合力打造高績效的團隊經(jīng)理人績效管理培訓

1、合力打造高績效的團隊經(jīng)理人績效管理培訓,嘉里糧油（中國）有限公司2004年12月,今天的培訓內(nèi)容,績效管理概述 15分鐘績效目標設(shè)定 90分鐘案例練習一績效反饋和輔導 20分鐘績效評估 60分鐘案例練習二總結(jié)

2、 15分鐘,今天的培訓結(jié)束后，您應(yīng)該掌握：績效管理理念和流程可以幫助你的工具績效管理需要具備的能力,,最佳表現(xiàn)獎的標準,在培訓過程中您需要：積極參與角色扮演和討論傾聽并尊重他人的觀點和意見開放并誠懇地溝通提供建設(shè)性意見和反饋積極挑戰(zhàn)觀點和看法另外：您應(yīng)該已經(jīng)事先閱讀了案例請將手機關(guān)閉或開到震動模式,Ice-Breaker(培訓前游戲),???,讓我們先來做一個游戲…,找

3、一張白紙在白紙上畫一只豬請在兩分鐘時間之內(nèi)完成,梅爾的豬（Myer’s Pig）,你畫豬的方式揭示了你的性格,梅爾的豬性格揭秘,如果你畫的豬是畫在紙的上方….你是一個積極樂觀的人如果你畫的豬是畫在紙的中間…. 你是一個現(xiàn)實的人如果你畫的豬是畫在紙的下方…. 你是一個悲觀的人，有消極處世的趨勢,梅爾的豬性格揭秘,如果你畫的豬面向左….你是一個相信傳統(tǒng)的人，對人友好，清楚地記得有紀念意義的日子，如別人的生日如果你畫的豬面朝

4、前（面向你）…. 你很直接，喜歡故意唱反調(diào)來激發(fā)討論，也愿意與人辯論如果你畫的豬面向右….你是一個充滿創(chuàng)意和十分活躍的人，但你缺乏家庭觀念，也不記得什么特殊日子,梅爾的豬性格揭秘,如果你畫的豬有很多細節(jié)…你是一個喜歡分析，謹慎和不容易信任別人的人如果你畫的豬細節(jié)很少…你是一個情緒化，天真，不注重細節(jié)的人，但你愿意冒險,梅爾的豬性格揭秘,你畫的豬耳朵越大…你越善于傾聽如果你畫的豬有四肢…你有安全感，固執(zhí)，堅持理想如果你

5、畫的豬四肢不全…你缺乏安全感，或你的生活中正在發(fā)生較大變化,梅爾的豬性格揭秘,最后，你畫的豬尾巴越長…則你對你的工作和生活越滿意,,績效管理：對經(jīng)理人意味著什么？,翰威特2004年研究成果:雙位數(shù)增長公司vs個位數(shù)增長公司,我們了解的市場-績效管理的普遍問題,文件化的績效管理系統(tǒng) – 公司內(nèi)部的員工對此一無所知無人管理的績效管理 – 員工沒有感覺到經(jīng)理對本人績效的管理過于空泛的績效管理系統(tǒng) – 績效指標可以說好，也可以

6、說壞績效管理還是績效考核 – 只有在年底要打分時才與員工進行績效討論績效管理還是薪酬管理 – 一年到頭的績效對話成為薪酬討論，而對績效問題一帶而過,中國最佳雇主調(diào)研結(jié)果,,績效管理的定義,績效管理是一種通過績效計劃,對企業(yè)關(guān)鍵績效領(lǐng)域達成共識并細化落實至個人,提供持續(xù)性指導反饋,提升能力,幫助個人實現(xiàn)績效目標的周期性過程。,,動態(tài)績效管理流程,嘉里實施新績效管理系統(tǒng)的目的,將員工個人目標和部門、嘉里目標相聯(lián)系，促進嘉里整體目標的

7、實現(xiàn)公平、客觀地評價員工的工作業(yè)績，使員工獲得工作成就感，提升員工敬業(yè)度，激勵和留住優(yōu)秀員工建立健全內(nèi)部監(jiān)督機制，管理制度化，提高嘉里整體和個人的工作效率，優(yōu)化人力資源配置建立高效的企業(yè)團隊，為員工提供發(fā)展機會和空間，增強企業(yè)的市場競爭力,績效管理中的角色分配,組織制定公司目標和實施計劃跟蹤評價體系的運行結(jié)果實施體系維護實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)和其它人力資源系統(tǒng)的良好銜接審核、整理、分析各部門的績效評估數(shù)據(jù)信息向管理層提供績效管

8、理數(shù)據(jù)、信息和建議,人力資源部,嘉里高層,制定公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標、年度經(jīng)營目標組織制定公司層面的均衡計分卡傳達戰(zhàn)略目標、經(jīng)營重點和績效衡量的標準為實現(xiàn)目標提供資源保證,,部門經(jīng)理的角色,參與制定并向部門員工溝通公司戰(zhàn)略目標和部門目標 支持和幫助負有人員管理責任的下屬進行績效管理 協(xié)助下屬制定績效指標和計劃 持續(xù)提供績效反饋和輔導 進行績效評估 鼓勵員工實現(xiàn)更好績效和促進員工個人發(fā)展,經(jīng)理是讓變革發(fā)生的人！,,員工的角色,

9、明確公司戰(zhàn)略、部門目標和個人目標積極參與績效指標的確認 在需要時要求反饋和輔導，參與績效評估自我總結(jié)業(yè)績和發(fā)展目標完成情況，制定自己的績效實施計劃,讓員工具有企業(yè)家精神！,嘉里績效管理流程,績效管理工具,績效管理手冊績效管理流程工具表績效管理技巧,績效計劃制定,績效計劃制定概述案例練習一個人指標之間的平衡性,績效計劃制定概覽,經(jīng)理和員工就對員工的期望達成共識經(jīng)理將部門目標分解到各位員工員工對年度業(yè)績作出承諾明確員工

10、之間的協(xié)作關(guān)系保證員工之間指標分配的公平合理性保證對員工工作目標達成所需資源的配置經(jīng)理與員工的溝通,成 果,設(shè)定員工個人績效目標之前，經(jīng)理應(yīng)將公司發(fā)展規(guī)劃和部門目標傳達給所有員工,操作要點,目 的,員工對公司和部門來年計劃有明確的共識員工明確自己如何為公司和部門目標的完成做貢獻,,,將部門目標分解至人的流程,,回顧部門目標,,分析、明確哪些職位影響哪些目標實現(xiàn),,分析這些職位如何影響目標實現(xiàn),,將目標“SMA

11、RT”化,指標在量上的分解履行日常職責影響實現(xiàn)目標的某些流程一次性的項目滿足其他部門的期望和需求自身技能的發(fā)展與提高,27,,部門均衡計分卡,,個人績效目標的兩個來源,來自部門績效指標的分解,來自個人職位職責要求,個人績效目標,兩種類型的目標,,,工作業(yè)績目標與日常工作直接相關(guān) 直接影響經(jīng)營成果,核心發(fā)展目標專業(yè)技能核心勝任能力,例：質(zhì)化指標: 在200４年10月15日前建立客戶滿意度調(diào)查制度,例：營銷發(fā)展有效溝

12、通能力,例：量化指標：在2005年12月31日前將投入產(chǎn)出率提高到 x%,績效指標目標值的設(shè)定,一般銷售、生產(chǎn)等比較容易量化的崗位可以直接分解部門的目標值以過去該任職者完成的目標值為依據(jù)以過去所有任職者平均完成目標值為依據(jù)以行業(yè)參照值為依據(jù)管理或操作常規(guī)職責的崗位可以以管理某業(yè)務(wù)線所覆蓋的單位過去平均目標值相加為依據(jù)以該管理線行業(yè)參照值為依據(jù)以該職責所要求的標準為依據(jù),在缺乏這些參考依據(jù)的情況下，上級主管和員工需要估計一

13、個數(shù)值作為第一年的目標值，第二年就可以收集到相關(guān)的數(shù)值。,,,,,,具體,可衡量,可實現(xiàn),相關(guān),有時限,需要完成哪些具體任務(wù)或行動？實現(xiàn)該目標之后有何預期結(jié)果？,如何知道自己是否實現(xiàn)了目標？,該目標是否具有挑戰(zhàn)性？是否需要個人付出一番努力才可以獲得進展或改進？目標是否現(xiàn)實？,該目標是否與部門目標相符？該目標是否與工作職責相匹配？,該目標的日程或?qū)崿F(xiàn)日期是什么？在實現(xiàn)該目標的過程中，您將如何對其進展情況加以追蹤？,,,,,,Specif

14、ic,Measurable,Relevant,Timely,Applicable,制定聰明的(SMART)目標,個人目標的制定要遵循‘聰明原則’,調(diào)整目標,需要有調(diào)整目標的流程調(diào)整目標的原因戰(zhàn)略調(diào)整不可抗力有其他更重要的績效內(nèi)容,案例一,角色扮演,分組,角色表演形式,每一組角色扮演的時間為二十分鐘請同時將討論的結(jié)果記錄在績效計劃表中觀察者在扮演的過程中只觀察，不發(fā)言角色扮演完成之后觀察者先向扮演者介紹自己的觀察然后三方一

15、起溝通自己的感受，并提出反饋和建議（可參見參考問題）每個小組總結(jié)感受最深的一點與全體分享,上司,下屬,觀察者& 時間控制人,,案例一,總結(jié)與點評,指標分解的平衡性,部門內(nèi)個人績效計劃之間是互相配合，互相聯(lián)動的如果一個指標的完成需要多方的緊密配合，這樣的指標應(yīng)該共同承擔共同承擔指標時應(yīng)該分清責任的主次，體現(xiàn)為不同的權(quán)重,指標分解平衡性練習,,指標分解的平衡性 – 分組討論,每組三人共同討論，記錄討論得出的三個經(jīng)理的指標和權(quán)

16、重討論時間為十分鐘,指標分解的平衡性練習,總結(jié)與點評,TEA BREAK,反饋 & 輔導,,,,,,信息,解釋/評估,輔導,提高績效,關(guān)于行為的事實,解釋或評估該行為所造成的影響,探索新的行為以提高績效,,反 饋,反饋與輔導與績效提高的關(guān)系,成功的經(jīng)理人總是愿意付出時間去進行反饋和輔導！,持續(xù)的反饋與輔導概覽,了解階段性的業(yè)績完成情況在必要時，調(diào)整業(yè)績目標或行動方案對已出現(xiàn)的問題及時采用措施,成 果,,

17、操作要點,目　的,,,幫助員工達成目標，提高核心素質(zhì)為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動計劃針對具體成績給予積極的反饋意見防止年底評詁時出現(xiàn)驚訝的感覺確?？冃Оl(fā)展不被視為一年一次的活動增強員工與主管之間的溝通和相互信任在時間操作中加強管理人員的管理能力,管理者有很強的溝通意識與能力建立階段性正式反饋的計劃(如：每月)對根據(jù)反饋的內(nèi)容選擇反饋的方式,,反饋與輔導的定義,反 饋盡快讓

18、下屬知道他們做得怎樣,,輔 導是一個持續(xù)不斷地挖掘員工潛力、使其業(yè)績最優(yōu)化并協(xié)助員工達到目標的過程,,,反饋 vs. 輔導,著眼于過去評價性觀點不同方式的不同效果積極型建設(shè)型消極型,著眼于未來制定旨在改善的計劃不間斷的雙向交流過程,反 饋,輔 導,,GIFTS,Goes Both Ways（雙向式）Initiated by Anyone（任何方可主動要求/給與）Focused on Behavi

19、ors（關(guān)注行為）Timely and Frequent（及時和經(jīng)常性）Specific（具體）,反饋 & 輔導,Describe the Behavior（描述行為）Explain the Impact of what was done well/not done well（指出具體影響）Discuss how they should do it Tomorrow（指出明天該怎么做）,BITS,&,

20、反饋的類型,正面的(積極的)認可優(yōu)良的業(yè)績具體的，及時的，注重結(jié)果的負面的(消極的)以毫無建設(shè)意義的方式指出可能的問題使人感到不安，困惑，憤怒，和/或情緒低落糾正性的(建設(shè)性的)以建設(shè)性的方式提供信息或作出評估,提供具體的反饋的方法,行為：描述你想側(cè)重的具體行為具體事例：引用涉及一個行為并造成結(jié)果的具體事例—你觀察到的或別人報告給你的事例結(jié)果：描述行為的結(jié)果,具體的行為,具體事例,行為產(chǎn)生的結(jié)果,,+,積極型反饋,旨在

21、表彰佳績；反饋應(yīng)具體、及時并注重結(jié)果舉例：“你對客戶提問作出了有效答復，你強調(diào)了客戶服務(wù)的承諾及提高客戶滿意度的宗旨。通過成功地主持這次會議，你使客戶對我們產(chǎn)生了信任，并愿意與我們合作。非常好，謝謝！”你那些報告做得非常好 (行為)。我周五早上得到的報告中，我見到了最清晰的月銷售數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu) (具體的舉例)。我剛從管理人員那里聽說他們正在各個銷售部門內(nèi)采用這一套數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu) (結(jié)果)。謝謝！,消極型反饋,不帶有建設(shè)性目的地指出問題，

22、同時使對方感到不安、困惑、氣憤及/或情緒低落。舉例：“有人告訴我說他們不喜歡與你合作。”“客戶反饋說你工作太努力但不聰明?！薄拔艺J為你在客戶面前的行為舉止不當”,建設(shè)型反饋,建設(shè)性地提供信息或評述舉例：“我注意到早上開會時你總遲到。這樣必然導致會議延誤，并造成我們無法按期結(jié)束全部議題。僅僅拿上周來說，我們開了四次會，你遲到了三次。建議你以后在會前半小時打電話與我確認你的與會時間?！薄叭绾尾拍芏沤^這一現(xiàn)象？”你好象無法

23、及時完成每周的報告(行為)！例如上周五，我直到五點才拿到你的報告。在四周內(nèi)這已是第三次遲交報告了(實例)！因此我直到周一才能把我的報告交給管理層(結(jié)果)。,在反饋中推動主人翁精神,讓員工知道其行為對你產(chǎn)生的影響這使我的工作容易了很多。謝謝。這種狀況讓我擔心，因為我們部門的工作依賴于這些數(shù)字的準確性。下一步請員工來“做主”你怎么看這種情況?你看該怎么辦?就行為計劃/跟蹤計劃達成一致,,要：維護員工的自尊心-對“事”不對“

24、人”真誠地告訴員工他們哪些做得好平衡正面反饋和改進性反饋誠實具體，并且在提出改進性反饋時，提供可能的解決方案保證反饋是及時的具有同情心，讓員工知道你理解他們感受,不要：反饋模棱兩可，沒有依據(jù)口是心非：你認為某事沒有作好卻說做得不錯你說的是“對”，可眼神表現(xiàn)得卻是“錯”猜測動機只看好的或不好的行為用“總是”和“永遠”這樣的詞,反饋中的“要”與“不要”,對員工進行有效輔導的能力,輔導程序的五個步驟,績效評估,績效評估

25、概覽,對評估結(jié)果沒有意外的感覺！員工明確自己對部門及公司的貢獻，并得到認可員工明確其為企業(yè)作出的貢獻決定其獲得的報酬員工明確哪些目標未完成及為什么員工明確自己能力的差距,成　果,在年終，員工和上司共同根據(jù)年初制定的衡量標準評估績效目標的完成情況如雙方對評估結(jié)果產(chǎn)生分歧，員工應(yīng)尊重上司的意見；不能達成一致意見的，由審查委員會作出裁定上司根據(jù)績效評估結(jié)果提出獎勵方案,操作要點,目　的,明確個人業(yè)績完成結(jié)果分析業(yè)績未完成的原因

26、制定行動計劃，提升業(yè)績了解未來的發(fā)展重點獲得員工的反饋，并溝通重要的信息,,,目標偏差分析- 魚骨刺法,魚骨刺法人：主要指人的動力，能力，及期望值方面機：指設(shè)備方面的原因料：指工作的輸入方面的原因法：指方法方面的原因環(huán)：指工作的外部環(huán)境方面的不可控因素,打分注意事項,在打分時，主管/經(jīng)理應(yīng)問自己：是否準確反映了每個目標的實現(xiàn)程度？是否考慮到了所有目標？打分是否針對該目標(或所有目標)，而非某些具體的優(yōu)點或缺點？是否

27、全面考慮了該目標(或所有目標)在全年的狀況，而非最后一個季度的狀況？是否將績效結(jié)果與制定的目標進行對比？,績效評估打分過程中的常見問題,光環(huán)/觸角效應(yīng)在某一方面或目標的突出/不好績效，可能影響主管對員工其它方面/目標所取得的成績的印象 過松/過嚴和趨中效應(yīng)打分過于松散，過于嚴格，或者全部居中“跟我差不多”效應(yīng)主管將員工看成與自己差不多人對比效應(yīng)主管將一個員工的績效與另一個員工的績效相比較 近期效應(yīng)主管不適當?shù)貙⒅攸c放

28、在了最近發(fā)生的好的或不好的事件上,績效評估會談程序,準備績效評估會談應(yīng)包括：要求員工對目標和能力方面進行自評獲取員工和其他人的反饋意見完成績效評估表必要時，與您的上級進行討論，達成一致意見安排時間，選擇不易被打擾的地點與員工會面,績效評估會談之前,是否擁有足夠的有關(guān)該員工績效的信息？如果沒有，哪里獲得？我是否明確員工的目標？及其完成情況？員工的強項在哪？弱點？整體印象？是否清楚地了解員工的工作成果？是否能夠清楚地進行溝通

29、？員工可能會有什么樣的問題？我是否能夠回答或提供幫助？會議預期達成什么結(jié)果？幫助員工準備年度績效評估！,回顧自己的主要崗位職責 回顧自己年初制定的績效目標回顧在整個績效周期內(nèi)為實現(xiàn)目標所采取的行動總結(jié)取得的成績和需要進一步提高的領(lǐng)域回顧主管/經(jīng)理在提高自己工作效率和工作滿意度方面提供的支持提供任何能夠幫助自己提高績效、效率或增強工作滿意度方面的意見或建議,上司的準備,下屬的準備,Follow-up on the Revi

30、ew,績效評估會談,在進行年終績效評估時，應(yīng)與員工在約定的時間和地點見面盡量讓員工放松逐個討論目標，詢問員工有任何問題詢問員工在勝任能力方面的強項和弱項強調(diào)強項，對有待提高的方面進行總結(jié)對勝任能力進行討論并打分詢問員工對整個評估情況的感覺要求員工寫下自己的意見，并在評估表上簽字,最后的階段是進行跟蹤，應(yīng)：將評估表抄送員工一份然后送人力資源部存檔與員工共同制定下一年度的績效目標,績效評估會談,與員工討論反饋的關(guān)鍵點,

31、讓員工對自己的能力進行反饋和自我評估可以嘗試使用核心能力指南先讓員工談自己的優(yōu)點，再讓員工談有哪些需要改革充分認可員工的觀點總結(jié)員工的反饋并提出自己的意見重點放在積極的方面并指出不超過3處需要改進的地方與員工制定行動計劃，如何改進自己的能力對反饋進行記錄注意傾聽，保持靈活性！,目標未實現(xiàn)并非因為表現(xiàn)差！,如果...怎么辦？,員工堅決不同意我的反饋員工沒有任何反應(yīng)員工對評估的內(nèi)容與我發(fā)生爭執(zhí)員工開始哭泣員工將績效

32、問題歸咎于我的管理不善或缺乏支持…,員工堅決不同意我的反饋怎么辦？,注意傾聽員工的反應(yīng)詢問員工不同意的原因誠懇地說出您所觀察到的一切，并詢問是否理解有誤與員工一起探討解決的辦法冷靜注意員工的個性特點等,如果...怎么辦？,如果...怎么辦？,我很想聽聽你的看法，能不能談?wù)勀愕母杏X或想法？與員工一起驗證你所觀察到的信息向員工說明談話的目的，征求員工是否還有其它想談的不斷詢問員工對所談到的問題的看法,員工沒有任何反應(yīng)怎么辦？

33、,如果...怎么辦？,清楚說明你不想爭吵，因為這于事無補談問題，而不是產(chǎn)生爭執(zhí)的事實重申談話的目的同意暫時停止討論，建議員工書面說明其對事實的看法，另安排時間繼續(xù)討論,員工對評估的內(nèi)容與我發(fā)生爭執(zhí)怎么辦？,如果...怎么辦？,不要急著說什么，可以沉默片刻遞上面巾紙讓員工休息片刻 員工停止哭泣時，詢問其是否愿意談?wù)劙l(fā)生了什么事？,員工開始哭泣怎么辦？,如果...怎么辦？,不要還擊！確定員工所說的有多少是真實的重新解釋共同制

34、定的目標和績效問題，具體明確的例子與員工共同明年的制定行動計劃,員工將績效問題歸咎于你的管理不善或缺乏支持怎么辦？,年度績效評估：“要”與“不要”,要觀察績效表現(xiàn)，提供反饋避免出現(xiàn)意外的感覺準備充分互相傾聽，保持冷靜平衡表揚和建設(shè)性的反饋正面的和負面的意見均應(yīng)具體向前看：采取行動，不要指責！,不要充當法官過度主導談話將員工和他人相比著眼于過去的績效問題意見不具體針對“人”而不是“事”討論主題不集中,案例二,角

35、色扮演,分組,角色表演形式,每一組角色扮演的時間為二十分鐘請同時將討論的結(jié)果記錄在績效評估表中觀察者在扮演的過程中只觀察，不發(fā)言角色扮演完成之后觀察者先向扮演者介紹自己的觀察然后三方一起溝通自己的感受，并提出反饋和建議（可參見參考問題）每個小組總結(jié)感受最深的一點與全體分享,上司,下屬,觀察者& 時間控制人,,案例二,總結(jié)與點評,新績效管理系統(tǒng)帶來的變化是什么？,重點回顧,績效管理理念和流程可以幫助你的工具績效管理