如何打造高績效的研發(fā)團隊(講師版)

1、,如何打造高績效的研發(fā)團隊,—— 研發(fā)人員選、育、用、留之道,,講師介紹,講師：曾學(xué)明服務(wù)過的公司：華為技術(shù)有限公司、億陽信通股份有限公司（SH：600289）講授課程：《市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程》《研發(fā)項目管理的工具與模板》《如何打造高績效的研發(fā)團隊》《研發(fā)人員的考核與激勵》《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)》《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》,研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站,推薦網(wǎng)站：www.pdma.orgwww.cnrdm.comwww.prod

2、-dev.com,www.marketingpower.com www.newproductinstitute.orgwww.rdma.org,課程中用到的縮略語,PAC：Product Approve Committee產(chǎn)品審批委員會PDT：Product Development Team產(chǎn)品開發(fā)團隊PM：Product（Project） Manager產(chǎn)品（項目）經(jīng)理FM：Function Manager職

3、能部門經(jīng)理NPD：New Product Development新產(chǎn)品開發(fā)管理IPD：Integrate Product Development集成產(chǎn)品開發(fā)DCP：Decision Control Point決策評審點TR：Technical Review技術(shù)評審點PBC：Personal Business Commitment個人績效承諾KPI：Key Performance IndicatorKPI

4、指標(biāo)PIP：Personal Improvement Plan個人績效改進計劃,課程目錄,,,,3. 如何構(gòu)建高績效研發(fā)團隊,1.案例分析,2. 如何選對研發(fā)人員,,7.總結(jié),,,,4. 如何培養(yǎng)研發(fā)人員,,0.公司及培訓(xùn)課程介紹,,5.如何用好研發(fā)人員,,6.如何留住研發(fā)人員,,華成研發(fā)咨詢公司簡介,華成研發(fā)咨詢是國內(nèi)最早從事基于企業(yè)核心價值鏈提供產(chǎn)品創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù)的公司。公司目前有20多

5、名講師和咨詢顧問，30多名培訓(xùn)顧問，在深圳和北京均設(shè)有辦公室。公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實、創(chuàng)新。自成立以來，已經(jīng)為3000多家企業(yè)提供了專業(yè)的培訓(xùn)服務(wù)；同時也為200多家企業(yè)實施了研發(fā)管理咨詢，幫助客戶建立以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的研發(fā)管理體系。,華成對企業(yè)核心價值鏈的理解,課程清單（一）,課程清單（二）,課程清單（三）,課程清單（四）,我們的觀點,研發(fā)人員的選、育、用、留不僅僅是人力資源部門的事情，更應(yīng)該是各級研發(fā)管理者的職責(zé)。

6、各研發(fā)部門的經(jīng)理有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，對下屬成長的負(fù)責(zé)。各級研發(fā)經(jīng)理是高績效研發(fā)團隊打造的責(zé)任中心，因為您是帶兵打仗的將軍！,單元一、案例分析,哪些公司能在未來歲月能夠中興旺發(fā)達(dá)？,協(xié)作精神,以顧客為中心,主動性,創(chuàng)新精神,全面評估企業(yè)優(yōu)秀業(yè)績唯一因素：“公司吸引，激勵和留住人才的能力”,,,,,創(chuàng)新時代公司面臨的挑戰(zhàn)？,是那些視創(chuàng)新，科技人才高于一切的公司。,案例分析,各小組研討公司目前在高績效研

7、發(fā)團隊構(gòu)建方面存在的主要問題有哪些，總結(jié)5-6條，選派一名代表分享討論成果！,打造高績效團隊的四步?選、育、用、留,運作流程,選、育、用、留之間的關(guān)系,單元二、如何選對研發(fā)人員,研發(fā)人員的特點,邏輯思維能力強獨立貢獻者居多技術(shù)導(dǎo)向性明顯流動意向明顯工作過程難以衡量績效差距巨大不愿意表達(dá)自己的真實想法,研發(fā)人員的冰山素質(zhì)模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,社會角色、價值觀,自我形象,品質(zhì),動機,技能知識,,研

8、發(fā)人員的常規(guī)素質(zhì)要求,成就導(dǎo)向演繹思維歸納思維服務(wù)精神培養(yǎng)人才堅韌性,每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分幾個等級）,靈活性影響能力學(xué)習(xí)能力主動性誠實正直人際理解能力,組織意識獻身精神關(guān)系建立自信領(lǐng)導(dǎo)能力合作精神,案例：思維能力的評價等級,不能準(zhǔn)確而周密的考慮事物發(fā)生的原因，或者不能根據(jù)已有的經(jīng)驗或知識對當(dāng)前所面臨的問題做出正確的判斷；將一個復(fù)雜的問題分為多個部分，使之容易把握，根據(jù)經(jīng)驗和常識迅速發(fā)現(xiàn)

9、問題的實質(zhì)；發(fā)現(xiàn)事物的多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復(fù)雜事物之間的聯(lián)系；恰當(dāng)?shù)倪\用已有的概念、方法和技術(shù)等多種手段找出作有效的解決問題的方法；,案例分析,針對研發(fā)人員的這些特點，大家討論研發(fā)人員的基本素質(zhì)要求，總結(jié)5-6條；針對以上的素質(zhì)要求，思考如何幫助研發(fā)人員培養(yǎng)這種素質(zhì)，總結(jié)5-6條；每個小組選派一名代表上臺發(fā)表。,優(yōu)秀研發(fā)人員的素質(zhì)要求,思維能力成就導(dǎo)向團隊合作學(xué)習(xí)能力堅韌性主動性,研發(fā)人員的素質(zhì)與工作

10、業(yè)績的關(guān)系,成就導(dǎo)向主動性,完成任務(wù)達(dá)成業(yè)績,結(jié)果,思維能力學(xué)習(xí)能力,團隊合作堅韌性,支持性素質(zhì),,,,,動力性素質(zhì),認(rèn)知性素質(zhì),,,研發(fā)招聘業(yè)務(wù)如何與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合,公司戰(zhàn)略制定的三個維度,不同發(fā)展階段需要不同的人,初創(chuàng)期膽子大、沖勁足、有耐力、不得志成長期正規(guī)訓(xùn)練、成功經(jīng)驗、視野開闊快速發(fā)展期優(yōu)秀大學(xué)訓(xùn)練、思考力、執(zhí)行力成熟期正規(guī)大學(xué)訓(xùn)練、能讓公司轉(zhuǎn)型的人才衰退期,研發(fā)招聘中HR和部門經(jīng)理人如何分工,公

11、司HR負(fù)責(zé)什么？公司人力資源政策的制定招聘渠道的建立合規(guī)性審查研發(fā)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)什么？面試研發(fā)人員的專業(yè)能力研發(fā)人員的素質(zhì)要求與HR經(jīng)理一同決定決定錄用與否,研發(fā)的職位體系,職位是組織機構(gòu)的基本單位，職位是落實組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。,職位的性質(zhì)與特點,性質(zhì)職位屬于組織：職位的存在不取決于任職者職位面向結(jié)果：職位是根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的從外部看－－必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看－－必須有應(yīng)負(fù)責(zé)任

12、特點動態(tài)的：當(dāng)組織策略和結(jié)構(gòu)機構(gòu)發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化,職位說明書內(nèi)容,職位說明書內(nèi)容（職位分析的要素）主要包括：職位的目的——職位對組織的獨一無二的貢獻和作用主要應(yīng)負(fù)責(zé)任關(guān)鍵績效衡量職位的工作范圍任職要求——該職位需要的最低認(rèn)可專業(yè)資格、學(xué)歷、特殊訓(xùn)練、經(jīng)驗、素質(zhì)等。工作匯報關(guān)系——該職位的直接主管、同僚、直接下屬等,職位說明書的作用,職位的共同要素,應(yīng)負(fù)責(zé)任職位之所以存在，是為了實現(xiàn)某一特定的最終結(jié)果知能為

13、履行應(yīng)負(fù)責(zé)任，擔(dān)任工作者必需具備一定的技術(shù)和經(jīng)驗解決問題在利用知能來取得最終結(jié)果方面，擔(dān)任職位者必須處理并解決問題,研發(fā)招聘的管道,,渠道：廣告 / 網(wǎng)站招聘校園 / 市場招聘獵頭公司 （主要招關(guān)鍵崗位的經(jīng)理、技術(shù)人才和較難找的人才）員工介紹 / 人事庫過程：筆試：測試應(yīng)變能力和靈敏度，從而反映其潛能人事部初選：面試、簡單談話用人經(jīng)理面試：至少通過兩個經(jīng)理才能最終決定是否錄用,研發(fā)招聘的幾個觀點,一定要樹立“錯置成本

14、”部門經(jīng)理承擔(dān)招聘的第一責(zé)任程序優(yōu)秀勝于個體優(yōu)秀結(jié)構(gòu)化：規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化?穩(wěn)定性與一致性內(nèi)部提拔還是空降兵？,結(jié)構(gòu)化面試,操作流程、步驟結(jié)構(gòu)化面試考核要素結(jié)構(gòu)化，并作為評分標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)面試試題（內(nèi)容、種類、編制）的結(jié)構(gòu)化，不同類型的題目與測評要素相對應(yīng)評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化（要素得分、所占比重、總分、考量評語，與其他測評工具的的得分合成）組建面試考官、監(jiān)督員及考務(wù)人員隊伍結(jié)構(gòu)化,如何獲取信息STAR,Situation： ?情景，當(dāng)

15、時的情況Task： ?任務(wù)，當(dāng)時的工作要干什么Action： ?怎樣行動，為達(dá)到目標(biāo)采取什么行動Result： ?結(jié)果，完成的目標(biāo)，最后的結(jié)果如何？對過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能,研發(fā)人員招聘面試維度,K：Knowledge 專業(yè)知識測評，案例分析S：Skill 操作的技能A：Ability 綜合素質(zhì)能力，經(jīng)驗P：Peculiarity 個性特質(zhì)M：Motive 動機V：Value 價值

16、觀,個性特質(zhì)?諸葛亮識人七法,問之以是非而觀其志窮之以詞辯而觀其變咨之以計謀而觀其識告之以禍難而觀其勇醉之以 酒 而觀其性臨之以 利 而觀其廉期之以 事 而觀其信,演練：將以下非開放式問題修改為開放式問題,面試?虛擬情境式問題：身臨其境,定義：提出招聘崗位實際工作中必定或非?？赡軙l(fā)生的具體工作難題，請應(yīng)聘者提出解決方案目的：判斷應(yīng)聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法和技巧，以及其

17、處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實案例：,應(yīng)屆畢業(yè)生的幾個關(guān)鍵素質(zhì),溝通能力問題解決能力學(xué)習(xí)能力責(zé)任感職業(yè)適應(yīng)性,分享：寶潔公司對應(yīng)屆畢業(yè)生的面試八問,請你舉一個具體的例子，說明你是如何設(shè)定一個目標(biāo)然后達(dá)到它的。請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性并且起到領(lǐng)導(dǎo)作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。請你舉一個例子說明你是怎樣通

18、過事實來履行你對他人的承諾的。,分享：寶潔公司對應(yīng)屆畢業(yè)生的面試八問,請你舉一個具體的例子，說明你在完成一項重要任務(wù)時，你是怎樣和他們進行有效合作的。你舉一個具體的例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對一項計劃的成功起到了重要的作用。你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行給一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí)一門技術(shù)并且將他用于實際工作中。,單元三、如何

19、構(gòu)建高績效的研發(fā)團隊,看看我們處在哪些組織中?,一個公司一個業(yè)務(wù)部門一個研究部一個產(chǎn)品組一個屬于資源部門的項目組一個屬于產(chǎn)品線的項目組一個攻關(guān)小組一個臨時任務(wù)組,團隊概念,Together, we Everyone Achieve More!,--Team--,在一起，我們每個人都比以前獲得更多！1 + 1 > 2,,,,,團隊的定義,“團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)

20、責(zé)任的人們組成的群體”,研發(fā)團隊的基本要素,人數(shù)不多（2-25人，6-8人最佳）互補的技能需要界定角色、人員甄選共同的目標(biāo)共同的愿景、需要、計劃與責(zé)任共同的工作方法需要方法與規(guī)范、溝通、交流和培訓(xùn)相互依賴并共同承擔(dān)責(zé)任需要合理分工、各司其職,我處在這樣的組織中嗎？,優(yōu)秀的研發(fā)團隊?wèi)?yīng)該具備哪些特質(zhì)？,優(yōu)秀團隊的特質(zhì)自主性思考性協(xié)作性高績效研發(fā)團隊?wèi)?yīng)該具備的特點溝通良好協(xié)調(diào)并行工作高效決策、快速執(zhí)行,研發(fā)項目

21、的多樣性,產(chǎn)品開發(fā)項目：直接面向市場細(xì)分領(lǐng)域，明確推出時間、明確財務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品平臺項目：服務(wù)其他產(chǎn)品項目，更多面向內(nèi)部技術(shù)開發(fā)項目：業(yè)界相對成熟技術(shù)，只是我們沒有掌握，風(fēng)險可控預(yù)研技術(shù)項目：業(yè)界行業(yè)都是未知的、探索性質(zhì),典型的幾類研發(fā)團隊,研發(fā)項目團隊（PM）職能部門團隊（FM）技術(shù)預(yù)研團隊技術(shù)攻關(guān)團隊……,職能型組織結(jié)構(gòu),項目型組織結(jié)構(gòu),矩陣型組織結(jié)構(gòu),研發(fā)項目團隊的構(gòu)成,PDT是臨時小組在項目開始時成立在產(chǎn)品成功發(fā)布

22、后解散 PDT成員在概念階段一起作整個項目的計劃PDT成員在計劃階段一起管理整個項目,PDT：Product（Project） Development Team 產(chǎn)品（項目）開發(fā)團隊,PDT中的角色構(gòu)成（案例）,研發(fā)職能部門團隊的構(gòu)成,團隊發(fā)展階段,形成階段的特征,大家開始互相認(rèn)識總體上有一個積極的愿望，急于開始工作團隊成員不了解自己的職責(zé)及其他成員的角色個人對工作本身和他們間的相互關(guān)系高度焦慮幾乎沒有什么實際的工作進

23、展團隊領(lǐng)導(dǎo)被視為計劃和決策制定者情緒特點是：激動、希望、懷疑、焦急、猶豫,我們要做什么？,提供易于團隊成員交流的環(huán)境做團隊的Team Building傳播團隊的愿景和價值觀激發(fā)研發(fā)人員成就導(dǎo)向給團隊成員梳理必勝的信念清晰界定成員的角色與職責(zé)公司組織正式的任命,磨合階段,團隊目標(biāo)更加明確，成員開始運用技能著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，緩慢推進工作隨著工作的進行，成員會越來越不滿意依靠團隊領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)或命令。同時，成員根據(jù)其他成員的

24、情況，對自己的角色及職責(zé)產(chǎn)生更多的疑問當(dāng)開始遵循操作規(guī)則時，成員會懷疑這類規(guī)則的實用性和必要性成員們希望知道他們的控制程度和權(quán)力大小,正確面對團隊沖突,沖突是磨合階段的第一特征沖突（conflict）是一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。對沖突的新認(rèn)識過于融洽、安寧的組織容易對變革的需要表現(xiàn)出遲鈍。維持適當(dāng)形式和程度的沖突，能使團隊通過自我批判來保持活力，不斷創(chuàng)新。,沖突的來

25、源,目標(biāo)各團體要達(dá)到的目標(biāo)有差異有限的資源沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法在如何達(dá)到共同的目標(biāo)上人們有不同的觀點事實人們得到的信息/事實不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣,價值觀每個人有不同的信仰和人格角色角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同風(fēng)格 風(fēng)格不同采取的行動也不一樣,破壞性沖突,加深了價值觀的不同破壞士氣或過分詆毀自我意識使精力偏離更重要的活動和問題產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任和令人遺憾的行為使群組分化，導(dǎo)致形成內(nèi)部

26、小圈子，降低了群組間的合作,建設(shè)性沖突,公開重要的問題，會把問題弄清楚找到問題的解決方案使問題對之重要的人參與進來促成真正可信的交流溝通釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力有助于個人成長，并將所學(xué)運用到以后的工作中,沖突狀況與組織績效,沖突反映類型,,,,,,有原則,無原則,不協(xié)作,肯協(xié)作,● （抗?fàn)帲?● （自我犧牲）,●（團隊協(xié)作）,●（妥協(xié)）,● （逃避）,沖突解決步驟,G 承認(rèn)和接受沖突建立基本規(guī)則建立共同基礎(chǔ)和目標(biāo)R

27、 人事分離雙方分享與沖突有關(guān)的數(shù)據(jù)/事實O 尋找解決途徑，列出盡可能多的方案評估方案，尋找雙贏方案W 決定最佳方案，制定實施計劃與所有干系人分享方案與計劃,GROWG - 目標(biāo)R - 現(xiàn)實情況O - 可選擇的行動方案W - 什么，什么時候，誰來做？ （制定一個行動方案）,規(guī)范階段,團隊成員之間的關(guān)系已確立好了大部分矛盾得到解決成員接受和明確了各自的角色團隊規(guī)則得以改進和規(guī)范化控制和決策的權(quán)力由團隊領(lǐng)

28、導(dǎo)移交給了團隊信任在成員間建立起來凝聚力形成成員間大量地交流信息,表現(xiàn)階段特征,成員積極工作集中精力于實現(xiàn)團隊目標(biāo)團隊有集體榮譽感、信心十足成員開放、坦誠及時地進行溝通，并密切合作互相幫助、相互依賴程度高,轉(zhuǎn)變/解體階段,這是一條下降曲線的起點，具有以下特點：現(xiàn)有的共同愿景和目的感已不能鼓舞和凝聚人心團隊的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照框架內(nèi)團隊沒有認(rèn)識到需要通過變革和創(chuàng)新來適應(yīng)變化信任、相互尊重和開放溝通都開始褪

29、減團隊成員各懷自己的想法工作程序開始變得低效,如何保持研發(fā)團隊的斗志和激情,變化?這個社會唯一不變的是變化本身職位、崗位、產(chǎn)品方向、環(huán)境、合理流動主業(yè)務(wù)的發(fā)展以主業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動員工的成長完成新陳代謝，加入新鮮血液?80/90后是主流打造高績效的團隊文化,研發(fā)主管的關(guān)鍵素質(zhì),必勝的決心行業(yè)洞察力創(chuàng)新的思考力達(dá)成目標(biāo)的堅持力快速執(zhí)行的能力團隊領(lǐng)導(dǎo)力直言不誨團隊精神決斷力持續(xù)的動能培養(yǎng)組織的能力指導(dǎo)力工作

30、奉獻度核心特質(zhì)對業(yè)務(wù)的熱情,,,,,,,,,,速度,對業(yè)務(wù)的熱忱,持續(xù)的動能,必勝的決心,客戶,競爭,快速執(zhí)行,研發(fā)主管的選拔,案例討論：如何管理不同類型的員工,指揮傾向型關(guān)系傾向型思考傾向型聽命行事型,單元四、如何培養(yǎng)研發(fā)人員,業(yè)界企業(yè)在研發(fā)人才培養(yǎng)方面的誤區(qū),缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，蜻蜓點水員工想學(xué)什么，公司提供什么？是不是公司需要的技能，不管？培養(yǎng)體系沒有與員工的任職資格標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合培養(yǎng)體系沒有跟蹤、反饋,,任

31、職資格管理體系建立的目的,高新技術(shù)企業(yè)的需要：維持效益、生存、成長、招聘、管理研發(fā)人員研發(fā)人員的需要：完整的職業(yè)生命周期；安全、挑戰(zhàn)、自我發(fā)展的機會和工作環(huán)境；,組織目標(biāo),個人目標(biāo),＋,,有所依循的、可感知的、有成就感的職業(yè)發(fā)展通道。,研發(fā)人員的技術(shù)定位和管理定位,建立員工職業(yè)發(fā)展通道，促進員工進行有效培訓(xùn)和自我提高；技術(shù)定位和管理定位并不是截然分開的,研發(fā)人員的培養(yǎng)方法――資源池,什么叫資源池把具有潛力的各類研發(fā)人員組織起來，

32、有計劃的進行培養(yǎng)，形成一種梯隊建立資源池的目的能夠合理、高效的選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的研發(fā)人員資源池建立的原則以各類研發(fā)人員的技能模型為基礎(chǔ)，兼顧現(xiàn)實情況制度建設(shè)和人員選拔同步互動進行培訓(xùn)和培養(yǎng)相結(jié)合,培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資,德魯克：把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者李嘉誠：“沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本”“培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資，培訓(xùn)是員工最大的福利”培訓(xùn)既是對下屬的培養(yǎng)，也是對自己的解放

33、,,,,,,,,加速發(fā)展計劃(2),高階管理人員,經(jīng)理,專業(yè)人才庫,新經(jīng)理培訓(xùn)計劃資深經(jīng)理培訓(xùn)計劃,新員工培訓(xùn),專業(yè)技術(shù)人員,加速發(fā)展計劃(1),新員工,高階人才計劃,管理人才庫,資深專業(yè)人才,個人發(fā)展計劃,,,,,人才培養(yǎng)梯隊,部門技能發(fā)展計劃定義和決定部門所需的技能評估現(xiàn)有的技能和所需的技能之間的差距制定今年的部門技能發(fā)展計劃追蹤和報告技能發(fā)展進展,個人技能發(fā)展計劃建立個人技能數(shù)據(jù)庫評估現(xiàn)有的技能和職位所需的技能之間的

34、差距制定出個人短期(1年)和中，長期(2-3年)技能發(fā)展計劃經(jīng)理幫助評估技能經(jīng)理輔導(dǎo)個人技能發(fā)展計劃制定經(jīng)理定期檢查和評估計劃進展,技能管理,任職資格的含義,任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對工作人員工作活動能力的證明任職資格必須要以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均要以職位需要為依據(jù)，每一個職位都需要具備相應(yīng)的任職資格的人員來承擔(dān)任職資格體現(xiàn)個人屬性，一指在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二指能按

35、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展,任職資格認(rèn)證方法的建立與優(yōu)化,考評員考評：現(xiàn)場考評觀察、提問、產(chǎn)品證據(jù)全方面考察：必備知識考試、技能測評專業(yè)小組評議主管評價+周邊評價小組評議：360度主管直接考評優(yōu)化用IT工具記錄日常表現(xiàn)作為證據(jù)上崗認(rèn)證+例行認(rèn)證,任職資格認(rèn)證原則,以關(guān)鍵行為和核心技能為中心以工作實績?yōu)閷?dǎo)向,以實例為出發(fā)點，以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)公開、程序公正測試、

36、評議相結(jié)合,等級評定的三層篩子模型,,,申請定級、晉級人員,,,,,第一層：宏觀比例限制,第二層：晉級基本條件限制,第三層：詳細(xì)評定標(biāo)準(zhǔn)(微調(diào)) 公司任職資格管理部門審批,,晉級結(jié)果,評定時間,1年1次，最多不超過2次在年度績效考核評定之后進行對于年末/初工作任務(wù)重的可以安排在春節(jié)之后進行,任職資格認(rèn)證的申請,研發(fā)人員崗位輪換的作用,消除誤解，增進理解多崗鍛煉，培養(yǎng)人才消除不滿，激勵員工避免僵化，利于創(chuàng)新適時輪崗，防止腐

37、敗,怎樣看思想導(dǎo)師制？,要想當(dāng)將軍，必須從一兵一卒帶起首先，作思想導(dǎo)師是一件榮譽工作，對新員工，思想導(dǎo)師本人都有裨益。對突出的人員給予申報榮譽獎。其次，在技術(shù)任職中，思想導(dǎo)師經(jīng)歷將成為晉升高級技術(shù)職稱的基本條件。第三，根據(jù)思想導(dǎo)師的成績，進行排名，作為績效考核的參考指標(biāo)。,新員工思想導(dǎo)師制,通過推行新員工思想導(dǎo)師制，實行“一幫一，一帶一”，幫助新員工盡快融入公司文化氛圍熟悉工作的環(huán)境和工作流程進入角色，勝任工作要求；為公司

38、培養(yǎng)一批訓(xùn)練有素，既是技術(shù)骨干、又具備組織領(lǐng)導(dǎo)才能的后備干部隊伍。,在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵,善用關(guān)鍵事件舉一反三與觸類旁通身教重于言教隨時隨地的培訓(xùn)檢討習(xí)慣性錯誤,案例：本項目分1個理念、2個模塊，2種方式來實施研發(fā)族群人才的綜合能力培訓(xùn),1個理念,,,學(xué)以致用、知行合一,網(wǎng)上學(xué)習(xí),,2種方式,課堂培訓(xùn),,案例：研發(fā)族群發(fā)展方案的整體課程結(jié)構(gòu)設(shè)計,案例：研發(fā)專業(yè)精英發(fā)展方案,單元五、如何用好研發(fā)人員,研發(fā)績效管理的獨特性（一）,研發(fā)績效

39、管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動為根本依據(jù)基于產(chǎn)品戰(zhàn)略的目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標(biāo)，并決定績效目標(biāo)基于開發(fā)組織的關(guān)系為實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門的團隊的組織架構(gòu),研發(fā)績效管理的獨特性（二）,基于技術(shù)任職資格管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略的實現(xiàn)歸根結(jié)底到對人的素質(zhì)、技能的要求，建立與之對應(yīng)的技術(shù)任職資格管理體系基于產(chǎn)品開發(fā)活動的管理基于產(chǎn)品開發(fā)活動的過程和結(jié)果來作績效管理,研發(fā)績效管理執(zhí)行者的特點及常見的問題,技術(shù)至上以技術(shù)能力的評

40、價代替實際工作的表現(xiàn)重業(yè)務(wù)，輕管理工作中只關(guān)心技術(shù)，而忽視對人的管理及關(guān)心過分關(guān)注細(xì)節(jié)，凡事事必躬親工作中過分關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)總認(rèn)為自己作的是最好的，對別人不放心,研發(fā)績效管理的原則（一）,結(jié)果導(dǎo)向原則這個結(jié)果就是PBC的達(dá)成情況階段性原則將績效目標(biāo)按階段性進行分解，以考核其階段性目標(biāo)完成情況客觀性原則注意定量和定性結(jié)合，以“測”為主，以“評”為輔，強調(diào)以事實和數(shù)據(jù)說話,研發(fā)績效管理的原則（二）,全方位考核原則考核信息

41、要逐步實現(xiàn)全方位收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評價（直接主管、相關(guān)主管、員工自評、周邊部門相關(guān)意見調(diào)查）績效關(guān)聯(lián)原則團隊、主管、員工是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響團隊成員的績效,,,,,,制定績效計劃,持續(xù)的績效溝通,數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔,績效評價,績效診斷與輔導(dǎo),,,,,,,,,,,,,新的績效計劃,Plan,Do,Check,Action,,個人績效承諾（PBC）,,例會，周報月報非正式溝通,,例會和溝通紀(jì)要

42、，報告及項目文檔,,自評，民主評議和雙向溝通,,找出差距與不足，制定改進計劃,績效管理的PDCA循環(huán),績效目標(biāo)的分層體系,研發(fā)高層的績效目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)團隊的績效目標(biāo)職能領(lǐng)域的績效目標(biāo)研發(fā)人員的績效目標(biāo)各層次績效目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián),績效目標(biāo)的來源,職位應(yīng)負(fù)責(zé)任部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，該職位對總目標(biāo)和流程終點的貢獻（關(guān)鍵目標(biāo)之一）項目終極目標(biāo)，是對項目總目標(biāo)的貢獻（關(guān)鍵目標(biāo)二）個人績效目標(biāo)，是對上級績效貢獻、對相關(guān)部門績效貢獻

43、,研發(fā)績效目標(biāo)管理能給我們帶來什么？,與下屬共同制定績效目標(biāo)，易于針對目標(biāo)完成情況對下屬進行評價提高主管和下屬工作中的計劃能力提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實可行的目標(biāo)的能力（跳一跳，摸得著）提升各級人員的職業(yè)化水平,績效目標(biāo)設(shè)定的方法－－PBC,PBC（Personal Business Commitment）建立在職位基礎(chǔ)上的個人績效承諾；贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾E （Execute）團隊承諾T （Teamwork

44、）,PBC的要求,員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細(xì)的季度工作績效目標(biāo)PBC應(yīng)該是具體的、明確的、可達(dá)到的、可測量的、是團隊指標(biāo)的分解每項目標(biāo)應(yīng)該用路標(biāo)或者輸出描述，并制定時間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評價的參數(shù),采用PBC方式的原因,PBC強調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致PBC關(guān)注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻、對相關(guān)部門貢獻，強調(diào)管理而不是考核強調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向

45、命令強調(diào)雙向溝通而不是一言堂,贏的承諾W（Win）,結(jié)果目標(biāo)承諾（Winning）：做什么？做到什么程度？員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)到的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或者項目組的總目標(biāo)的實現(xiàn)在本季度有哪些結(jié)果輸出：通過要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？做到什么程度？如開發(fā)工作所要達(dá)到的進度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，及比以前工作的改進,執(zhí)行承諾E （Execute）,執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（Execute）：如何做？為達(dá)成績效目

46、標(biāo)，員工與主管對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成對工作執(zhí)行過程的規(guī)范：目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)向?qū)?yīng)的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓(xùn)等,團隊承諾T （Teamwork）,團隊合作目標(biāo)承諾（Teamwork）：配合誰，需要誰的支持？為保證團隊整體績效的達(dá)成，更加高效的推進關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相

47、互支持等方面進行承諾指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團隊目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。如：經(jīng)驗案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等,PBC制定過程的細(xì)化（自上而下，不斷反饋）,上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求就是其主管的業(yè)績承諾－每人每年都有PBC－PBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心達(dá)成共識：計劃制定的

48、具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋定期修訂：制定的計劃可隨工作目標(biāo)變化定期審視修訂,績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改,員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進行跟蹤和記錄每個月度末，主管和員工對承諾的進展情況進行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對考評的結(jié)果都心中有數(shù)：對需要改進的地方，提出改進建議歸于工作變動，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時段的個人改進計劃PIP（Personal Improvement Pl

49、an）,KPI制定的原則,越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個人考核的KPI不多于6個每個KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn),對研發(fā)目標(biāo)及價值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎(chǔ),研發(fā)體系KPI制定的思路,績效目標(biāo)設(shè)定的方法,平衡計分卡的方法,為了取得財務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？,財務(wù)方面,為了讓股東和顧客滿意

50、，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運作,為了實現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？,組織學(xué)習(xí)與成長,為了實現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對我們的顧客？,顧客方面（客戶滿意度）,,,愿景和戰(zhàn)略,,,,,KPI分解的魚骨圖,制定KPI時要考慮的因素,I ：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額T：速度，例如：項目計劃完成率、物料及時到貨率、及時發(fā)貨率等Q：質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品平均無故障運行時

51、間(MTBF)等C：成本，例如：物料成本降低率等S：服務(wù)，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等,每個衡量指標(biāo)需要確定的內(nèi)容（一）,目標(biāo)：－定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要通過該衡量指標(biāo)達(dá)到改進的事情定義－根據(jù)以下幾點來定義需要用該衡量指標(biāo)的領(lǐng)域要衡量什么？要衡量誰？如何衡量？該衡量指標(biāo)的公司是什么？信息的來源于哪里？期望－概述通過使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目標(biāo),每個衡量指標(biāo)需要確定的內(nèi)容（二）,職責(zé)－列出

52、負(fù)責(zé)以下工作的人員名單：收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建議準(zhǔn)備及進行匯報例子－舉一個如何使用/應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子格式－描述收集數(shù)據(jù)的格式－數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報,單元六、如何留住研發(fā)人員,什么是員工心目中的好公司？,留住人才,,工作 工作滿意度 感到個人的成就 工作挑戰(zhàn)性程度 對公司業(yè)績的直接影響 創(chuàng)造力發(fā)揮和作決定的自由度 工作于最先進優(yōu)秀技術(shù)的機會個人發(fā)展 職業(yè)生涯成長 發(fā)展技術(shù)或?qū)I(yè)深度的機會

53、 上司（經(jīng)理） 上司管人的技能 使做工作效率高的資源 快速的決策 報酬 工作/生活的平衡,關(guān)鍵的留人因素,研發(fā)人員離職的原因有哪些？,公司業(yè)務(wù)沒有發(fā)展，感覺事業(yè)沒有前途公司管理混亂，總是扯皮自己在公司沒有成長工作量不飽滿，無所事事找到了更好的發(fā)展方向或創(chuàng)業(yè),研發(fā)人員離職有哪些征兆？,工作的投入會下降言行比平常偏激、放得開績效好的員工會不斷強調(diào)個人的興趣不斷向主管間接、直接探討自己的發(fā)展方向,研發(fā)人員離職有哪些

54、征兆？,注意員工的工作量。（員工工作量不飽滿，一般都會焦慮。）重視那些團隊中擔(dān)負(fù)著很重責(zé)任，不斷抱怨的員工。（千里馬當(dāng)騾子被壓垮了，是員工離職的一大表現(xiàn)。）,可以加強的幾個管理環(huán)節(jié),細(xì)心觀察自己的團隊或下屬，增強管理的直覺，及時采取有針對性的激勵或溝通措施。A、喜歡說怪話的B、與前段時間相比，工作投入下降的人C、員工開始沉默、封閉自己......激勵要到位：“加壓力是培養(yǎng)的思路”要傳達(dá)到位“考評、薪酬給了肯定”要溝通到位,

55、可以加強的幾個管理環(huán)節(jié),敏銳感覺員工對工作或發(fā)展的困惑，提前有針對性給予指導(dǎo)。對績效一般或差的員工要給予細(xì)心的指導(dǎo)；對績效好的員工要給予一定的發(fā)展關(guān)注；對能力較強，但強調(diào)個人興趣的員工多給予日常工作中的引導(dǎo)。關(guān)注項目調(diào)整期或調(diào)整后的團隊成員。有些項目由于各種原因被取消或進入維護階段，應(yīng)指明員工的愿景和前途項目處于階段性休整期，應(yīng)及時指明下階段工作,激勵的作用,強化功能對當(dāng)事人的激發(fā)和鼓勵，促使其更加努力的工作示范功能要

56、使員工看到公司在鼓勵什么，朝相同的方向努力,馬斯洛的需求五層次,生理需要：人的基本生存的需要，吃、喝、住安全和保障的需求：心理和物質(zhì)上的安全保障歸屬和社會需求：人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許自尊和社會地位需求：要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊自我實現(xiàn)需求：通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作感覺到很有意義,需求層次理論的應(yīng)用,適應(yīng)性效應(yīng)的激勵,物質(zhì)激勵邊際效用降低

57、、不持久，非物質(zhì)激勵的效果有時更好要不斷的變換激勵方式才能激發(fā)員工的積極性激勵手段應(yīng)該是激勵對象平時舍不得或者不好意思消費的激勵是否采用只有組合的方式同樣的目標(biāo)，不同的語言表達(dá)會產(chǎn)生完全不同的效果,激勵研發(fā)人員的常規(guī)手段——物質(zhì)激勵,,企業(yè)激勵手段,工資、職位,福利、補貼、帶薪休假,現(xiàn)在,公共,過去,未來,獎金、工作氛圍,期權(quán)、股票、分紅、培訓(xùn)、出國考察、導(dǎo)師制、崗位輪換,福利包括：強制性福利：企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)

58、行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等，企業(yè)自行設(shè)計的福利項目：常見的如人身意外保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、帶薪假期、各種健康檢查、上班公車、娛樂、免費工作餐、提供電話、俱樂部會費、提供住房或購房貸款、提供轎車或貸款購車、會員卡消費、理財/法律咨詢、再教育、報銷家屬旅游/教育費用、某種優(yōu)惠特權(quán)等；,獎金包括：績效獎、季度獎、年終獎、年底雙薪、項目獎和其他獎金等；,補貼包括：一次性補貼、特殊津貼、住房補貼、交通補貼、