huì)非常之大；再次，設(shè)計(jì)對(duì)成本影響大，指定專(zhuān)職團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量會(huì)更高，利益綁定緊密更利于激發(fā)設(shè)計(jì)單位加強(qiáng)成本控制，更利于貫徹執(zhí)行限額設(shè)計(jì)的要求，能夠起到很好的杠桿效應(yīng)。4.4.材料設(shè)備集中采購(gòu)，材料設(shè)備集中采購(gòu)，“從職能部門(mén)運(yùn)作到材料公司運(yùn)作從職能部