我國航空企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的重構(gòu)及應(yīng)用.pdf

1、合理的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部高效運(yùn)作的前提。本文通過對(duì)比中西方業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的演進(jìn)，針對(duì)我國航空企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的現(xiàn)狀，綜合考慮航空企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)和內(nèi)外部環(huán)境，重構(gòu)了我國航空企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，即母公司層面采用EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)，子公司層面采用BSC(平衡計(jì)分卡)，并以A航空企業(yè)集團(tuán)為例對(duì)母子公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)行了比較分析，分析結(jié)果表明，重構(gòu)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系在評(píng)價(jià)內(nèi)容和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方面，母子公司的戰(zhàn)略地位相一致。EVA指標(biāo)引導(dǎo)子公司經(jīng)營管理者

2、站在股東立場(chǎng)和資本使用效率角度進(jìn)行決策，帶動(dòng)集團(tuán)從上到下目標(biāo)一致；平衡計(jì)分卡更關(guān)注公司的運(yùn)營活動(dòng)、流程結(jié)構(gòu)，同時(shí)與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)。重構(gòu)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系更加適合我國航空企業(yè)集團(tuán)。
　　具體內(nèi)容分五部分：
　　第一部分，闡述了本文選題的背景和意義，本文的研究內(nèi)容、研究方法以及技術(shù)路線。
　　第二部分，通過比較國內(nèi)外企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的演變及發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)具有多元化、精細(xì)化等特點(diǎn)，我國企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

3、體系普遍存在過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺乏戰(zhàn)略管理、管理層和員工之間缺少真正溝通等現(xiàn)實(shí)問題。
　　第三部分，對(duì)我國航空企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行分析和研究，發(fā)現(xiàn)目前航空企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的不足，如航空企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系缺少現(xiàn)金流量指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)比重較小、對(duì)資本成本的重視不夠、缺乏母子公司系統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系等等。
　　第四部分，在上述幾部分分析的基礎(chǔ)上，分析影響航空企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的內(nèi)外部環(huán)境，并從母公司和子公司

4、兩個(gè)層面對(duì)BSC和EVA關(guān)鍵的指標(biāo)進(jìn)行揭示。前者關(guān)鍵性指標(biāo)有稅后凈營業(yè)利潤、資本總額、加權(quán)平均資本成本率等，而后者關(guān)鍵性指標(biāo)包括財(cái)務(wù)層面的凈資產(chǎn)收益，顧客層面的包括提高顧客滿意度，內(nèi)部運(yùn)營的關(guān)鍵性指標(biāo)包括有效維護(hù)和工程管理，學(xué)習(xí)與成長層面的關(guān)鍵性指標(biāo)包括核心人員流失率，員工滿意度、有效培訓(xùn)達(dá)成率等。這些指標(biāo)對(duì)于重構(gòu)我國航空企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，具有重要的價(jià)值和意義。
　　第五部分，結(jié)合A航空集團(tuán)實(shí)際，通過計(jì)算、比較，對(duì)EVA及B