簡介：選擇工作網(wǎng)工作更輕松凡事有范例展示凡事有參照模板凡事有解決方案人力資源優(yōu)化方案人力資源優(yōu)化方案一、一、目的目的優(yōu)化公司的人力資源結(jié)構(gòu)，合理的控制公司的人工成本，為公司的下一步發(fā)展打好基礎(chǔ)。二、二、公司的人力資源狀況公司的人力資源狀況（一）人員狀況人員狀況目前公司共有員工1672人（含搬運187人，其中搬運工143人上面工16人，上料班26人，電梯工2人）。納入編制人員1485人，制面部生產(chǎn)人員1104人，輔助生產(chǎn)人員116人，管理服務(wù)人員152人（包括管理干部12人，質(zhì)檢員42人，保管45人）各部門情況如下表現(xiàn)有人數(shù)編制人數(shù)超編人數(shù)備注制面部生產(chǎn)人員1104109212制面部辦公室2424018名班長；統(tǒng)計、主管經(jīng)理各3人工程部人員1161079質(zhì)量部44404不含請產(chǎn)假1人計劃室651含干部，報貨工作主要由配送部提供，報貨崗已沒有存在的意義，現(xiàn)有報貨員1人。不含請產(chǎn)假1人庫管科57561含干部，內(nèi)勤統(tǒng)計保管抽檢湯料不含請產(chǎn)假1人。人力部561管理部886619不含行政助理室2人配送部14122財務(wù)部17170編制17人中含統(tǒng)計4人，現(xiàn)有17人，不含統(tǒng)計，實際超編4人。生產(chǎn)助理室121原編制中的計算機管理員，現(xiàn)在計劃室。行政助理室220選擇工作網(wǎng)工作更輕松凡事有范例展示凡事有參照模板凡事有解決方案力成本狀況來看，生產(chǎn)系統(tǒng)的人均工資高于鄭州地區(qū)的平均工資679元，在周邊地區(qū)已有相對較強的競爭力，與同行業(yè)相比，生產(chǎn)工人工資也相對較高，結(jié)合公司下一步規(guī)劃，生產(chǎn)工人的工資近期可不再調(diào)整或適當(dāng)壓縮。后勤人員人均工資，略低于鄭州地區(qū)后勤人員的工資871元，從整個就業(yè)情況來看，但也可以不做調(diào)整我們可以調(diào)整好關(guān)鍵崗位和普通崗位之間的工資分配從總體上控制工資總額。再者總體的人力成本沒有統(tǒng)籌規(guī)劃，控制不力。（四）人力資源環(huán)境狀況人力資源環(huán)境狀況隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司層次的不斷提升，公司人才缺乏，后備人員不足，員工素質(zhì)達(dá)不到公司發(fā)展的要求。推動人力資源優(yōu)化主要面臨以下問題1、企業(yè)的粗放式發(fā)展，很多基礎(chǔ)性工作沒有做到位，很多方面沒有控制，人力資源方面根本沒有打好基礎(chǔ)，對人員的招聘控制不力，造成學(xué)歷比例、年齡比例都很不合適，人工成本沒有一個很好的規(guī)劃，而是被動的、沒有節(jié)制的適應(yīng)，相關(guān)性的基礎(chǔ)工作沒有完善的記錄，或是沒有記錄，沒有反映人力資源狀況的相關(guān)分析資料。2、人員變動過快，業(yè)務(wù)不熟，能力達(dá)不到崗位的要求，造成工作效率低下，使崗位設(shè)置過多，分工過細(xì)造成人員的隱性超編。這也使每個部門都感到自己部門人員不夠，都希望增加人員，為控制人工成本添加了阻力。3、部門保護主義盛行，部門領(lǐng)導(dǎo)往往沒有站在公司的角度去考慮問題，人力成本的控制沒有和部門領(lǐng)導(dǎo)的績效掛鉤，部門領(lǐng)導(dǎo)不太重視人工成本控制，總希望部門的人員越多越好，下屬和自己的任務(wù)越輕越好，自己的部門任務(wù)完成的越快越好。4、公司招聘外來人才和培養(yǎng)人才不利，后備人才匱乏，首先是部門領(lǐng)導(dǎo)的不太重視后備人才的培養(yǎng)，只注重各項指標(biāo)的完成情況。其次是公司客觀環(huán)境在吸引外來人才和留住人才方面不利。5、人力部工作沒有做到位，由于人力部剛剛組建不久，人員更換較快，現(xiàn)在成員大多剛剛從事這項工作不久，很多人沒有經(jīng)驗，相關(guān)的歷史資料不全或根本沒有，無法對整體工作進行有效的把握。三、三、各部門的人員現(xiàn)狀分析各部門的人員現(xiàn)狀分析一各部可節(jié)約人員分析各部可節(jié)約人員分析通過調(diào)查、走訪，對各部門人員狀況進行分析，結(jié)果如下

簡介：國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）論文題目淺談國有企業(yè)人力資源管理姓名身份證號準(zhǔn)考證號所在省市所在單位管理主要具有以下特點1、大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心只見“事”不見“人”只見某一方面而不見人與事的整體、系統(tǒng)性強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理其管理的形式和目的是“控制人”把人視為一種成本當(dāng)做一種“工具”注重的是投入、使用和控制。大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。人力資源管理的框架體系尚未建立許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。2、員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。二、國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題及分析二、國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題及分析1、人力資源管理的概念、體制和機制落后，跟不上經(jīng)濟發(fā)展的要求隨著改革開放的深入，我國的經(jīng)濟體系發(fā)生了根本性的變化，已由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)人力資源管理也隨之發(fā)生相應(yīng)的改變，以適應(yīng)競爭激烈的市場環(huán)境，表面上這幾年國有企業(yè)改制已經(jīng)在全國范圍內(nèi)大規(guī)模地開展，但國有企業(yè)的員工身份基本沒有實質(zhì)變化，在用人方面缺乏科學(xué)的績效評價機制，在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的機制；在收入分配中平均主義

簡介：1國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定企業(yè)人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）論文題目論文題目元祖食品薪酬體系與員工激勵問題初探姓名XXX身份證號3502XXXXXXXX013047準(zhǔn)考證號120XXXXX00000005449所在省市福建省廈門市所在單位福建元祖食品有限公司3理的薪酬不僅可以滿足員工低層次的需求，同時還可以滿足其高層次的需求，從而產(chǎn)生不同激勵效果，激勵員工工作績效的不斷提高。（2）調(diào)節(jié)功能薪酬是企業(yè)實現(xiàn)人力資源合理流動和配置的一個重要“調(diào)節(jié)器”。一方面，企業(yè)可以通過薪酬水平的變動和傾斜，促使員工個人行為與企業(yè)期望的行為最高限度地趨于一致，并引導(dǎo)內(nèi)部員工合理流動。另一方面，企業(yè)通過制定有效的薪酬差距水平，可以吸引更多企業(yè)急需的人力資源。二、薪酬體系與員工激勵的關(guān)系二、薪酬體系與員工激勵的關(guān)系1、薪酬體系設(shè)計應(yīng)滿足員工不同層次的需要薪酬的激勵作用毋庸置疑，它在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作動機等方面起著重要的作用。設(shè)計合理的薪酬體系可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好，追求更高層次的需求提供了條件。此外，薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認(rèn)可和欣賞。2、薪酬體系設(shè)計要使員工產(chǎn)生公平感在計劃經(jīng)濟時代而言，企業(yè)管理者能注意到薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，但卻往往會忽視薪酬評定程序的公平性。多數(shù)企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系設(shè)計的不規(guī)范，薪酬標(biāo)準(zhǔn)混亂，同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象嚴(yán)重。同時，實際工作中有許多企業(yè)往往重視員工對企業(yè)當(dāng)前的貢獻(xiàn)，所以，在設(shè)計薪酬時，既要考慮效率，又要考慮公平。從而形成員工公平感產(chǎn)生的基礎(chǔ)。出現(xiàn)以上情況時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取有效措施調(diào)整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化。三、三、薪酬激勵存在的主要問題薪酬激勵存在的主要問題元祖食品的薪酬激勵機制從無到有，實現(xiàn)了一個質(zhì)的飛躍，并一度發(fā)揮了非常大的積極功能，但隨著企業(yè)的高速擴張與經(jīng)營環(huán)境的日益變化，并顯露出了一些滯后性與不相適應(yīng)性，主要表現(xiàn)在如下幾方面1、薪酬激勵機制與企業(yè)戰(zhàn)略沖突企業(yè)建立薪酬激勵體系都應(yīng)當(dāng)與自身發(fā)展戰(zhàn)略接軌，在支持企

簡介：崗位名稱子公司人力資源專員所屬部門直接上級直接下屬晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位崗位薪酬編制人數(shù)職稱培訓(xùn)受過現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)、勞動法規(guī)、新勞動合同法等方面的培訓(xùn)。教育背景大學(xué)?？萍耙陨蠈W(xué)歷，管理類相關(guān)專業(yè)工作經(jīng)驗二年以上人力資源相關(guān)工作經(jīng)驗任職資格技能技巧1、熟悉國家人事政策、法律和法規(guī)；2、精通人力資源六大模塊，熟悉人力資源管理技術(shù)；3、處理招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、勞動關(guān)系等事務(wù)性工作具有嫻熟的技巧；4、具有良好的人際管理處理能力；5、具有較強的組織策劃能力；6、熟悉計算機操作辦公軟件。職責(zé)表述貫徹執(zhí)行人力資源管理規(guī)章制度，并根據(jù)地方政策擬定優(yōu)化子公司人力資源1、組織編制企業(yè)人力資源管理的相關(guān)制度，上報總裁審批；職責(zé)一工作任務(wù)2、貫徹執(zhí)行人力資源管理的各項制度，并組織落實，每年末進行修改。職責(zé)表述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)1、組織編制并落實人力資源發(fā)展規(guī)劃，為重大人事決策提供建議和信息支持；2、根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出機構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)設(shè)計建議方案，對公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出改進建議方案；職責(zé)二工作任務(wù)3、建立人力資源儲備機制和員工隊伍梯隊建設(shè)。職責(zé)表述招聘管理1、編制、修訂員工招聘管理手冊；2、制定、完善與招聘工作有關(guān)的流程、辦法、實施細(xì)則，完善招聘體系；3、依據(jù)企業(yè)各部門的需求和崗位任職條件，制定招聘計劃；4、負(fù)責(zé)招聘工作的實施，選取合適應(yīng)聘人員及檔案歸檔管理工作；職責(zé)三工作任務(wù)5、負(fù)責(zé)聯(lián)系、甄選外部招聘機構(gòu)，建立融洽的關(guān)系。職責(zé)描述培訓(xùn)管理1、編制、修訂員工培訓(xùn)管理手冊；2、制定、完善與培訓(xùn)工作有關(guān)的流程、辦法、實施細(xì)則，完善培訓(xùn)體系；3、依據(jù)企業(yè)和員工的需求，制定培訓(xùn)計劃；4、負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的實施，培訓(xùn)評估及檔案歸檔管理工作；5、負(fù)責(zé)聯(lián)系、甄選外部培訓(xùn)機構(gòu)，職業(yè)資格機構(gòu)，建立融洽的關(guān)系；崗位職責(zé)職責(zé)四工作任務(wù)6、負(fù)責(zé)組織集團內(nèi)部職稱評審，外部機構(gòu)評審的職稱管理工作。構(gòu)等考核重點人力資源各級管理制度完善率和執(zhí)行情況；人力資源規(guī)劃指標(biāo)實現(xiàn)率；招聘的準(zhǔn)確性和時效性；培訓(xùn)計劃實現(xiàn)情況及企業(yè)、員工滿意度；績效考核覆蓋度、公平客觀度；員工對薪酬滿意度，核心員工保有率；勞動合同簽訂情況，勞動糾紛處理及時率；人力資源部費用控制率。

簡介：1第一章人力資源規(guī)劃簡答題一、簡述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。一、簡述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。1、戰(zhàn)略規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大致方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。2、組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設(shè)計，主要包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織調(diào)查，診斷和評價，組織設(shè)計與調(diào)整，以及組織機構(gòu)的設(shè)置等。3、制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設(shè)的程序、制度化管理等內(nèi)容。4、人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預(yù)測和人員供需平衡等。5、費用規(guī)劃。人力資源費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費用控制。二、簡述工作崗位分析的內(nèi)容、作用和程序。二、簡述工作崗位分析的內(nèi)容、作用和程序。內(nèi)容在企業(yè)企業(yè)中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)的分析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。3、工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。程序（一）準(zhǔn)備階段本階段的具體任務(wù)是了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設(shè)計崗位調(diào)查方案。（1）明確崗位調(diào)查的目的。（2）確定調(diào)查的對象和單位。（3）確定調(diào)查項目。（4）確定調(diào)查表格和填寫說明。（5）確定調(diào)查的時間、地點和方法。3、為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準(zhǔn)備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關(guān)人員，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先3主要適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員的定員。六、介紹企業(yè)定員的新方法。六、介紹企業(yè)定員的新方法。（一）運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員。（二）運用概率推斷確定經(jīng)濟合理的醫(yī)務(wù)人員人數(shù)。（三）運用排隊論確定經(jīng)濟合理的工具保管員人數(shù)。（四）零基定員法。七、分析人力資源管理制度體系的特點與構(gòu)成。七、分析人力資源管理制度體系的特點與構(gòu)成。特點（一）企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。1、錄用。2、保持。3、發(fā)展。4、考評。5、調(diào)整。（二）企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。構(gòu)成企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎(chǔ)性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規(guī)劃設(shè)計，屬于勞動人事基礎(chǔ)管理方面的制度可以包括組織機構(gòu)和設(shè)置調(diào)整的規(guī)定；工作崗位分析與評價工作的規(guī)定；崗位設(shè)置和人員費用預(yù)算的規(guī)定；對內(nèi)對外人員招聘的規(guī)定；員工績效管理的規(guī)定；人員培訓(xùn)與開發(fā)的規(guī)定；薪酬福利規(guī)定；勞動保護用品與安全事故處理的規(guī)定；職業(yè)病防治與檢查的規(guī)定等。對員工進行管理的制度主包括工作時間的規(guī)定；考勤規(guī)定；休假規(guī)定；年休假的規(guī)定；女工勞動保護與計劃生育規(guī)定；員工獎懲規(guī)定；員工差旅費管理規(guī)定；員工佩戴胸卡的規(guī)定；員工因私出境規(guī)定；員工內(nèi)部溝通渠道的規(guī)定；員工合理化建議的規(guī)定；員工越級投訴的規(guī)定；員工滿意度調(diào)查的規(guī)定等。八、簡述制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。八、簡述制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。原則（一）共同發(fā)展原則（二）適合企業(yè)特點（三）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重（四）符合法律規(guī)定（五）與集體合同協(xié)調(diào)一致（六）保持動態(tài)性要求（1）從企業(yè)具體情況出發(fā)；（2）滿足企業(yè)的實際需要；（3）符合法律和道德規(guī)范；（4）注重系統(tǒng)性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟（一）提出人力資源管理制度草案（二）廣泛征求意見，認(rèn)真組織討論。（三）逐步修改調(diào)整、充實完善。九、簡述人力資源費用審核的方法與程序。九、簡述人力資源費用審核的方法與程序。方法在審核費用時，首先要認(rèn)真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務(wù)資源、物質(zhì)資源）。這些費用預(yù)算與執(zhí)行的原則是“分頭預(yù)算，總體控制，個案執(zhí)行”，公司根據(jù)上年度預(yù)算與結(jié)算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據(jù)余缺，在經(jīng)濟批準(zhǔn)程序后可以調(diào)劑使用。對有些項目如培訓(xùn)費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓(xùn)任務(wù)。程序

簡介：1項目策劃方案設(shè)計第一題第一題背景綜述背景綜述馬格納國際公司是北美10大汽車配件制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司的最大配件供應(yīng)商。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持公司一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有1萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設(shè)有一個工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位都以自己的規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴大工廠的規(guī)模，而是重新配置這一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新的企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個80年代運作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務(wù)。其動機呢他們不僅分享自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會主動設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽定供應(yīng)合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降。受擴張動機驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來了10億美元的新債務(wù)。1990年馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了191億美元。公司眼看著就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票跌到了每股2美元。然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)。其高層管理當(dāng)局采取了措施，挽救了公司的命運。公司出售或關(guān)閉了一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當(dāng)局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)081億美元。公司的股價已經(jīng)回升到每股26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。分析要求分析要求1、請你描繪馬格納國際公司在1985年和1992年的組織結(jié)構(gòu)2、馬格納公司不是唯一的一家對其組織結(jié)構(gòu)進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構(gòu)而創(chuàng)設(shè)結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位。這是為什么3、請問組織結(jié)構(gòu)的類型及其相應(yīng)的人力資源措施3第三題第三題背景綜述背景綜述新世紀(jì)攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印底片和制作藝術(shù)照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術(shù)部（8名雇員和1名管理人員）的基本工作是挑選相片，進行藝術(shù)處理，并裝訂成冊。如果組織得當(dāng)，這些工作其實是很有趣的。在工作設(shè)計之前，主管人員接收所有的任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù)，指定完成期限。工作負(fù)擔(dān)過重時，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產(chǎn)品，并修補有問題的部分。對主管人員而言，修補有問題的相片是個令人頭痛的問題，它需要大量細(xì)致且繁瑣的工作，而主管者花費了大量的時間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經(jīng)常抱怨變質(zhì)拖延，結(jié)果他忙得幾乎沒有時間培訓(xùn)和管理員工，而雇員的出錯率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。同時，不合理的計酬方式使情況更加惡化。報酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來定而不考慮工作難易程度。這使那些有經(jīng)驗的工人從事耗時多的復(fù)雜工作而報酬偏低，而那些做著簡單工作的新雇員卻得到高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個月內(nèi)，有3個職工離開了該部門。于是對藝術(shù)部的工作進行了重新設(shè)計，共分成兩個組普通藝術(shù)照組和婚禮肖像組，每個組由一名熟練工人任組長，負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人，除了剛來的新人，每個工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯誤直接返回給本人，主管不再負(fù)責(zé)修復(fù)，加工過程出現(xiàn)問題時員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了30，質(zhì)量也大大提高，工人也安心工作。分析要求分析要求1、該攝影公司是如何進行工作設(shè)計的2、工作設(shè)計后，會有什么樣的結(jié)果3、是否有其他更好的工作設(shè)計的方法第四題第四題背景綜述背景綜述小宋畢業(yè)于國內(nèi)某名牌大學(xué)的機電工程系，是液壓機械專業(yè)方面的工學(xué)碩士。畢業(yè)以后，小宋到北京某研究院工作，其間因業(yè)績突出而被破格聘為高工。在我國科研體制改革大潮沖擊下，小宋和另外幾個志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來自幾個個人股東，包括小宋本人、他在研究院時的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒辭退掉，小宋、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其它幾個股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務(wù)安排是，小宋任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全面工作，小秦負(fù)責(zé)市場銷售，小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)，老黃負(fù)責(zé)配件采購、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長良好，但也存在許多問題，這使小宋感到了沉重壓力。首先，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，小宋感受到了強烈的挑戰(zhàn)。

簡介：萬科新成立公司人力資源指引萬科新成立公司人力資源指引一、關(guān)于組織架構(gòu)二、新公司人員配備三、新成立團隊的運作四、職務(wù)任免及董事會組成報批程序四、關(guān)于新職員招聘模式五、關(guān)于薪酬福利六、其它人事項目一、關(guān)于組織架構(gòu)一、關(guān)于組織架構(gòu)新公司發(fā)展階段不同，組織架構(gòu)不同新公司發(fā)展階段不同，組織架構(gòu)不同（一）、初始階段第一階段的組織結(jié)構(gòu)為總辦囊括行政、人事、信息、公關(guān)的工作；財務(wù)除了日常的會計核算、資債管理，還包括工程預(yù)算、成本控制方面的工作；設(shè)計、工程工作主要在總部設(shè)計工程部指導(dǎo)下進行準(zhǔn)備工作，工程的報批報建工作由工程部負(fù)責(zé)；銷售部在總部企劃部的指導(dǎo)下進行品牌形象的推廣工作。第二階段的組織結(jié)構(gòu)為進入此階段，新公司必須已經(jīng)開始實際運作，并已經(jīng)與總部各部門完成工作的移交，總部各部門從具體執(zhí)行者過渡到指導(dǎo)、監(jiān)督者。工程預(yù)決算、成本管理工作從財務(wù)部中脫離出來，歸口到成本管理部負(fù)責(zé)，物業(yè)管理公司開始介入項目。設(shè)計部、工程部、銷售部開始全面承擔(dān)相關(guān)職責(zé)。第三階段的組織結(jié)構(gòu)為總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部設(shè)計部總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部設(shè)計部財務(wù)管理部設(shè)計部參與到新項目的前期工作中來，一旦土地協(xié)議簽訂，該核心管理班子也開始全職投入。（五）招聘人員根據(jù)需要安排到總部進行集中入職培訓(xùn)，然后到總部、各分公司對口部門進行在職培訓(xùn)，工程，設(shè)計，銷售方面的主要人員開始隨總部相關(guān)部門一起，參與項目前期工作。該培訓(xùn)根據(jù)項目前期工作的進度來確定時間長短。（六）、項目前期工作總體思路明確后，培訓(xùn)結(jié)束，具體工作逐漸由總部轉(zhuǎn)交到新公司各部門手中，普通職員的招聘由新公司行政人事經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行，總部人力資源部指導(dǎo)。（七）、普通職員的培訓(xùn)工作在總部培訓(xùn)組的支持下進行。三、新公司團隊的運作三、新公司團隊的運作（一）、團隊發(fā)展經(jīng)歷的階段（一）、團隊發(fā)展經(jīng)歷的階段階段特點團隊領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做到團隊領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做到第一階段形成相互猜測促進溝通第二階段動蕩內(nèi)部爭斗加強深層次的溝通第三階段成形實驗培養(yǎng)下屬第四階段行動有效性鼓舞士氣第五階段滿足成熟與自滿打破模式對于新成立公司而言，在開始階段，成員間的信任尚未建立，目標(biāo)與期望未確定，存有疑慮，有不明確及不安的感覺。個人未能袒露自己的需要，熱情中混合懷疑的態(tài)度，交往比較隔膜，沉靜，表面被動，極需要劃清方向、目標(biāo)及結(jié)構(gòu)。在該階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)做到（促進溝通）在不同的背景下營造使別人了解自己的場合。鼓勵透露個人經(jīng)歷（要獲得別人的信息，首先應(yīng)貢獻(xiàn)自己的信息）保證使團體成員充分放松邀請成員們互通意見通過事例制訂標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成員間建立起支持、激勵及鞏固的關(guān)系時，需要訂立特定目標(biāo)，接納每個成員扮演不同的角色，分工合作，正視每個成員的貢獻(xiàn)。目標(biāo)漸趨一致，尋求和諧共識，內(nèi)聚力增加，領(lǐng)導(dǎo)者必須大力支持，提供回饋，及誘發(fā)成員對前景的投入。（二）二）、團隊成功需要注意的要素、團隊成功需要注意的要素著重于選擇合適的成員，發(fā)揮個人的長處，補足個人的不足，并且使現(xiàn)有成員的表現(xiàn)達(dá)到最佳狀態(tài)有好的領(lǐng)導(dǎo)具有共同的目標(biāo)和目的（通過共識或強有力的領(lǐng)導(dǎo)來達(dá)到）盡力保證內(nèi)部交流和溝通的有效性通過正式的和非正式的渠道從正式的方面或非正式的方面保持切實的紀(jì)律職能與責(zé)任定義明確保證質(zhì)量并致力于不斷改進

簡介：中級經(jīng)濟師人力資源歷年考試試題匯總中級經(jīng)濟師人力資源歷年考試試題匯總一、單項選擇題、一、單項選擇題、1（2007年）在激發(fā)個體努力工作的動機因素中，不屬于外源性動機的是（）。A社會地位B獎金報酬C避免懲罰D實現(xiàn)潛能答案D解析本題實質(zhì)上是考查內(nèi)源性動機。內(nèi)源性動機看重的是工作本身，如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲，得為工作和組織多作貢獻(xiàn)的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會。ABC屬于外源性動機。2（2007年）馬斯洛將人的需要由低到高劃分為五個層次，屬于第三個層次需要的是（）。A生理需要B尊重的需要C歸屬和愛的需要D安全需要答案C解析本題考查馬斯洛需要層次理論。馬斯洛將人的需要由低到高分為五種類型生理需要（底層）、安全需要（第二層）、歸屬和愛的需要（第三層）、尊重的需要（第四層）、自我實現(xiàn)的需要（最高層）。因此選C。3（2007年）在眾多激勵理論中，不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果的理論是（）。A目標(biāo)設(shè)置理論B強化理論C能力與機遇理論D認(rèn)知評價理論答案B解析題考查強化理論。4（2008年）與馬斯洛的需要層次理論不符的陳述是（）。A人的需要從低到高依次為生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要及自我實現(xiàn)需要B人在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同C只有低一層次的需要得到相當(dāng)程度的滿足之后，個體才會追求高一層次的需要D自我實現(xiàn)是人類的基本需要D生理一安全一尊重一自我實現(xiàn)一歸屬和愛答案B解析本題考查需要層次理論。在馬斯洛的需要層次理論中，五種需要由低到高依次是生理需要一安全需要一歸屬和愛的需要一尊重的需要一自我實現(xiàn)的需要。9（2009年）關(guān)于奧爾德佛提出的ERG理論的說法，錯誤的是（）。A“關(guān)系需要”對應(yīng)馬斯洛需要理論中的部分“安全需要”、全部“歸屬和愛”的需要以及部分“尊重需要”B各種需要可以同時具有激勵作用C如果較高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的欲望一定會減弱D不同文化下各種需要的順序可能會發(fā)生改變答案C解析本題考查ERG理論。ERG理論認(rèn)為，如果較高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的欲望一定會加強，所以選項C錯誤。10（2009年）根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，激勵因素的缺失會導(dǎo)致員工（）。A滿意B沒有滿意C不滿D沒有不滿答案B解析本題考查雙因素理論。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，激勵因素的缺失會導(dǎo)致員工沒有滿意。11（2009年）關(guān)于公平理論的說法，錯誤的是（）。A員工比較的是對自己和他人投入、產(chǎn)出的知覺B教育水平較高的員工做比較的時候依據(jù)的信息比較片面C感到報酬不足的員工可能會減少自己的工作投入D在管理中應(yīng)盡量使不同的員工的投入產(chǎn)出比大致相同答案B解析本題考查公平理論。一般說來，薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工，視野較為開闊依據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對象，進行橫向比較。12（2009年）在期望理論中，個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計稱為（）。A工具B效價C期望D動機答案A解析本題考查期望理論。在期望理論中，個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計稱為工具。

簡介：人力資源管理總體框架企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者的能力的總稱，它是一種很重要的資源。第一部分人力資源管理的任務(wù)、內(nèi)容、流程第一部分人力資源管理的任務(wù)、內(nèi)容、流程一、人力資源管理的基本任務(wù)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力、資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工地積極性，發(fā)揮員工地潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。二、人力資源管理的內(nèi)容三、人力資源管理流程從員工使用的程序來看，人力資源管理流程為人力資源部門根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，崗位需要，按照職務(wù)說明書要求招聘符合條件的員工，員工進入公司后，通過上崗培訓(xùn)，具備上崗資格后擔(dān)任某一職務(wù)。員工在使用一段時間后，公司要對員工考核，考核結(jié)果形成的信息反饋是調(diào)整員工使用（獎勵、晉升、降級、辭退）依據(jù)。流程圖如下人力資源規(guī)劃職務(wù)分析與說明招聘與錄用培訓(xùn)與開發(fā)勞動關(guān)系人事調(diào)整薪資管理員工福利員工激勵績效考核人力資源管理內(nèi)容公司任務(wù)目標(biāo)組織機構(gòu)崗位設(shè)定職務(wù)分析與職務(wù)說明書員工招聘員工培訓(xùn)員工使用員工辭退員工考核與激勵薪資管理（2）健全建立現(xiàn)有的人事制度2第二階段職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源最重要的工作，是人力資源管理其他內(nèi)容的基礎(chǔ)。職務(wù)分析也叫工作分析，它是完整的確認(rèn)工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的人事管理基礎(chǔ)的管理能力。職務(wù)說明書是記錄職務(wù)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。（1）具體步驟（2）職務(wù)發(fā)現(xiàn)的方法職務(wù)發(fā)現(xiàn)的方法有許多，我們采用工作日記法，問卷調(diào)查法。3第三階段薪資方案的編制A、（1）薪資制定的程序和方法基本程序（3）薪資結(jié)構(gòu)采用職務(wù)工資引進職務(wù)工資的程序各部門工作任務(wù)、各部門工作任務(wù)、職責(zé)、部門所有職責(zé)、部門所有的職位的職位職位調(diào)查職位調(diào)查（采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表）（見下表）職務(wù)分析職務(wù)分析（收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果）職務(wù)說明書編制職務(wù)說明書編制（崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求、任職資格、待遇等薪資調(diào)查合理薪資總額的計算選擇合適的薪資體系選擇合適的薪資結(jié)構(gòu)選擇出規(guī)范化的薪資制度全公司所有的工作項目職位的設(shè)定（一人分擔(dān)的工作職務(wù)分析、編制職務(wù)說明書職務(wù)類別的劃分（事物、管理、經(jīng)營、技術(shù)）職務(wù)評價（因素評價、區(qū)分）職務(wù)等級（全公司工作價值相對序列）公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職種分類資格標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)工資等級表每個員工的薪資納入表中制定升等基準(zhǔn)實施薪資方案

簡介：管理學(xué)與人力資源管理管理學(xué)與人力資源管理（11747）說明說明1、加、加★的為重點掌握內(nèi)容的為重點掌握內(nèi)容以下資料僅供同學(xué)們參考，祝各位考試成功加油噢以下資料僅供同學(xué)們參考，祝各位考試成功加油噢第一章第一章企業(yè)的利益相關(guān)者企業(yè)的利益相關(guān)者一、名詞解釋一、名詞解釋1利益相關(guān)者利益相關(guān)者與公司有聯(lián)系或影響的各種群體。2內(nèi)部利益相關(guān)者內(nèi)部利益相關(guān)者以直接方式參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動的個人或群體，如雇員為組織提供勞務(wù)以獲得工資，現(xiàn)實的顧客從組織購買了產(chǎn)品而組織則對其承擔(dān)義務(wù)等。3外部利益相關(guān)者外部利益相關(guān)者以間接方式參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動的個人或群體，如潛在消費者還沒有承諾從組織購買產(chǎn)品，但要實現(xiàn)銷售就必須考慮他們的需要；政府本身常常不直接涉及組織的活動，但政府法律很可能影響組織如何經(jīng)營業(yè)務(wù)等等。4環(huán)境環(huán)境組織對一般公眾和整個人口所負(fù)有的責(zé)任。5機構(gòu)投資者機構(gòu)投資者如養(yǎng)老金基金和保險公司這樣的大型組織，它們尋找機會進行大量投資從而為其成員獲得利益。6顧客服務(wù)顧客服務(wù)確保禮貌地對待顧客和向顧客提供進行購買所需相關(guān)信息的需要。二、簡答題知識二、簡答題知識A利益相關(guān)者包括1雇員雇員群體包括在這個類型中，如工人、管理者、兼職員工和全日制員工等。2股東和所有者。3管理者。4顧客分為現(xiàn)實消費者和潛在消費者。5供應(yīng)商。6本地社區(qū)。7政府。8環(huán)境。以上列出，可能不完整，這意味著企業(yè)需要規(guī)劃一個進行有效的內(nèi)部溝通和外部溝通的系統(tǒng)以便能夠與每一個群體進行對話。內(nèi)部雇員、管理者、股東所有者、現(xiàn)實消費者、供應(yīng)商外部本地社區(qū)、政府、環(huán)境公眾、潛在消費者特別要注意的就是有時候內(nèi)部和外部利益相關(guān)者界限比較模糊，如股東和投資者，他們雖然沒有直接參與組織活動，但是通過股權(quán)與組織明顯有直接聯(lián)系，因此他們被歸納為內(nèi)部利益相關(guān)者。B各種利益相關(guān)者的不同期望1雇員①薪酬②培訓(xùn)③福利④雇傭期限及晉升空間⑤激勵2股東所有者①股息收入②資本價值③長期增值目標(biāo)④投資回報3管理者①達(dá)成組織目標(biāo)②雇員擁有的（所有雇員期望的他都期望4供應(yīng)商相互信任與合作融洽5顧客產(chǎn)品類型多樣和價格合理、禮遇和尊重、良好的服務(wù)、商品生產(chǎn)信息和質(zhì)量保證6本地社區(qū)社區(qū)穩(wěn)定和安全、噪音和干擾最小化、企業(yè)的良好聲謄7政府稅收、配合變革和政策調(diào)整落實8環(huán)境降低污染和能源消耗，環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。C確保各方利益相關(guān)者的利益的必要性1確保不同利益相關(guān)者的目標(biāo)與組織使命或目的一致2協(xié)調(diào)各方利益3制定希望實現(xiàn)戰(zhàn)略的時候，注意做好修定戰(zhàn)略和政策4追求短期目標(biāo)向長期目標(biāo)的轉(zhuǎn)變5環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展（3）意味著太多的監(jiān)督，可能會抵制積極性。三、案例分析知識點三、案例分析知識點1、授權(quán)可以作為一種激勵員工的工具。有效授權(quán)需以下條件、授權(quán)可以作為一種激勵員工的工具。有效授權(quán)需以下條件（1）必需清楚地傳達(dá)任務(wù)，以便使下屬能夠理解所承擔(dān)的任務(wù)性質(zhì)和他們的權(quán)威限度。（2）被授權(quán)工作的人必須有能力完成所授予的任務(wù)。（3）經(jīng)理必須為下屬犯錯誤做好準(zhǔn)備，盡管他們的表現(xiàn)要受到監(jiān)視，必要時受到控制。（4）經(jīng)理必須信任下屬。（5）經(jīng)理必須平易近人，愿意傾聽下屬的意見并與他們進行思想交流。（6）經(jīng)理必須確保把職權(quán)和權(quán)威兩者都授予下屬，并讓其他組織成員了解所發(fā)生的授權(quán)過程。2、扁平結(jié)構(gòu)與縱深結(jié)構(gòu)的區(qū)別、扁平結(jié)構(gòu)與縱深結(jié)構(gòu)的區(qū)別前者意味著管理者有很多的下屬要與之保持聯(lián)系，并將很少有機會獲得晉升；后者意味著管理者有較少的下屬要保持聯(lián)系，并有更多的機會獲得晉升。3、管理活動包括以下、管理活動包括以下7項（簡稱項（簡稱PODSCRB）P（計劃PLANNING）決定組織如何利用可利用資源來達(dá)到組織目標(biāo)的活動。O（組織GANIZING）對任務(wù)以及完成任務(wù)所需資源的具體組織和協(xié)調(diào)的活動。S（人員安排STAFFING）管理者以最有效的方式分配組織內(nèi)可利用人力資源的活動。C（控制CONTROLLING）測量進展及糾正偏差的活動。R（報告REPTING）提供生產(chǎn)過程所涉及的有關(guān)信息，以確保生產(chǎn)過程順利進行的活動。B（預(yù)算BUDGETING）為生產(chǎn)過程建立財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并分配合適的資金以進行生產(chǎn)的活動。第三章第三章管理理論概述管理理論概述一、名詞解釋一、名詞解釋等級鏈等級鏈從組織最高層領(lǐng)導(dǎo)人到最低層次人員的權(quán)利序列。集體精神集體精神產(chǎn)生于員工關(guān)系和諧的組織，并將導(dǎo)致高效的組織和卓有成效的團體合作。例外管理例外管理管理者應(yīng)該把時間用來處理問題的地方。角色角色將組織內(nèi)部不同的職位區(qū)別開來，它一旦被定義，也就限制了某個具體員工能夠?qū)ζ涫┘佑绊?。?zhǔn)則準(zhǔn)則與角色密切相關(guān)，因為它代表組織認(rèn)可的行為規(guī)范。價值觀價值觀組織關(guān)于工作的普遍信念。走動式管理走動式管理與員工定期接觸，以確保問題能夠被及時發(fā)現(xiàn)的一種做法。二、簡答題知識點二、簡答題知識點1、法約爾確定的管理有關(guān)的、法約爾確定的管理有關(guān)的6項活動項活動（1）技術(shù)活動，如生產(chǎn)。

簡介：人力資源管理（三）復(fù)習(xí)資料一、單項選擇題1（）創(chuàng)建了最早的工作績效評價體系，被稱為“人事管理之父”。A雷德里克溫斯洛泰勒B休格閔斯特伯格C羅伯特歐文D彼得德魯克正確答案C答案解析最早“播下人事管理種子”的人是羅伯特歐文（ROBERTOWEN，17711858），他是英國卓越的空想社會主義者，也是19世紀(jì)初最有成就的實業(yè)家之一，杰出的管理先驅(qū)。他認(rèn)為，好的環(huán)境使人形成良好的品行，壞的環(huán)境則使人形成不好的品行。他在蘇格蘭自己的幾個紡織廠內(nèi)進行了空前的試驗，致力于人性化的管理，創(chuàng)建了最早的工作績效評價體系，被稱為“人事管理之父”。參見教材P22（）是科學(xué)管理的接觸代表，被稱為“科學(xué)管理之父”。A雷德里克溫斯洛泰勒B休格閔斯特伯格C羅伯特歐文D彼得德魯克正確答案A答案解析美國機械工程師弗雷德里克溫斯洛泰勒（FREDRICKWINSLOWTAYL，18561915，又譯作泰羅）。他是科學(xué)管理的杰出代表，被譽為科學(xué)管理之父。參見教材P2C總體規(guī)劃D員工職業(yè)發(fā)展計劃正確答案C答案解析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略與環(huán)境發(fā)生變化的情況下做出的未來較長時間內(nèi)的人力資源總體規(guī)劃。參見教材P626以下工作分析的方法中，不屬于定性方法的是（）。A面談法B工作日志法C觀察法D功能性工作分析法正確答案D答案解析定性方法，包括經(jīng)驗預(yù)測法、微觀集成法、工作研究法和德爾菲法等。參見教材P657以下工作分析的方法中，不屬于定量方法的是（）。A職位分析問卷法B工作日志法C管理崗位描述問卷法D功能性工作分析法正確答案B答案解析定量方法，包括趨勢分析法、回歸分析法、比率分析法、勞動生產(chǎn)率分析法等。參見教材P65

簡介：世茂集團世茂集團第1頁共8484頁世茂集團世茂集團人力資源管理手冊人力資源管理手冊世茂集團世茂集團第3頁共8484頁－考核結(jié)果26－實施與修訂27『人才培育管理辦法』28－目的28－適用范圍28－培育對象28－培育原則28－人才培育方式28－培訓(xùn)內(nèi)容29－培訓(xùn)實施與評估30－實施與修訂30『職前培訓(xùn)管理細(xì)則』32－目的32－適用范圍32－原則32－培訓(xùn)內(nèi)容32－管理程序34－實施與修訂36『員工執(zhí)業(yè)資格培訓(xùn)細(xì)則』37－目的37－適用范圍37－資助標(biāo)準(zhǔn)37－申請條件37－管理程序37－培訓(xùn)協(xié)議39－職業(yè)資格證書39－實施與修訂40『人員晉升調(diào)動管理辦法』41－目的41－適用范圍41－原則41－晉升條件42－晉升操作流程42－人員調(diào)動管理43－人員異地派遣補貼44－其它規(guī)范47－實施與修訂47『勞動用工合同簽訂管理辦法』48－目的48

簡介：1人力資源開發(fā)與管理人力資源開發(fā)與管理綜合復(fù)習(xí)資料綜合復(fù)習(xí)資料一、名詞解釋一、名詞解釋1柔性管理2行為管理3分級管理原則4柔性管理本質(zhì)5柔性管理的科技化6模糊思維二、簡答題二、簡答題1柔性管理的特征有哪些2心理溝通的藝術(shù)包括哪些方面3社會環(huán)境的基本特征包括哪些方面4通過對管理歷史的追溯，可得出哪些結(jié)論5非正式群體大致可以分為哪些類型6梅約的人際關(guān)系理論的主要觀點有哪些7簡述如何有效地進行心理健康的調(diào)適8導(dǎo)致心理溝通失敗的原因有哪些9造成心理失衡的原因有哪些10柔性管理的概念涵蓋了哪些方面3技水平是社會環(huán)境中的技術(shù)特征。4通過對管理歷史的追溯，可得出哪些結(jié)論通過對管理歷史的追溯，可得出（1）管理的歷史和人類的歷史一樣源遠(yuǎn)流長。（2）管理活動經(jīng)歷了一個由模糊到清晰、由經(jīng)驗到科學(xué)、由必然到自然、由低級到高級的發(fā)展過程。（3）管理的重點由對事轉(zhuǎn)向了對人。（4）管理的方式由以剛性為主轉(zhuǎn)向了剛?cè)嵯酀?非正式群體大致可以分為哪些類型⑴親緣型以家族或親屬關(guān)系建立起來的群體。⑵地域型以時空的接近而自然形成的群體。⑶情感型以相互了解、相互信任，有共同的遭遇、共同語言為基礎(chǔ)而建立起來的群體。⑷愛好型以各種個性心理特征和興趣愛好相近為基礎(chǔ)而建立起來的群體。⑸信仰型以實現(xiàn)某抱負(fù)為基礎(chǔ)而建立起來的群體。⑹利益型由于某種利益或觀點上的一致而形成的群體。6梅約的人際關(guān)系理論的主要觀點有哪些梅奧的人際關(guān)系學(xué)說主要觀點1、工人是“社會人”、而不是“經(jīng)濟人”2、企業(yè)中存在非正式組織3、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人滿意度。7簡述如何有效地進行心理健康的調(diào)適①建立正確的價值觀；②培養(yǎng)良好的心理特征；③建立適合自己的生活節(jié)奏感；④有規(guī)律地生活；⑤健康的身體；⑥良好的自我意識；⑦樹立正確的人生觀；⑧防止與克服心理沖突；⑨參加有益的集體活動。8導(dǎo)致心理溝通失敗的原因有哪些①沒有認(rèn)真傾聽對方；②雙方利益有抵觸；③彼此都不認(rèn)同對方的觀點，并且不肯讓步或作進一步的協(xié)商分析；④外部環(huán)境的干擾。9造成心理失衡的原因有哪些中國人之所以用“心理平衡”一詞來形容這一心理調(diào)節(jié)過程，大概可以歸結(jié)到我們思維中的陰陽對立、福禍轉(zhuǎn)換的“文化基因”上。中國人在看待個人的榮辱得失時，深受老莊之道家思想的影響，故很講究內(nèi)心的平衡之道。心理失衡歸根結(jié)底還是因為不能正常的看待榮辱得失。10柔性管理的概念涵蓋了哪些方面柔性管理，究其本質(zhì)，是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。柔性管理從本質(zhì)上說是一種對“穩(wěn)定和變化”進行管理的新方略。

簡介：遼寧省人力資源管理專業(yè)人力資源規(guī)劃與職業(yè)設(shè)計自學(xué)考試復(fù)習(xí)專用2（B）8以具體工作為分析單位，分析員工所要完成的工作任務(wù)，及完成任務(wù)所需要的技能和能力是A組織分析B任務(wù)分析C個人分析D目標(biāo)分析（D）9企業(yè)生存和發(fā)展的根源是A企業(yè)資本B企業(yè)產(chǎn)品C企業(yè)員工D企業(yè)文化（A）10培訓(xùn)流程的第一步是A需求確認(rèn)B培訓(xùn)計劃C培訓(xùn)實施D培訓(xùn)反饋（D）1120世紀(jì)80年代，美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨創(chuàng)立了A人力資源理論B人力資本理論C人力開發(fā)理論D人力管理理論（C）12在人力資源開發(fā)的流程中，進入實質(zhì)性培訓(xùn)工作的第一步是A需求確認(rèn)B任務(wù)分析C教學(xué)設(shè)計D組織分析（A）13員工培訓(xùn)的活動中體現(xiàn)為軟性內(nèi)容的是A道德和觀念B知識和能力C道德和能力D觀念和知識（B）14既是確定培訓(xùn)目標(biāo)，也是實施培訓(xùn)方案的前提是A需求動意的提出B培訓(xùn)需求的分析C培訓(xùn)計劃的制定D培訓(xùn)成本的核算（C）15其好壞將直接影響受訓(xùn)人員對培訓(xùn)內(nèi)容的接收程度的人力資源開發(fā)流程是A需求確認(rèn)B培訓(xùn)計劃C教學(xué)設(shè)計D培訓(xùn)實施

簡介：116第一章第一章緒論緒論1、從經(jīng)濟學(xué)意義講人力資源，是指一定范圍內(nèi)的人口總體所具有勞動能力的總和。從管理學(xué)的角度分析，人力資源必須以人為載體，是能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力的人的總和。廣義的人力資源是指一個國家或地區(qū)具有為社會創(chuàng)造物質(zhì)、精神和文化財富的，從事智力勞動和體力勞動的人口的總稱。它強調(diào)人具有的勞動能力，即使是潛在的，如未入法定勞動年齡或超出法定勞動年齡的人均應(yīng)包含進去。2、人口資源是指一個國家或地區(qū)的人口總體的數(shù)量表現(xiàn)。3、勞動力資源是指一個國家或地區(qū)有勞動能力并在”勞動年齡“范圍之內(nèi)的人口4、人才資源是指一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)作能力和專門技術(shù)能力的人口的總稱。表明一個國家和地區(qū)所擁有的人才質(zhì)量，反應(yīng)了一個民族的素質(zhì)。5、人力資源的基本特征（1）人力資源是一種可再生的生物性資源；（2）人力資源在經(jīng)濟活動中是屬于主導(dǎo)地位的能動性資源；（3）人力資源是具有時效性的資源。6、人力資本與人力資源這一對基本概念在內(nèi)涵與外延上有什么區(qū)別于聯(lián)系人力資本是指人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。人力資源是人力資本內(nèi)涵的繼承、延伸、和深化?，F(xiàn)代人力資源理論是以人力資本理論為根據(jù)的，人力資本理論是人力資源理論的重點內(nèi)容和基礎(chǔ)部分，人力資源經(jīng)濟活動及其收益的核算基于人力資本理論，兩者都是在研究人力作為生產(chǎn)要素在經(jīng)濟增長和經(jīng)濟發(fā)展中的重要作用時產(chǎn)生的。因此，人們常將兩者想提并論。人力資本與人力資源在理論淵源、研究對象、分析目的一致的基礎(chǔ)上，兩者在理論視角、分析內(nèi)容上也有一定區(qū)別。其一兩者說明問題的角度有區(qū)別。其二兩者分析問題的內(nèi)容有所區(qū)別。其三人力資本理論揭示人力投資所形成的資本的再生、增值能力，可進行人力開發(fā)的經(jīng)濟分析和人力投入產(chǎn)出研究，如果從會計學(xué)角度看，進行經(jīng)濟核算的意義十分明確；而人力資源理論，不僅包括了對人力投資額效益分析，而且作為生產(chǎn)要素，其經(jīng)濟學(xué)內(nèi)容更為廣泛和豐富。人力資本與人力資源之間的區(qū)別是內(nèi)容遞進性和范圍拓展性的區(qū)別，人力資源把人力資本研究、分析問題的視角、內(nèi)含推向縱身。這也更加證實了兩者之間密切關(guān)聯(lián)人力資源是資本性資源，是人力投資的結(jié)果。7、人力資源的數(shù)量人力資源可以用絕對量和相對量兩種指標(biāo)來表示。人力資源絕對量和相對量又都有潛在和現(xiàn)實兩種計算口徑。潛在人力資源絕對量的考察范圍，可用一個國家或地區(qū)具有勞動能力的人口量加以計算。為此，各國都根據(jù)其國情對人口進行“勞動年齡”的劃分。在勞動年齡上下限之間的人口稱為”勞動適齡人口“。我國現(xiàn)行的勞動年齡規(guī)定男1660歲，女干部1655歲，女工人1650歲。根據(jù)這一計算方法，一個國家或地區(qū)潛在人口資源包括以下8個部分1處在勞動年齡之內(nèi)，正在從事從事勞動的人口。2尚未達(dá)到勞動年齡，已經(jīng)從事社會勞動的人口。3已經(jīng)超過勞動年齡，繼續(xù)從事社會勞動的人口。4處在勞動年齡之內(nèi)，具有勞動能力并要求參加社會勞動的人口。5處在勞動年齡之內(nèi)，正在從事學(xué)習(xí)的人口。6處于勞動年齡之內(nèi)，正在從事家務(wù)勞動的人口。7處于勞動年齡之內(nèi)，正在軍隊服役的人口。8處在勞動年齡之內(nèi)的其他人口?，F(xiàn)實人力資源為潛在人力資源中（1）（4）部分人口的合計，這部分人口稱為經(jīng)濟活動人口，亦稱勞動力人口。潛在人力資源與現(xiàn)實人力資源之間存在一種包含于被包含的數(shù)量關(guān)系。前者是指一個國家和地區(qū)可以動員投入勞動運行的人力資源數(shù)量，后者則是直接投入勞動運行的人力資源，包括那些由于非個人原因暫時未能從事勞動的求業(yè)人口。影響人力資源數(shù)量的因素1人口總量及其再生產(chǎn)狀況。2人口年齡結(jié)構(gòu)及其變動。3人口遷移。8、簡述人力資源的質(zhì)量。人力資源質(zhì)量是構(gòu)成人力資源的單個勞動力的素質(zhì)的集合。勞動力的素質(zhì)是由勞動者的身體素質(zhì)與智能水平構(gòu)成。體質(zhì)有先天的體質(zhì)和后天的體質(zhì)之分。智能有傳統(tǒng)的經(jīng)驗成規(guī)和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識兩個方面?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識又分為一般文化知識和專業(yè)知識兩個部分，后者又有理論素養(yǎng)和操作技能的區(qū)別。316人力資源開發(fā)與管理的外部環(huán)境1勞動力市場2經(jīng)濟環(huán)境因素3科學(xué)技術(shù)因素4文化因素5政治因素人力資源開發(fā)與管理的內(nèi)部環(huán)境1工作的性質(zhì)2工作群體3領(lǐng)導(dǎo)者與監(jiān)督者4員工5人事政策6組織文化14、社會、組織、個人各自的發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)協(xié)調(diào)是人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)系統(tǒng)。15、組織計劃、人力資源分析、業(yè)績評定、資源需要與現(xiàn)狀分析、職業(yè)生涯發(fā)展、員工與管理者溝通和對話、計劃的實現(xiàn)、檢測和評估等構(gòu)成人力資源要素系統(tǒng)。16、人力資源開發(fā)與管理的職能與發(fā)展趨勢是什么。人力資源管理的職能分為戰(zhàn)略職能和經(jīng)營職能?，F(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢（1）人力資源管理重心轉(zhuǎn)移（2）人力資源管理原則和方法不斷創(chuàng)新（3）人力資源管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、現(xiàn)代化。第二章第二章人力資本投資與人力資源開發(fā)人力資本投資與人力資源開發(fā)1、人力資本是指人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。人力資本是繼工業(yè)經(jīng)濟之后，與新的社會形態(tài)相對應(yīng)的新的資本形式，它意味著向人投資而不是向資本投資成為社會經(jīng)濟領(lǐng)域的主導(dǎo)現(xiàn)象。2、人力資本的特征（1）人力資本以人身為載體（2）人力資本具有主體性和意志性（3）人力資本的無形性（4）具有非經(jīng)濟價值性3、人力資本的思想最早是由古典政治經(jīng)濟學(xué)家提出來的，古典政治經(jīng)濟學(xué)家的鼻祖威廉配第提出了勞動創(chuàng)造價值的觀點?，F(xiàn)代人力資本理論的創(chuàng)始人被認(rèn)為是美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨和貝克爾，在人力資本投資率研究方面做出貢獻(xiàn)的是明賽爾，而對人力資源要素作用進行了計量分析的則首推丹尼森。4、人力資本理論與人力資源管理。20世紀(jì)90年代以來，西方發(fā)達(dá)國家中知識經(jīng)濟興起的趨勢已日漸明朗，企業(yè)的外部競爭環(huán)境發(fā)生了重大變化，企業(yè)的生存模式也開始隨之轉(zhuǎn)變，企業(yè)人力資源管理思想和方法出現(xiàn)了新的飛躍。其一人力資源管理重心不斷轉(zhuǎn)移，既由以物為中心向以人為中心的管理轉(zhuǎn)移；其二人力資本理論成為人力資源管理的基礎(chǔ)理論，它開始全面介入企業(yè)管理。人力資本理論的引入對企業(yè)人力資源管理實踐的影響主要表現(xiàn)在（1）激勵機制的重塑（2）企業(yè)管理重心的轉(zhuǎn)移（3）管理內(nèi)容的變化5、人力資本投資的概念與特征。人力資本投資是指投入到勞動者身上的，能提高勞動者知識與技能，并能影響勞動者未來貨幣收入和物質(zhì)收入的各種投入。特征（1）人力資本投資是對人的投資（2）人力資本投資的重要方式是消費（3）人力資本投資具有長期性的特征（4）人力資本投資具有多個投資主體6、人力資本投資的形式（1）教育投資（2）在職培訓(xùn)投資（3）衛(wèi)生保健投資（4）人力資本流動投資7、人力資本投資的主體主要有家庭和個人主體；企業(yè)主體；政府投資主體。8、影響人力資本投資的因素（1）個體因素（2）時間因素（3）家庭因素（4）社會因素（5）市場因素9、人力資本投資決策的分析方法（1）凈現(xiàn)值法（2）內(nèi)部收益率法10、人力資源開發(fā)的概念。廣義的是指國家或企業(yè)對所涉及范圍內(nèi)的所有人員進行正規(guī)教育、智力開發(fā)、職業(yè)培訓(xùn)和全社會的啟智服務(wù)，即培植人的知識、技能、經(jīng)營管理水平和價值觀念，并使其潛能不斷獲得發(fā)展和得到最充分的發(fā)揮的過程。通常是指以國家為主體的宏觀人力資源開發(fā)。狹義的是指專職組織的人力資源開發(fā)，是指組織通過向其員工提供各種學(xué)習(xí)機會和活動，以改進員工的能力水平和組織業(yè)績的一種有計劃的連續(xù)工作。通常指以組織為主體的微觀人力資源開發(fā)。無論是宏觀還是微觀都具有兩個基本特征。其一人力資源開發(fā)具有人力資本投資的基本性質(zhì)。任何人力資源開發(fā)活動都要有成本支出，既投資性支出。其二人力資源開發(fā)的結(jié)果是員工和組織以及全社會的人力資本水平或存量的提高。11、人力資源開發(fā)的內(nèi)容（1）生理素質(zhì)開發(fā)（2）心理素質(zhì)開發(fā)（3）品德素質(zhì)開發(fā)（倫理開發(fā)）（4）職業(yè)能力開發(fā)12、人力資源開發(fā)的方法。（1）職業(yè)開發(fā)。是指以員工的職業(yè)生涯為對象的人力資源開發(fā)活動。